软件开发项目管理.ppt.ppt
合集下载
GJB2786A军用软件开发通用要求ppt课件
.
• 软件配置管理 • 软件产品评价 • 软件质量保证 • 纠正措施 • 联合评审 • 测量和分析 • 风险管理 • 保密性有关活动 • 分承制方管理
• 与软件独立验证和确认机构 联系
• 与相关开发方协调 • 项目过程改进
16
详细要求
5.1---
概述
软件开发过程包括5.2~5.27规定的26项活动，描述顺序并不表示活动执行 的顺序，活动执行顺序依赖于所选择的生存周期模型；
其结果应包括GJB 438B 一2009 中系统／子系统规格说明（SSS）规定的全 部适用项
30
.
系统设计
策
5.5.1---系统级设计决
开发方应参与定义和记录系统级设计决策，其结果应包括GJB 438B-2009 中 系统／子系统设计说明（SSDD）内有关系统级设计部分中全部适用项；
有关接口设计可以包含在SSDD 中，也可以包含在接口设计说明（IDD）中；
13
.
软件开发一般要求
4.2.6---决策理由的记录
开发方应记录在软件需求分析、设计、实现和测试中作出重要决策的理由， 这些记录对保障机构有用；
决策理由应包括所考虑的折中情况、分析方法和决策所用的准则；
这些理由应记录在文档、代码注释或其他将移交给保障机构的媒体中；
“重要决策” 的含意应在软件开发计划中加以描述，作出这些决策的理由应 在软件开发计划中指出。
4.2.1---软件开发方法
软件开发的全部活动，开发方应采用文档化的系统方法。这些方法应在软 件开发计划中给与描述或引用；
9
.
软件开发一般要求
4.2.2---软件产品标准
开发方应使用标书需求、设计、编码、测试用例、测试规程和测试结果的 标准；
• 软件配置管理 • 软件产品评价 • 软件质量保证 • 纠正措施 • 联合评审 • 测量和分析 • 风险管理 • 保密性有关活动 • 分承制方管理
• 与软件独立验证和确认机构 联系
• 与相关开发方协调 • 项目过程改进
16
详细要求
5.1---
概述
软件开发过程包括5.2~5.27规定的26项活动，描述顺序并不表示活动执行 的顺序，活动执行顺序依赖于所选择的生存周期模型；
其结果应包括GJB 438B 一2009 中系统／子系统规格说明（SSS）规定的全 部适用项
30
.
系统设计
策
5.5.1---系统级设计决
开发方应参与定义和记录系统级设计决策，其结果应包括GJB 438B-2009 中 系统／子系统设计说明（SSDD）内有关系统级设计部分中全部适用项；
有关接口设计可以包含在SSDD 中，也可以包含在接口设计说明（IDD）中；
13
.
软件开发一般要求
4.2.6---决策理由的记录
开发方应记录在软件需求分析、设计、实现和测试中作出重要决策的理由， 这些记录对保障机构有用；
决策理由应包括所考虑的折中情况、分析方法和决策所用的准则；
这些理由应记录在文档、代码注释或其他将移交给保障机构的媒体中；
“重要决策” 的含意应在软件开发计划中加以描述，作出这些决策的理由应 在软件开发计划中指出。
4.2.1---软件开发方法
软件开发的全部活动，开发方应采用文档化的系统方法。这些方法应在软 件开发计划中给与描述或引用；
9
.
