浅谈集团公司预算管理中财务人员的协调作用
浅谈财务管理在事业单位中的作用
浅谈财务管理在事业单位中的作用摘要：随着社会经济的不断发展，事业单位的管理制度也相应做出了一定的调整，特别是财务管理，也跟随时代发展的脚步不断的改善与完善。
本文将重点探讨一下现阶段在事业单位当中，财务管理的重要性以及所存在的问题及改善方法。
关键词：财务管理；事业单位；重要性；作用就近几年来说，我国国家经济发展十分迅速，这也直接导致事业单位的财务管理体制进行改革，而财务管理部门作为事业单位当中比较重要的一个部门，它的定位与应用能力会对事业单位的正常运行与发展有很大的影响。
一、财务管理在事业单位中的重要性事业单位的稳定发展与财务管理有着密不可分的关系，因为财务管理体制的完善可为企业的发展带来很重要的保障，而因为我国管理体制的原因，事业单位的工作性质比较特殊，我国的事业单位所贯穿的核心理念就是以人为本，以全心全意为人民服务的理念有效开展工作，一般来说多是公益性活动，而在这种工作性质中，财务管理的工作也有了一定的难度，因为必须要将事业单位中所有的资源进行科学合理的分配以及管理，还要将其在每个执行部门中进行资源的合理分配。
以此来协调与保障每个部门的工作都能有效展开。
而在事业单位的实际工作当中，一般财务管理的工作内容基本是，首先在年初时要将整年的单位开资进行预算；其后把每一年没有来得及收回的资金进行整合；对单位的个部门资产进行计算与管理；对每一年单位的业务支出资金进行计算；单位为每个项目当中所申请的基金进行管理。
二、财务管理中所存在的问题在我国的事业单位工作中，因为现代化思想对其工作的一个思想改革，导致在实际操作当中，财务管理出现了很多问题，而且因为有内部工作所存在的问题，使外部工作出现了不可调控等问题，下面我们认真探讨一下关于事业单位中财务管理所存在的问题。
（一）管理制度不健全一般来说，事业单位中的财务管理制度所不健全的地方主要体现在以下2点问题当中。
第一个就是在管理专项资金问题上，其管理制度在监督上不严格，而且供应的范围也较宽。
集团企业财务管理
浅谈集团企业财务管理摘要建立以产权管理为主的集团财务管理体系，各成员企业在集团的计划控制下行使自主经营权，变粗放型管理为集约型管理方式，使整个集团财务成为一个有机的整体，是集团企业财务管理的发展趋势。
关键词集团财务管理前言随着经济环境的变化，企业的管理方式由“粗放型管理逐步衍变为集约型管理”，提高资金的利用率、降低企业的运营风险，加强企业的竞争力，成为集团企业经营管理的必然要求。
我们集团公司自组建以来，集团财务采用”预算控制+流程控制+实时监控”三方面的集中管理手段强化集团公司的管理控制力度，有效提高了资金的使用率及投资回报率。
本人结合公司几年来的财务管理经验，对集团企业财务管理谈几点看法。
1.集团财务管理目前的现状我国集团公司财务管理逐渐成熟，但在财务管理上仍存在方式落后、手段欠缺的问题；尤其资金管理方面，下属企业多头开户，资金体外循环，资金有沉淀、周转慢、使用效率低等现象。
1.1管理观念落后，缺乏科学性和全面性。
随着社会经济的发展，尽管财务人员的素质普遍得到了提高，但高端管理人员还是比较欠缺，管理人员的观念还比较滞后，尚未建立起诸如：时间价值、风险价值、边际成本、机会成本等科学管理的概念。
1.2管理内容不足，缺乏动态性。
财务管理缺乏系统的预算和控制，管理人员对持续跟踪时局的变化、正确判断经济发展形势、合理选择财务战略类型做的不够。
比如s公司，在企业已经发生巨亏，资金极度紧缺的情况下，仍采用激进扩张的财务战略，致使企业成为“巨亏王”。
1.3管理监管缺乏力度。
一是财务人员无法依法行使核算和监督的职能，只能按本企业领导的意图办事；二是集团内部监管机制不健全，无法行使监管权力。
1.4财务信息不准确，经营风险无法有效控制。
由于各种原因，企业管理者通过一些方式对会计报表进行合法和非法的操作，从而使会计报表的真实性受到影响。
事前的预算与经营业绩的比较也难以进行，使事后分析缺乏有效性。
基于财务管理上存在的以上缺失，集团企业财务集中式管理是成功的管理模式，这在国际上已得到了证明。
