人力资源招聘与甄选.doc
第4章 招募与甄选doc
第四章招募与甄选对微软的最大挑战，是迅速发掘和雇佣最优秀的人才。
——比尔。
盖茨学习,目标1.了解招募、甄选及人员素质测评的概念及其在组织中的作用。
2.熟悉人员素质测评的内容和程序。
3.掌握招募的渠道和方法。
4.掌握甄选的方法和技术。
5.掌握人员素质测评方法和常用工具。
6.掌握招聘成本、招聘质量与招聘效果的评估方法。
引言20世纪90年代初，IBM公司陷入危机，董事长兼CEO决定退休。
随后，公司成立了猎头委员会，作为寻找合适的CEO人选的“伯乐”。
猎头委员会针对CEO岗位提出了15项要求，构成了一个胜任能力模型的基本框架。
如何构建这个胜任能力模型呢？这是猎头委员会工作的关键，因为它构成了“伯乐相马”的主要标准。
若标准失据，“相马”必败无疑。
一般认为，作为IBM这样一家大型IT企业的CEO，必然要是该行业内的资深人士，有着广泛的人脉关系，具有信息和高科技行业的工作经验。
猎头委员会会依据这些能力要求，筛选出了125位候选人，杰克韦克奇、比尔盖茨等统统在内。
但这场声势浩大的“相马”活动的最终结果却出人意料，猎头委员会选自了全无行业经验的郭士纳，这显然不符合“具有IT行业经验”的要求。
猎头委员会认为，IBM目前真正需要的是一位变革性企业的领导人，能够从战略和文化层面推行改革，是IBM起死回生。
所以在“具有信息和高科技行业的工作经验”这个标准后面还有一个注解，即“杰出的商业领导人不受此条件限制”，而郭士纳在候选名单中的代号就是“有能力的人”。
猎头委员会对企业面临的问题和CEO岗位所需胜任能力的精准判断，以及敢于突破“CEO必须是行业资深人士”传统的勇气，是一位优秀伯乐所必需的。
这种基于能力的人才甄选，也是提高人力资源管理水平的必由之路。
——资料来源:祖太明. 伯乐相马“三部曲”，北大商业评论，(2009-07-25).Http://www.pkubr.c om/Management/Article.aspx/35.由于高层管理人员的失误，使得曾经号称“蓝巨人”的IBM公司濒临绝境，而临危受命的郭士纳在短短的时间内使得IBM公司死而复生，这说明企业高层管理者的选聘对企业生存发展所起的至关重要的作用。
人力资源管理中的招聘与甄选
人力资源管理中的招聘与甄选在现代企业的经营过程中，人力资源的重要性愈发凸显，而人才的招聘和甄选则成为整个人力资源管理的核心环节。
因此，如何有效地进行招聘和甄选，已经成为影响企业人力资源管理质量的重要因素之一。
一、招聘与甄选的重要性招聘和甄选是一个相互补充的过程，也是企业获得合适的人才的必要手段。
首先，招聘和甄选的主要目的在于获得符合企业需求的员工，进而为企业提供有效的劳动力。
其次，招聘和甄选是企业与外界互动的一个重要载体，尤其是对于新兴企业、创业者来说，招聘和甄选是扩大社会影响力和树立企业形象的重要途径。
在人才招募方面，每个企业都应根据自身的特点和需求制定合适的招聘计划，提高招聘效率和质量。
而在大量的求职者中，经过甄选，最终企业能找到最佳人选，从而提高企业的生产效率和发展速度。
因此，招聘和甄选实际上对于企业的发展至关重要。
二、招聘与甄选的流程1.招聘流程招聘流程应该尽量规范化和标准化，整个流程分为以下几个环节：招聘计划制定、招聘方式确定、职位描述和要求明确、简历筛选、面试、录取和入职。
在确定招聘计划时，企业可以根据市场情况、行业需求和企业战略规划，规划招聘人数和职位需求。
在招聘渠道上，企业可以通过内部员工推荐、招聘网站、社交媒体、校园招聘等多种渠道开展招聘工作。
在职位描述和要求明确的环节中，重点在于明确该职位的基本要求和关键能力。
在简历筛选阶段，应该结合岗位要求，筛选出一部分具备初步资格的人才。
面试环节是招聘中最重要的一环，包括初试、复试、终试等等，通过面试，企业能更好地选择到合适人才。
2.甄选流程甄选的目的是选择适合企业发展的人才，主要包括素质、能力、性格、经验等多方位因素的考察。