软件开发一般要求
4.2.2---软件产品标准
开发方应使用标书需求、设计、编码、测试用例、测试规程和测试结果的 标准；
研发项目管理(RDPM)方法简介
商 业 目 标
项目生命周期模型
项目组织模型
知识域 工具 模板 术语
项 目 文 化
定义：目标成本管理是指分析项目所交付产品的成本要求，明确产品目标成本 定义：价值管理是指分析、定义、管理项目的价值，包含项目产出的价值以及 的构成，选择并定义目标成本的实现方案，构建有成本竞争力的交付产品。 项目运作所产生的价值，即：对客户的价值和对组织带来的价值。
பைடு நூலகம்RDR4 RDR5
颜色: R153 G0 B0 内部使用字体 : FrutigerNext LT Medium 外部使用字体 : Arial 中文标题:30-32pt 颜色: R153 G0 B0 字体:黑体
客户 其他项目 竞争对手
项目管理流程
项目管理职能
项目经理 项目管理团队 项目管理支撑人员 子项目经理
项目相关的角色和团队， 及其职责、权力和活动
阶段、活动 、评审点
•研发项目 衡量标准 •与商业目 标对齐的原 则和方法
商 业 目 标
项目生命周期模型 项目组织模型 知识域 工具 模板 术语
项 目 文 化
基于华为 核心价值 观的项目 文化
十大项目管理知识域
以上架构将项目管理的目标、流 程、组织、方法、文化等相关要 素系统地贯穿起来，呈现了一个 完整的项目管理知识体系
• 项目管理能力是PSST的核心能力，急待提升
– 目前承载PSST体系开发项目交付责任的主体是开发代表、版本经理、PM，整 个PSST体系有近3000人，他们的项目管理能力决定了PSST的交付能力。目前这 部分人的项目管理能力建设非常薄弱，急待提升！
项目管理能力是PSST的核心能力，这个能力是长期的，是基本的。 我们的低效率与项目管理能力有很大的关系。我们要思考如何提升他们的效率？09年要系统建设项目 管理能力。 ---------------徐直军
新产品开发项目管理及产品开发流程介绍
产品 概念 开发 方案
新产 品概 念报 告
产品 战略 计划
油泥 模型
RP 数字 样车
项目 投资 确认 报告
RP 样车
数字 验证 样车
验证 样车
确认 样车
TTO 样车
PP 样车
量产 车
产品规划 概念开发及项目目标制定
阶段 性工 作概 要
产品设计及静态样车制造 可靠性试验 工艺设计&工装模具等开发调试 产品和过程验证
完成PP生 产验证及 评审确认 ，完成PV 试验验证 ，PP生产 签发即大 批量生产 启动
项目总签 发，完 成产品试 销及客户 评价，总 结经验教 训，下发 B图
二、福田汽车新产品开发流程简介
福田汽车产品开发流程图总揽
阶段
产品 规划 P1
概念开发
P2 主题 确定 P3 概念 批准 P4
设计工程
P5 P6 P7 工程 批准
新产品开发项目管理及产品开发 流程介绍
姜海涛 2011年11月
目
第一部分
录
福田汽车开发流程及交付物体系简介
一、产品开发流程的定义及目标 二、福田汽车新产品开发流程简介
三、福田汽车新产品开发流程交付物体系简介
四、六级制度
第二部分 新产品开发项目管理
一、项目管理职能和分工介绍 二、工程开发项目计划管理 三、项目组织及制度建设 四、项目过程管理
同步 开发
批量生产
需求研究—初步产品可行性研究—--概念设计—开发策划—----同步设计及虚拟验证—-----同步设计验证—---同步生产准备验证—-同步批产及试销验证
二、福田汽车新产品开发流程简介
福田汽车产品开发流程各节点管理界定
阶段 节点 节点 名称 产品 规划 P1
项目计划ppt课件
项目计划。项目计划是项目组织根据项目目标的规定，
对项目实施工作进行的各项活动做出周密安排。项目计 划围绕项目目标的完成系统地确定项目的任务、安排任 务进度、编制完成任务所需的资源预算等，从而保证项 目能够在合理的工期内，用尽可能低的成本和尽可能高 的质量完成
计划就如同航海图或行军图
项目计划的目的及作用
签合同
设备安装
精装修
验收
装修组
确定通讯设施
签合同
通讯安装
通讯组
经营方针会议
总体组
费用匡算 确定筹资方案 筹资1 筹资2 决算
筹资组
预算
组织设 计 组
机构设计
机构完善
② 职责分工说明式——规章制度式。 这是针对用框图加线条不能完整地表达清楚所有职责及 关系而产生的一种表达方式。