浅谈集团公司财务管理的意义
浅谈集团公司财务管理的意义在市场经济条件下，我国企业集团得到了高速的发展。
加强集团公司的财务管理水平，提高企业集团的经济效益以及管理，已经成为集团企业发展的重点。
本文就集团公司财务的管理进行分析，着重研究集团公司的资金管理状况以及财务管理体系，以供参考。
标签：集团公司;财务管理;资金管理;管理体系加强集团公司的财务管理，提高经营管理水平，已成为促进集团公司发展的重要课题。
目前我国企业集团发展过程中，存在着产权不明，主体不清，纽带不牢，管理松散，效益低下等众多问题。
笔者认为，要解决这些问题，首先要从企业的内部和外部理顺关系，包括企业集团中的国家、企业和个人资产的关系、母子公司之间的关系、企业集团和政府的关系等。
一、树立正确观念从计划经济到市场经济，对每一个企业来说都是一个突变，其中包含着许多观念的转变。
适应市场经济的要求，首先需要企业领导和财务管理人员在观念上有一个转变。
具体包括：1、风险观念。
市场经济条件下，市场信息瞬息万变，使任何一个市场主体的利益具有不确定性，存在着蒙受经济损失的可能。
同时，市场经济条件下的企业要自负盈亏，因此必须增加销售、降低成本，在市场竞争中战胜对手。
为使企业在市场竞争中不被淘汰，集团公司领导和财务人员必须树立风险观念，合理投资，同时要加强对子公司的收入、成本、利润的考核。
2、知识效益和人才价值观念。
二十一世纪是知识经济时代，专利权、商标权、专有技术和商誉、信息等知识资源和人力资源将成为经济发展的重要资源，它是知识经济时代决定企业在竞争中能否取胜的关键因素，这就要求企业必须树立知识效益和人才价值的观念。
3、现金流量观念。
现金流量是衡量企业经营质量的重要标准，在许多情况下，现金流量指标比利润指标更加重要。
一个企业即使有良好的经营业绩，但由于现金流量不足造成财务状况恶化，照样会使企业破产。
集团公司应该特别重视现金流量的控制，加强对子公司现金收支的管理。
4、利润最大化观念。
企业生产经营的最终目标是为了追求利润最大化，因此财务管理必须树立利润最大化观念。
我国企业集团预算管理存在的问题及对策
我国企业集团预算管理存在的问题及对策伍阳长沙理工大学经济与管理学院【摘要】近年来，很多企业集团纷纷引入预算管理，以期对集团的绩效做出改进。
但在实际的预算管理的应用中，仍出现很多问题。
本文立足于企业集团利益的角度分析企业集团预算管理存在的问题，并提出相应的解决对策。
【关键词】企业集团预算管理战略预算一、企业集团的特征企业集团一般都具有较强的规模优势，拥有较强竞争力的核心产业技术优势，具有集团资源优化配置效应、战略协同效应和管理协调效应。
但由于其组织结构的层次性和复杂性，跨区域、跨行业、不同产权组合的特点，在经营上集制造、流通、科研、贸易和资本运作为一体，企业集团在预算管理方面比一般企业更具挑战性。
很多集团企业在预算管理尚存在一些认识与实务的盲区，其科学性与合理性方面也有待改进。
二、企业集团预算管理现状许多企业集团的上下级之间、二级经营单位之间在预算管理上存在着严重的互相“扯皮”互相制肘的不协调现象。
集团公司由于总部各个职能部门之间，总公司与各子公司、控股公司之间，子公司、控股公司之间存在着诸多利益关系，这些关系如果处理不好，企业集团会出现资金使用效率低、管理失控，子公司投融资不合理，运营成本居高不下，虚盈实亏。
三、企业集团预算管理存在的问题１．预算管理与战略脱节。
战略解决的问题是公司定位与目标。
国外某机构对１５家跨国公司的一项调查显示，许多经理抱怨“预算没有很好地支持公司的战略，甚至与之产生冲突”。
在国内，尽管全面预算管理与战略管理均很受企业重视，但战略与预算脱节的现象比较严重。
传统的以目标利润为导向的预算管理着眼于近期的内部规划和行动。
忽略了对企业外部环境和内部条件的分析，制定的预算目标往往与企业的战略目标脱节，有时甚至与战略目标背道而驰，容易引起片面追求短期利润目标和经济效益的短视行为。
２．预算分析支撑数据获取难度大。
预算分析要立足于从企业的经营的大环境，设置预算参数和定额指标，它需要充分的基础数据做支撑。