在甄选流程中，主要包括以下几个环节：简历筛选、笔试、面试和背景调查。
在简历筛选环节，主要是检查应聘者的基本身份信息和教育背景，以及社会实践是否符合招聘岗位。
在笔试环节，主要考查应聘者的专业知识和实际能力。
在面试环节中，企业可以从应聘者的行为、态度、思路和应对能力等方面综合考察应聘者的素质和能力。
人力资源招聘与甄选(一)
人力资源招聘与甄选（一）引言概述人力资源招聘与甄选是组织中至关重要的环节之一。
有效的招聘和甄选流程能够帮助组织吸引并选择到最适合的员工，从而提升组织的绩效和竞争力。
本文将就人力资源招聘与甄选的相关内容进行探讨。
一、明确招聘需求1. 定义岗位需求：对于招聘的岗位，明确其职责、资质和技能要求。
2. 编制岗位描述：详细描述岗位的职责、工作条件和薪资待遇，为招聘过程提供重要参考。
3. 确定招聘数量：根据组织需求和预算，确定所需招聘的人数。
二、制定招聘策略1. 确定招聘渠道：根据岗位和人才需求，确定合适的招聘渠道，如招聘网站、社交媒体等。
2. 设计招聘广告：撰写吸引人才的招聘广告，突出岗位亮点和福利待遇，以吸引目标人群。
3. 建立人才库：建立和维护人才库，方便随时找到合适的人才。
三、筛选简历和初试1. 筛选简历：根据岗位要求，对收到的简历进行筛选，确定符合条件的候选人。
2. 进行初试：与候选人进行面试，了解其背景、技能和适应性，筛选出最适合的人选。
3. 进行专业测试：对某些岗位需求特殊技能的候选人，可以进行专业测试，衡量其能力水平。
四、进行终面和背景调查1. 终面面试：由高层管理人员或决策者与候选人进行最终面试，评估其与组织的匹配度和潜在发展能力。
2. 进行背景调查：核实候选人提供的资历、经验和推荐人，了解其过去的工作表现和可靠性。
五、做出最终决策和入职安排1. 决策选人：综合考虑候选人的综合素质和面试表现，做出最终选用决策。
2. 发放录用通知书：通知被选中的候选人，并就薪资、福利等事项进行协商。
3. 安排入职事宜：为新员工安排入职培训、行政手续和工作安排，确保顺利融入组织。
总结人力资源招聘与甄选是一个复杂的过程，需要明确需求、制定策略、筛选简历、进行面试、进行背景调查，最终做出最佳决策和入职安排。
一个优秀的招聘和甄选流程能够帮助企业选到最适合的人才，为企业的发展提供有力支持。
人力资源招聘与甄选方案模板
人力资源招聘与甄选方案模板一、背景介绍在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源的招聘与甄选过程变得至关重要。
合理的招聘与甄选方案能够帮助企业找到最适合的人才，提高组织的整体绩效和竞争力。
本文将提供一份人力资源招聘与甄选方案模板，为企业在人才引进方面提供参考。
二、招聘需求分析在执行招聘计划之前，HR部门应对企业的人才需求进行充分的分析和了解。
下面是招聘需求分析的主要内容：1. 职位分析对所需职位的职责、技能要求、学历背景等进行详细分析，形成职位描述。
2. 组织结构分析了解招聘职位在组织中的位置、上下级关系，明确该职位的工作范围和层级。
3. 环境分析了解行业发展趋势、竞争对手的情况，以及人才市场的供求状况，为制定招聘策略提供依据。
三、招聘渠道选择选择正确的招聘渠道能够帮助企业找到更精准的候选人。
下面是一些常见的招聘渠道：1. 网络招聘通过各大招聘网站发布职位信息，如智联招聘、前程无忧等。
2. 媒体招聘在报纸、杂志等媒体上发布招聘广告，吸引更多的求职者关注。
3. 校园招聘参加高校招聘会，与应届毕业生进行面对面交流，挖掘潜在人才。
4. 内部推荐通过内部员工的推荐，发掘企业内部的人才资源。
四、候选人筛选在收到候选人的简历后，HR部门需要对其进行筛选。
下面是筛选候选人的步骤：1. 简历筛选根据职位要求和岗位描述，对简历进行初步筛选，选出与要求匹配度高的候选人。
2. 面试安排与筛选出的候选人进行电话或邮件联系，安排面试时间。