③ 混合式。
这种方式吸取了以上两种形式的优点
包含预算和责任者的WBS图
新设备安装运行 1000 5000万 王建新
总体设计 1100 1000万 设计部门
厂 址 分析 1110 500万 李岩 选 择 设计 1120 500万 李 德 伦
布局设计 1200 1000万 设备部门
机 器 布局 1210 700万 钱 江 林 工艺流 程设计 1220 300万 宋晓波 加工 1310 500万 纪成
项目计划围绕项目目标的完成系统地确定项目的任务安排任划围绕项目目标的完成系统地确定项目的任务安排任务进度编制完成任务所需的资源预算等从而保证项务进度编制完成任务所需的资源预算等从而保证项目能够在合理的工期内用尽可能低的成本和尽可能高目能够在合理的工期内用尽可能低的成本和尽可能高的质量完成的质量完成计划就如同航海图或行军图项目计划的目的及作用项目计划的目的及作用确定并描述各项任务活动范围确定并描述各项任务活动范围确定全部人员确定全部人员制定时间进度表制定时间进度表阐明必需的人力物力财力阐明必需的人力物力财力确定预算确定预算项目计划的目的项目计划的目的可以确立项目组各成员及工作的可以确立项目组各成员及工作的责任范围责任范围和地位和地位以及相应的职权以及相应的职权促进项目组成员及项目委托人和管理部门之间的促进项目组成员及项目委托人和管理部门之间的交流与沟通交流与沟通可以使项目组成员明确自己的奋斗可以使项目组成员明确自己的奋斗目标目标实现目实现目标的方法途径及期限标的方法途径及期限可作为进行分析协商及记录可作为进行分析协商及记录项目范围变化的基项目范围变化的基可以了解结合部在那里可以了解结合部在那里可以把叙述性报告的需要喊少到最低量可以把叙述性报告的需要喊少到最低量项目计划的作用项目计划的作用目的性目的性系统性系统性动态性动态性相关性相关性职能性职能性项目计划的原则项目计划的原则项目基准计划项目基准计划
软件工程-软件项目管理教材
✓引言 ✓项目组织 ✓风险分析 ✓软硬件资源需求
✓工作分解 ✓项目进度 ✓监控和报告机制
项目里程碑
▪ 一个项目里程碑就是一个软件过程活动的 终结。在每个里程碑都应该有一个正式的 可以提交给管理层的输出结果。
▪ 里程碑应代表该项目的一个特定的逻辑意 义上的阶段的终结。
▪ 里程碑的两个必要特征：
与软件开发进展相关联； 在完成时必须非常明显。
到左的逆序算出每个事件的LET
关键路径（CPM，Critical Path Method） ：
从起点到终点，可以有许多条路径，我们把耗时最长的路径
称作关键路径。关键路径耗时等于整个工程的耗时，因此，
要想缩短工程时间，就必须找出关键路径，并研究如何减少
关键路径的耗时。
8
5
2 6 3 6
11 4
03
8
▪ 写建议书没有固定的格式供参考，它是
一种经验性的技巧。
项目监督
▪ 项目监督是一种连续性的活动。管理人
员必须密切关注项目进展情况，将实际 进展和成本与原计划的进度和成本作比 较。
▪ 项目监督可以划分为：
✓正式监督 ✓非正式监督
项目规划
▪ 对软件项目的有效管理取决于对该项目
进展状况的全面规划。项目管理者必须 能预见可能出现的问题，并且准备好相 应的解决方案予以应对。
任务 分析
负责人
2000年
2001年
1 2 3 4 5 6 7 8 9 101112 1 2 3 4 5 6
▲ －－▲
测试计划
▲ －△
总体设计
▲－△
详细设计
△－－△
编码
△－－－△
模块测试
△－△
集成测试
《项目启动会PPT》
UFPMP虚拟项目评审
核心价值： 最佳业务实践 优化业务流程 知识贡献
UFPMP项目监控
UFPMP项目成果
实施价值－知识转移
贯穿全程的知识转移
规划阶段 蓝图设计 系统建设 及上线准备 系统切换 新系统持续支持
高级培训教育
应用级培训教育
•多层次、全过程的产品应用培训 •操作培训、项目管理、 •实施方法、工作准则及方法 •调研培训、方案培训、测试培训 •系统配置、流程、单据与报表等 管理层 项目小组 关键用户 项目小组、最 终用户及相关 业务人员
（填写突出主题的口号）
XXXX公司项目启动会
•用友软件股份有限公司
•职务 姓名
•2011年 月 日
讲演主题
个人及团队介绍
实施的价值
实施方法论
实施的目标及里程碑
成功的关键因素
用友公司介绍
用友软件（股票代码600588）成立于1988年。