浅议集团公司预算管理存在的问题及对策
管理论坛浅议集团公司预算管理存在的问题及对策杨臻荣（对外经济贸易大学国际商学院，北京102200）摘要：集团公司进行预算管理，将有利于建立完善、规范的绩效考核制度，充分调动企业员工的积极性和创造性，保障项目目标的顺利完成和集团战略目标的成功实现。
但是，在集团公司预算管理中仍存在着很多问题，受到诸多不同因素的影响。
本文将在一定理论分析的基础上，分析集团公司预算面临的问题，提出行之有效的解决方法。
关键词：预算管理；对策；集团公司1预算管理的含义及其重要性预算是一种全面系统的方法，用以分配企业的财务、实物及人力等资源，以期实现企业既定的战略目标。
企业可以通过预算对战略目标的实施进度进行有效的时时监控，便于控制集团企业的成本和开支，对企业的现金流量和效益做出进一步的预估。
全面预算是指集团企业以发展战略为导向，科学的预测未来经营环境，明确预算期的管理目标，并逐渐以层分解、下达到企业内部每个部门，反映出企业生产经营和财务活动的各项计划安排，包括特种决策预算、日常业务预算和财务预算三大部分。
集团公司开展预算管理对其公司的发展具有重要的意义。
实行预算管理，是集团企业实行现代企业管理的迫切需要。
它将企业集团置于战略目标和战略计划的指导之下，重视内部综合协调管理，使得部门与集团企业的目标趋于一致，从而提高整个企业的管理效率和经济效益，在其中起关键作用的就是预算管理。
实行预算管理，是集团企业产权制度的必然结果，也是集团公司提高经济效益的有效途径，帮助集团企业从内部进行资源的合理配置，以发挥出资源的最大效能，实现可持续发展。
总之，预算管理的作用主要体现在两个方面：一是使各部门需要根据战略规划开展工作，对内部控制机制进一步完善，规范提升了对集团公司各层面、各部门、各个任务流程；二是集团公司通过开展预算管理工作，可以有效整合财务信息，实现财务管理的信息化，领导决策层将更加合理地整合配置资源，有效提高集团公司整体的经营效率，从而提高集团公司竞争力，为企业的发展创造更加广阔的空间。
浅谈建筑业工程项目预算与财务核算业务处理对接的(原创)
浅谈建筑业工程项目预算与财务核算业务处理对接的意义与构思[关键词]项目预算;财务核算;业务对接引言：如何在会计电算化核算下，通过账表正确及时归集反映单位工程项目及总体项目预算进度执行情况，能动态对比实际项目成本与预算成本差距，在有效控制成本的前提下保证各个项目保质按时完成，实行项目利润最大化？现本人仅就这个问题谈谈企业集团管理模式下建筑业工程项目预算与会计核算业务处理对接的意义与构思。
一、项目管理中预算与财务有机结合的意义项目管理过程中，预算与财务两者职能有机融合，为实时反映项目财务状况和经营成果、对项目进行及时动态监控、以及加强项目成本控制提供了有力依据和保障。
其作用主要表现在这几个方面：第一，项目经营目标明确，职责管理到位，责、权、利有机结合，调动员工自主创新能动性；第二，管理在前，控制跟后，全面实行精细化管理，加强成本过程控制，降低项目风险；第三，及时刷新、反馈，生产过程中有关财务数字资料，运用合理方法，提炼出有管理价值的信息，为项目决策提供可靠依据；第四，通过各项具体化指标对比，发现问题，提出降低成本的措施；第五，用数字说话，全程反映项目责任成本和项目目标利润完成情况，为项目业绩考核提供依据；第六，通过预算与财务全面跟踪反映项目经营运作状况及项目执行情况，为企业提高项目运作效率和新项目的启动提供数据支持。
二、当前存在的问题及引发的弊端当前，大部份建筑行业集团公司在职能部门设置上，都分设了预算部与财务部，两部门职能相互并行、各行其职，由于两者职能目标及出发点侧重不同，各自引用的工作流程及业务操作思路不尽相同，这样造成预算与核算相互独立,两者缺乏链接性。