3. 面试评估面试官对候选人进行面试，采用多种面试方法，如行为面试、技能测试等，全面评估其能力。
4. 终面确定在候选人通过初次面试并通过其他评估步骤后，与高层管理人员进行最后的面试，确定录用候选人。
五、录用与入职确定最终候选人后，HR部门需要完成以下步骤：1. 录用通知向候选人发出正式录用通知，并就薪资、福利、工作地点等事项进行沟通和确认。
2. 入职前准备为候选人提供入职所需的相关材料，如员工手册、合同、入职培训等。
招聘与甄选 招聘与甄选的程序(人力资源管理课件)
全国性人才(中国) (经理、高级技术人员)
地区性员工(华北地区) (专业技术人员、一般管理人员)
所在地员(本地) (操作工、一般职员)
招聘的范围示意图
制定招聘计划
3 招聘的时间
招聘时间
由于招聘工作需要耗费一定的时间，再加上甄选录用和岗前培训的时间，企 业要合理地确定招聘时间，以保证职位空缺的及时填补。
制定招聘计划 录用
招聘工作的程序
招募 甄选
确定招聘需求
01 PART
确定招聘需求
确定招聘需求是整个招聘活动的起点。
招聘需求包括两方面：
A 数量
数量(空缺职位)
质量 B
质量(所需要具备的任职 资格与胜任素质等)
制定招聘计划
02 PART
制定招聘计划
招聘计划主要包括以下几个方面的内容： 招聘的规模、招聘的范围、招聘的时间和招聘的预算，
第二，新员工所在部门的管理者还需要帮助新员工明确职责，熟悉与工作相关的各类 事情；
第三，企业还应该开展新员工培训，帮助新员工了解企业的历史、现状和未来发展计 划、工作流程等；
第四，新员工要到相关部门办理各类手续。
录用
4 试用和正式录用
试用和正式录用
新入职的员工，在签订劳动合同后，根据劳动合同法的规定，有一段试用期。 如果试用合格，试用期满要根据劳动合同法办理转正手续。 在办理完转正手续后，员工就成为企业的正式员工，开始承担正式员工的责
招募
招聘人员在回收应聘资料的过程中，还应当进行初步的筛选。 初步筛选剔除的人员只是不符合此次招聘的要求而已，对于这些人员的信息，企业应 当保留起来建立一个专门的招聘信息库，以后进行招聘时可以使用这些信息，避免重 复工作，还可以提高招聘的速度。
人力资源人员招聘与甄选
人力资源人员招聘与甄选人力资源人员招聘与甄选随着社会的发展，企业对人力资源的重视程度也越来越高。
人力资源人员作为企业中非常重要的一部分，对于企业的发展起着至关重要的作用。
因此，企业在人力资源人员招聘与甄选过程中，需要慎重选择，并采取一些措施确保招聘到合适的人才。
首先，企业在招聘之前，需要明确该岗位所需的人才素质。
人力资源人员需要具备一定的专业知识和技能，例如，熟悉劳动法律法规、掌握招聘和培训等相关工作的经验。
此外，他们还需要具备较强的沟通能力、团队合作精神、观察分析和问题解决能力等。
只有明确了需要的素质，企业才能在招聘时有针对性地进行。
其次，企业可以通过多种渠道发布招聘信息，以吸引更多的人才申请。
除了传统的报纸、网站等方式外，企业还可以利用社交媒体和专业招聘平台等进行招聘推广。
这样可以提高招聘活动的曝光度，吸引更多合适的人才投递简历。
在收到简历后，企业需要对申请者进行筛选。
筛选过程中，可以通过简历的内容、申请者的工作经历、学历、专业背景等进行初步的评估。
初步筛选后，企业可以通过电话或视频面试，了解申请者的个人情况、能力和性格，进一步确定是否符合岗位要求。
针对符合岗位要求的人才，企业可以组织现场面试。
面试时，可以通过提问、案例分析等方式，考察申请者的能力，包括沟通能力、团队合作能力、问题解决能力等。
同时，面试过程中还可以根据不同岗位的特点设计相应的测评工具，如情境模拟、角色扮演等，以更直观地了解申请者的工作能力。
除了面试外，企业还可以通过组织小组讨论、集体面试等方式加深对申请者的了解。
小组讨论可以考察申请者在团队中的协调能力和领导能力，而集体面试可以考察申请者在集体中适应能力和沟通能力。