亚太本土最大管理软件提供商，中国最大的管理软件、 ERP软 件、财务软件、集团管理软件、人力资源管理软件及小型管理软件 提供商。 提供从入门级企业到大型集团企业的全线管理软件：通、U6、 U8、U9、NC。 目前，中国及亚太地区超过60万家企业运行用友软件，每年超过 8万家企业选择用友软件，每天超过500万用户使用用友软件。 中国软件业最具代表性企业。“用友ERP管理软件”系“中国名 牌产品”。
见实施方法论，后面顾问会带领大家逐步走过 人 —— 观念转变、激励机制、资源调配；企业文化 —— 市场竞争意识、 团队精神；变革 —— 不符合市场经济要求的管理模式；效益 —— 实现项 目的目标效益；协调 —— 部门间的矛盾，定期工作会议；进度——参加阶
段项目会议，关注任务完成情况，顾问的项目汇报。
《软件工程与项目管理》课件_第5章
图5.6 信息内聚模块
(7) 功能内聚。若一个模块中各个部分都是为完成一项 具体功能而协同工作、紧密联系、不可分割的，则称该模块 为功能内聚模块。功能内聚模块是内聚性最强的模块。
2．耦合性 耦合性是对模块之间的相对独立性(互相连接的紧密程 度)的度量。它取决于各个模块之间接口的复杂程度、调用 模块的方式以及哪些信息通过接口。 一般模块之间可能的连接方式有七种，构成耦合性的七 种类型。不同类型耦合的强弱关系如图5.7所示。
析，确定系统具体的实施方案，然后进行结构设计，确定软件结构。 总体设计的一般步骤如下：
(1) 设计系统方案。 (2) 选取一组合理的方案。 (3) 推荐最佳实施方案。 (4) 功能分解。 (5) 设计软件结构。 (6) 设计数据库和文件结构。 (7) 制定测试计划。 (8) 编写概要设计文档。 (9) 审查与复审概要设计文档。
(5) 标记耦合。如果一组模块通过参数表传递记录信息， 则它们之间的耦合称为标记耦合。事实上，这组模块共享了 某一数据结构的子结构，而不是简单变量。这就要求这些模 块都必须清楚该记录的结构，并按结构要求对记录进行操作。
图5.9 控制耦合
(6) 数据耦合。如果一个模块访问另一个模块时，彼此 之间通过数据参数(不是控制参数、公共数据结构或外部变 量)来交换输入、输出信息，而且交换的信息仅限于数据， 则称这种耦合为数据耦合。数据耦合是松散的耦合，模块之 间的独立性比较强。
(2) 逻辑内聚。这种模块把几种相关的功能组合在一起， 每次被调用时，由传送给模块的控制型参数来确定该模块应 执行哪一种功能。逻辑内聚模块比巧合内聚模块的内聚程度 要高，因为它表明了各部分之间在功能上的相关关系。
(3) 时间内聚(经典内聚)。这种模块大多为多功能模块， 但要求模块的各个功能必须在同一时间段内执行，例如初始 化模块和终止模块。时间内聚模块比逻辑内聚模块的内聚程 度又稍高一些。在一般情况下，时间内聚模块各部分可以以 任意的顺序执行，所以它的内部逻辑更简单。
项目管理PMP培训课件(完整版)
新颖的 过程
源：Rodney Turner教授
项目管理基本过程（示例）
定义项目范围
制定详细计划
陈述问题/机会； 建立项目目标； 识别成功标准； 列出假设、风险和障碍。
确定工作范围、进度、成 本、质量目标；
分析项目风险； 确定项目资源； 编制项目计划。
执行项目
根据计划执行项目 招募、组织和建设团队 平衡项目资源 文档管理
• 案例学习
讲课提纲
• 第一天上午：
– 项目管理背景与发 展
– 项目与项目管理的 基本概念
– 项目干系人管理 – 项目的组织结构
– 项目管理过程与项 目生命期
• 第一天下午：
– 项目范围管理 – 项目时间管理
• 第二天上午：
— 项目成本管理 — 项目沟通管理 — 项目人员管理 — 团队建设、高效个人
时间 风险
范围
质量
成本
例：新产品开发速度与经济收益
«£
´ ÐÂ ÆÚ
Ïî Ä¿ Éú Ãü ÆÚ
Tb Ts
Tr
ÖÏ ð½ Á÷
To Tp
Tf
Tbe
Te
£
To = Ȝ ȇ
Tf = µÚ Ò» ´Î Ïú ÊÛ
Ts = ¹æ ¸ñ Íê ³É
Tp = ¸Ð Öª µ½
Tbe = Ó¯ ¿÷ƽ ºâ
指导 单个项目
项目委托
项目摘要 授权
PID
建议
报告
阶段收尾 报告
项目收尾 报告
经验教训
开始项目
启动项目
控制阶段
管理阶段过渡 完成项目
工作包授 权
质量检查点 工作包收尾