从具体实践运用过程看，预算与财务相关联的工作大致分三个阶段：第一阶段工程投标阶段，这一阶段是工程项目预算的工作重心，主要工作是为工程投标编制项目总体造价预算，这一阶段编制的项目预算全面翔实，细分到每单项工程，按工程预算定额分项分费用逐笔预算，能由点到面逐层整体反映项目价值总构成，为以后的项目成本管理提供了依据，具有很强的实用性及操作性；第二阶段测算项目利润指标阶段，由公司对项目实际盈利空间测算，大部分公司目前一般仅对整个项目进行简单的测算，并未将指标分解到每单项工程及测算单项成本及单项利润，采取报价定额预算为基准，结合以往类似项目利润空间及当时市价成本状况，测算出整体项目总体利润，作为公司对项目内部承包利润考核指标，这样，公司对项目的管理已量化为指标管理，在管理上项目目标明确，为日后项目业绩管理提供了依据，但由于此阶段仅从项目整体的实际成本与盈利空间进行测算,不能从指标上单独反映单项工程预算成本及利润，这为下一步项目管理，指标量化对比缺乏数据比较依据，不利于项目内部管理；第三阶段项目目标利润分解实施阶段，这阶段主要是项目组建后，通过会计核算反映项目运作状况。
浅谈财务会计在企业经济管理中的作用
摘要：随着管理会计的飞速发展，财务会计对企业的经济活动与发展可以进行有效的控制。
随着经济的发展，财务会计工作发生了很大的变化。
在经济管理中，管理人必须考虑财务会计的应用价值，有效促进企业稳定发展。
明确财务会计的作用，对于优化管理模式具有重要的意义。
本文就财务会计在经济管理中的作用进行了分析，通过完善的管理体制，促进企业稳定发展。
关键词：财务会计；企业经济；管理；作用引言企业的经济活动需要以财务会计为基础进行管理。
随着企业发展规模的扩大,在经济管理时，将面临着挑战。
必须根据企业战略发展目标，加强财务会计与企业发展的联系，为提高业务效率打下坚实的基础。
财务会计在经营中具有较强的专业性，在实际工作中需要调整好各部门的业务。
要想实现良好的经济目标，就要引入先进的管理理念，强调财务会计的功能，制定先进的管理方案，以此来促进企业的高质量发展。
一、财务会计对于企业经营发展的意义在企业经营发展中，财务会计可以为管理者提供有效的信息。
监视和控制企业业务，向外部用户提供必要的信息。
比如，向一些机构提供税务信息，向债权人提供财务信息，向投资者提供投资信息。
财务会计是向利害关系者提供信息，有利于企业的经营发展与决策。
财务会计还担负着监督职能和监督责任。
在企业发展阶段，需要遵守多种法律规定，财务会计需要以专业的判断力来观察经济活动是否符合相应的标准，记录企业的经济活动，并且体现企业相关的数据，进而通过验证知道企业存在的危险因素。
反映功能是会计的基本功能。
财务会计收集整理信息，并成为管理者看到的信息，有效的信息有助于管理者做出符合情况的决策。
信息全面反映财务状况和外部市场状况等，体现了会计的反映功能。
（一）对企业经济活动的管控经济活动是企业创造利润的关键，财务会计需要加强业务层面的管理，避免经济活动的混乱，在保持规范化的过程中，保证各项业务符合法规制度。
财务会计在工作中，为了确保相关凭证的合理性，需要加强对原票的验证，避免不正当问题的发生。
浅谈集团公司对子公司的财务管控
财务管理FINANCIAL MANAGEMENT28浅谈集团公司对子公司的财务管控文/江星世摘要：加强集团公司对子公司的财务管控能力，提高子公司的财务管理水平，是实现整个集团公司健康、可持续发展的根本保证。
本文分析了集团公司对子公司财务管控失效的主要原因，并提出了强化集团公司对子公司财务管控的相关措施，以提高集团公司的财务管控能力。
关键词： 集团公司； 子公司； 财务管控一、集团公司对子公司财务管控失效的原因分析(一)法人治理结构不健全法人治理结构不健全导致集团财务管控机制失效，具体表现为投资主体不到位，产权关系不清晰，股东大会流于形式，董事会的构成不合理或功能缺失，监事会的监管能力不足，法人治理结构失衡。
集团公司财务管控的决策权、执行权与监督权没有完全分立，缺乏财务管控的独立性和公正性，没有形成有效的相互制衡，弱化了集团公司对子子公司的财务管控。
(二)集团财务管控过度分权集团公司对子公司的财务行为缺乏监督，财务权利分散，具体表现为子公司享有过多的资金融通与调配权、投资权、资产处置权、费用报销权、收益分配权、财务人员任免权等，集团公司的财权形同虚设，难以统一指挥和协调，导致整个集团的财务管控效果无从发挥。