最后，企业需要在招聘结束后进行岗位的服从性培训，以帮助新员工尽快适应工作环境。
培训内容可以包括公司文化、业务流程、工作规范等。
这样可以提高新员工的工作效率，为企业的发展做出更大的贡献。
综上所述，人力资源人员的招聘与甄选是企业发展中的重要环节。
人力资源管理第四章-招聘与甄选-2、甄选(笔试、面试)
➢小组面试（多对一）——从多种角度对应聘者进 行考察, 提高面试结果的准确性, 克服个人偏见, 但 往往给应聘者较大压力, 提问思路不一致, 当面试官 交替提问时, 容易打乱思路。
➢集体面试（多对多）——效率较高, 主考官在面 试前要对应聘者有大致的了解, 在面试时应善于观 察、善于控制局面
➢ 4）依据面试的组织形式不同划分
➢ 压力面试——以敌意的或具有攻击性的问题来观 察应试者的反应, 了解应聘者承受压力、情绪调整、 应变、解决紧急问题的能力, 两种方式——找茬和 追问到底；
➢ BD面试（行为描述面试）——针对应聘者过去发 生的事情进行询问, 通过了解应聘者在做这些事情 时的方法, 判断应聘者的行为方式、思维方式和能 力素质, 并对其描述的真实性进行验证。面试官会 考察事件细节, 所以不要自以为聪明地“准备例子”, 一定要是真实发生的。
• 2）逻辑推理: 根据已有的信息发现和理解事物之 间的关系，做出分析和判断的能力，例: 市场总监 对本组织与竞争对手的营销方案进行分析判断
• 3）数量关系: 对事物之间的数量关系做出分析、 理解和判断的能力，对数字的敏感性，例: 会计对 组织收入、支出、成本等计算
• 4）知觉速度: 对各种视觉符号（数字、子母、文 字等）快速而准确的觉察、比较、转换、加工的 能力，例: 校对员对文字的校对
• 8）手指灵活性: 用手指完成精细动作的能力，例: 生产线上的工人焊接精密的电路板
• 个性特征: 个体具有的独特的、稳定的对待现实的 态度和习惯化的行为方式，是一个人区别于其他 人的稳定的心理特征，是在先天、后天因素的交 互作用下形成的。
人力资源招聘和甄选流程指南
人力资源招聘和甄选流程指南人力资源招聘和甄选流程是组织寻找并录用合适人才的关键过程。
本指南将为您提供一个详细的招聘和甄选流程框架，帮助您在寻找合适员工的过程中更加高效和有序。
1. 需求分析在开始招聘之前，你需要对所需职位进行需求分析。
首先，明确该职位的具体职责和要求，并确定该职位在组织中的重要性和地位。
其次，评估现有团队的人员构成，确定招聘的目标。
2. 岗位描述和招聘广告基于需求分析的结果，编写一个清晰准确的岗位描述，其中包括职位职责、技能要求、学历要求和薪酬范围等信息。
接下来，根据岗位描述编写招聘广告，注意语言精炼、吸引人的表达，以吸引目标人才的关注。
3. 招聘渠道在选择招聘渠道时，需要考虑适合该职位和目标人群的平台。
例如，在招聘高级管理岗位时，可以选择行业相关的职业网站或猎头公司。
此外，您还可以利用社交媒体平台、校园招聘和内部推荐等渠道多样化招聘。
4. 筛选简历一旦收到应聘者的简历，您需要进行筛选以确定哪些候选人符合要求。
通过对简历中的工作经历、教育背景和技能进行筛选，选择出最合适的候选人进入下一轮面试。
5. 面试面试是确定最佳候选人的重要环节。
在面试过程中，您可以采用多种方式，如电话面试、视频面试或面对面面试。
面试问题应与岗位需求紧密相关，旨在了解应聘者的能力、经验和适应能力。
6. 背景调查在确定最终候选人之前，进行背景调查是必要的。
通过联系前任雇主、核实教育背景和参考人员，您可以获取关于候选人可靠性和适应性的必要信息。
7. 录用决策综合考虑面试表现、背景调查结果以及候选人的技能和潜力，作出录用决策。
此时，您需要与其他相关部门进行沟通，确保录用决策与组织整体战略的一致性。
8. 录用和入职一旦决定录用某候选人，您需要向其发出录用通知，并就工作条件、薪资福利进行协商。
在入职前，您还需要提供与组织相关的必要文件和培训计划。
9. 跟进评估和反馈招聘和甄选过程并不仅仅在录用决策后结束。
在新员工入职后，跟进评估也是一个重要环节。
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人力资源计划计划与招聘第一讲：招聘概述一、员工招聘的含义：员工招聘就是指组织为了实现生存和发展的需求，根据人力资源规划和工作分析提出的人员需求数量与素质要求的结果，以最适合的成本投入寻找和吸引符合岗位胜任要求，并有意向任职的足够数量的合格人员和有潜质的人才，通过科学的甄选，最终录用的过程。
二、为公司聘用合格人才的过程：吸引应聘者→对应聘者进行甄选→录用合适的应聘者→评估招聘的效果与效率。
三、招聘的流程及其工作内容1、准备阶段：人力资源规划、工作分析/胜任素质模型分析→提出招聘需求2、招募阶段：（招募计划的制定和审批→招募渠道选择→招聘信息发布与应聘信息收集）→获取应聘者3、甄选阶段：（进行初步甄选→进行面试→进行深度甄选）→识别应聘者4、录用阶段：（录用决策与确定薪酬→签订劳动合同→新员工入职与培训→试用期考察→正式录用）→确定入职者5、评估阶段：评估与总结四、有效招聘的意义（一）招聘对组织有何意义？1、补充新鲜血液，实现组织战略目标；2、确保高质量的人才，提高组织核心竞争力；3、降低招聘成本，提高招聘效率；4、展示组织文化，树立良好形象；5、减少人员离职，增强组织凝聚力；6、促进合理流动，优化资源配置。
（二）对应聘者的意义：1、可以获得公平竞争的机会；2、可以获得自我认识的机会；3、可以获得自我发展的机会。
五、招聘的原理：匹配原理1、个人与岗位匹配：能力与知识2、个人与组织匹配：文化与价值观3、个人与团队匹配：人格与气质特征六、员工招聘的发展趋势基于胜任力的招聘；基于战略的招聘；专业化倾向；招聘的e化第二讲：人力资源规划一、人力资源规划的含义人力资源规划，是指根据组织发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。
二、人力资源规划的类型1、按照期限长短划分：长期规划（5年以上）、中期规划（3-5年）、短期规划（1年）。
2、按内容性质划分：宏观人力资源规划、微观人力资源规划。
三、人力资源规划的具体工作与流程1、组织发展目标与战略规划：内外部环境分析2、现有人力资源存量分析：统计现有人力资源的数量与质量，找出与组织目标规划实现的差距3、人力资源需求与供应预测：近期与未来组织人力资源需求与供应预测4、规划与人事行政活动的实施：录用、任用、绩效评价、职业规划、培训、薪酬、晋升、辞退、退休5、人力资源规划的评价：评价人力资源规划的成效；随着组织目标的调整，修正人力资源规划四、人力资源预测方法：需求预测HR需求的定性预测方法：零基预测法：适用于短期预测，只要有岗位空缺时安排补缺即可。
经验预测法：根据以往的经验对人力资源进行预测规划，基层管理人员将未来生产任务转化成人员需求。
德尔菲法：在不记名的情况下，向若干专家寄发调查表，分别征询意见，然后将意见收集起来，运用数理统计的方法，进行分析归纳，预算处各种数据的平均值和标准差，再把较集中的意见反馈给专家，让专家们慎重地修正自己的意见。
记过多次反馈，使大多数专家的意见趋于集中，从而获得预测结果。
HR需求的定量预测方法：人力资源比率分析：通过事先确定的员工数目与某些指标（如产量、销售额、机床数等）之间的比率，来推算人员的需求数量。
人力资源成本分析：从成本的角度对未来人力资源的需求数量进行预测。
测算的公式为：NHR=TB/[（S+BN+W+O）*（1+a)]公式说明：NHR：需求的人员数；TB：人力资源总预算；S：当前的人均工资 BN：当前的人均奖金；W: 当前的平均福利；O: 当前的人均其它支出a:预测年份人力成本较当前成本的增长率人力资源需求的回归分析：利用人力资源需求量与其影响因素之间的函数关系，预测未来人力资源的需求量。
基本公司为：Y=a+bX（Y：人员数量；X：产品产量）人力资源劳动定额分析：依据劳动者在单位时间内应完成的工作量和组织计划的工作任务总量推测出所需要的人力资源数量。
公式为：NHR=W/q(1+R)（NHR：需求的人员数；W：工作任务总量；q:当前劳动定额；R：生产率变量系数）五、人力资源预测方法：供给预测人力资源供给预测的程序：第一，对现有人力资源的预算；第二，对组织内人员流动的分析；第三，事先掌握组织内员工晋升和内部调动的情况，保证工作和职务的需要，进行必要的前馈控制管理；第四，掌握组织员工的供给来源和渠道。
1、内部人力资源供给预测：1）员工满意度调查与忠诚度调查：旨在估算可能的员工流失率水平2）员工档案调查：年龄、教育程度、工作经验、技术水平、发展潜能3）接替继任计划：运用继任卡法，以分析和设计组织内各主要管理岗位的人员供应状态。
4）流动可能性矩阵分析：借助流动可能性矩阵分析图，了解内部员工在一定时间内流动状况，以便于预测内部人力资源可能的供应量。
2、外部人力资源供给预测影响人力资源供给的外部因素：当地的失业率水平、同种类型劳动力向外地市场的流动量、本地教育系统毕业生数量、交通运输发展状况、与其他地区相比本组织的报酬水平和工作环境、就业量以及组织在一般公众中的形象等。
六、制订人力资源规划方案一般包括一个蓝图式的总规划和人员招聘、配置、流动、培训、薪酬等具体职能的详细规划。
熟悉企业战略及所需的理想人力资源状况了解企业内外部人力资源供给状况全面制订人力资源规划：招募与配置、培训与开发、薪酬与福利、员工关系人力资源规划的控制与评估：定时评估、择机调整第三讲: 工作分析一、工作分析的含义工作分析是人力资源管理的一项核心基础职能，以组织的职位为研究对象，旨在确定各职位在组织中的工作内容、工作器械、职责权限、工作关系、业绩标准、工作环境、人员要求等基本因素的过程。
二、工作分析的基本程序1、确定工作分析的目标；2、确定工作分析的执行者；3、选择有代表性的职位来进行分析；4、收集工作分析所需要的信息资料；5、编写工作说明书和工作规范工作分析的目的：设定考核与薪酬标准、预算HR成本、设计组织结构、设定招聘标准、明晰工作职责、制定员工培训计划。
三、工作分析的目的及其分析重点1、组织优化：强调对工作职责、权限的明确界定；强调将工作置于流程与战略分解体系中来重新思考该职位的定位；强调职位边界的明晰化。
2、招聘甄选：强调对工作所需教育程度、工作经验、知识、技能与能力的界定，并确定各项任职资格要求的具体等级或水平。
3、培训开发：强调工作典型样本、工作难点的识别；强调对工作中常见错误的分析；强调任职资格中可培训部分的界定。
4、绩效考核：强调对工作职责以及责任细分的准确界定，并收集有关对各项职责与任务的重要程度、过失损害的信息，为考核指标的提取以及权重的确定提供前提。
5、薪酬管理：强调对于薪酬决策有关的工作特征的评价分析，包括职位在组织中的地位及对组织战略的贡献、工作所需的知识、技能与能力水平、工作职责和任务的复杂性与难度、工作环境条件、工作负荷与强度的大小。
四、工作分析的方法观察法、访谈法、调查问卷法、工作日志法、关键事件法、工作实践法等。
访谈法：访谈对象 1、对从事特定工作的员工进行访谈对从事特定工作的员工群体进行访谈 3、对了解特定工作的主管人员进行访谈访谈法：成功的关键 1、尽快与被访者建立融洽的关系 2、直接而客观3、结构化的问题清单4、检查并核对资料问卷法：通过让员工填写问卷来描述其工作，封闭式问卷设计、开放式问卷设计观察法：1、适用于主要由身体活动构成的工作，如门卫、流水线作业等2、不适于包含大量脑力活动的工作，如律师、工程师、教师等日志法：要求工作承担者每天记录现场工作五、编写工作说明书特定岗位工作内容的正式文件，通常包括：1、工作描述：工作标识、工作概述、工作联系、工作权限、绩效标准、工作条件2、工作规范：规定从事特定岗位的人应具备的条件工作规范的来源：1、主观的判断：勤勉、精确、出勤2、统计分析：统计表明某些特征与工作绩效相关（身高、视力、手指灵活性等）第四讲: 胜任力模型及其构建一、胜任力的含义:胜任力是个体所具备的、能够以之达成或预测优秀工作绩效的内在基本特征和特点。
它可以包括动机、特质、自我概念、态度、价值观、具体知识、技能、认知方式和行为模式等要素。
简单地说，胜任力就是决定个体在既定职位上能够达成优秀工作成果的那些独特的内在特点。
麦克莱兰,Competency：能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。
二、胜任力的特点人的综合特质；与工作绩效高度相关；以行为的方式体现；可持续预测未来行为。
胜任力冰山模型(Spencer, 1993)三、胜任力模型定义：为了高效完成某项工作所需的胜任力特质组合。
四、四种典型的胜任力模型：1、统一胜任力模型：适用所有员工与岗位；体现组织文化与价值观2、岗位胜任力模型：适用特定的岗位；如营销部经理3、职级胜任力模型：适用某一个特定的职级；如分公司经理,部门经理4、职簇胜任力模型：适用某一类岗位、如销售人员胜任力模型五、胜任力模型的建立【工作胜任力评估法(JCAM)】：确定绩效标准（销售,利润,客户满意度等）→建立标准样本（一般经理,优秀经理等）→收集数据信息（BEI,问卷,评价中心等）→分析数据信息（结果编码,问卷分析）→建立胜任力模型（确定胜任力,等级并加以描述）→验证模型（BEI,问卷,评价中心等）六、基于胜任力模型的招聘与甄选优势高绩效：胜任力高一个标准差,销售绩效高47%以上高回报：基于胜任力模型的甄选回报高达2300%七、基于胜任力模型的招聘与甄选程序：HR人员具备专业素质→明确各方要求及职位本身要求；→根据验证过的胜任力模型修正工作规范→确定高绩效应聘者的来源渠道→根据胜任力模型制定甄选标准；行为面试→运用辅助评价工具→背景审核与聘任决定。
第五讲: 招募计划一、招募计划1、招募的规模：金字塔模型（底层到顶层：吸引1000→笔试100→面试30→录用6）2、信息发布范围：全球>全国>全省>本地3、招募时间：信息尽早发布4、招募预算5、招募渠道6、招聘团队人选7、招聘策略：聪明人/常人二、校园招聘简要流程：确定需求→拜访学校→招募行程→会前布展→报告会→接受简历→笔试→面试→确定录用→签订协议。
三、校园招聘成功秘笈现场参观；负责接待的人员；提供相关信息；及时雇佣；信息跟踪四、如何吸引人才：高工资与高福利；良好的组织形象；稳定性与安全感；工作本身的成就感；更大的责任或权力；工作- 生活平衡五、组建招聘团队六、构建高效的招聘团队：1、目标清晰统一；2、人员特质互补；3、互信；4、内部沟通良好；5、技能：表达能力、观察能力、HR测评技术第六讲: 招募渠道一、招募渠道的类型1、内部招募：通过职位公告,岗位竞聘等方式在组织内部招聘新员工；90%以上的管理职位由此种方式补缺内部招募的方式：1）内部晋升：接班计划图2）岗位轮换：丰田公司，管理岗位5年一换3）内部竞聘：新官上任,打破原有格局；领导意见不统一；员工有强烈的自我展示欲望；激发员工的积极性2、外部招募：从组织以外选拔所需人选外部招募的方式：1）广告 2）校园招聘 3）就业服务机构 4）高管代理招募机构5）网络招聘 6）员工推荐：Intel奖励员工内部推荐二、招募广告设计的AIDA原则：Attraction: 吸引注意 Interest: 引发兴趣Desire: 激发愿望 Action: 鼓励行为三、内外部招募的优缺点内部招募的优点：员工发展机会；增强互信；提高积极性；节约成本；快速融入内部招募的缺点：选择面小；被拒绝者受挫；近亲繁殖,缺乏创新；制造部门间矛盾外部招募的优点：选择面大；引入创新思维；形成危机意识；树立企业形象外部招募的缺点：易选错人；打击员工积极性；融入困难第七讲: 人员甄选人员甄选的含义：对应聘者的综合素质进行测量与评价,从而选择合适的应聘者的过程。