(三)缺乏完善的预算管理及考核体系建立全面预算与业绩考核体系在集团公司内部发挥着重要的作用，由于缺乏整体的预算管理制度，集团公司无法从集团整体发展战略的高度来配置资源、统筹规划、合理分解预算指标，使集团公司规划的营业收入、利润、资产等经营指标无法达成，部分子公司追求局部利益，子公司与集团公司经营目标背离，集团公司的预算管理流于形式。
且预算经营指标完成情况没有与经营者业绩考核紧密结合，导致业绩考核指标不明确，业绩考核没有充分体现公平与公正的原则，集团公司财务管控乏力。
(四)财务管理制度不健全集团公司往往是经营多元化，财务主体多元化，业务复杂多样化，再加上集团公司没有对子公司进行统一的核算模式要求，集团公司财务制度不统一，会计核算软件多样化，缺乏有效的全程化财务监督机制。
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浅谈集团公司预算管理中财务人员的协调作用作者：田珍来源：《中国经贸》2015年第12期【摘要】市场经济中，以资本为连接纽带的集团公司越来越常见，它们的预算管理不同于单一法人企业，其协调功能更显突出，而财务人员正是集团公司预算管理协调功能发挥的关键人员。
集团财务人员通过向上、横向和向下工作衔接搭建起预算管理协调责任框架，并在集团公司预算管理的各环节，发挥着积极的协调作用。
本文阐述了集团公司预算管理中财务人员的定位，并对具体协调工作进行了分析，同时提出几点建议。
【关键词】集团公司；预算管理；财务人员；协调作用集团公司是以资本为连接纽带的母公司、子公司、参股企业及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。
集团总公司通常基于股权持有对集团成员单位实行预算管理；在组织机构设置上，对应多个投资中心，按照法人层级设置多级预算管理组织机构；在内容上，包括公司总部的预算管理和母公司对子公司的预算控制等。
从集团公司的定义和预算管理特点可以看出，较单一法人企业而言，集团公司预算管理涉及的衔接点更多，其协调功能更显突出。
预算管理是个系统工程，各因素各环节都密切关联，只有明确总体目标，协调好各节点的工作，畅通预算信息流，才能最大限度地整合企业资源以提高经济效益和整体实力。
在集团公司中体现为对各成员单位财务资源及非财务资源的配置，并最终反映为价值形式，故而少不了财务人员的参与。
如何有效发挥集团公司预算管理的协调功能，有必要对财务人员的协调作用进行深入分析。
一、集团公司预算管理中财务人员的定位预算管理是集团公司整体规划和动态控制的管理方法，它的协调功能体现在通过“层层分解预算目标”完成资源配置、借助“将某些专属知识和信息在组织与组织间传递”的过程来把企业价值以财务报表形式反映。
财务人员利用专业优势，对集团公司财务资源全面了解，对可能反映为价值形式的非财务资源也有一定认识；财务人员运用专业知识，对集团公司的主体母子公司以合并财务报表的方式反映其经济活动。
可见，财务人员是集团公司预算管理协调功能发挥的关键人员。
预算管理各个环节的衔接都离不开财务人员、具体业务最终也都反应在财务上。
以二层级集团公司为例，预算管理中财务人员的协调工作至少包含对上工作衔接、横向工作衔接、对下工作衔接。
二、集团公司预算管理中财务人员的协调工作1.财务人员协调的对上工作衔接对上工作衔接在组织机构上对应上层级即母公司预算管理组织机构，同时也对应本级集团决策层。
在内容上包括接收上级母公司对本级预算控制的信息、本级预算管理起点的思考。
也就是预算管理工作中通常所说的自上而下中的“上”。
预算作为决策的具体化，必然要与股东会、决策者和管理层沟通，也要求工作机构预算管理委员会必须要由企业总经理来领导。
财务人员协调的对上工作衔接反映在预算管理的上端环节中，在预算目标确定中，财务人员要将获得的上级母公司下达的目标要求，结合企业历年的实际指标进行分析，协助集团决策层确定预算目标。
在预算编制中，财务人员要将上级母公司预算编制要求及时传递给具体预算编制人员，还要将集团决策层确定的预算目标以量化的方式反馈给各预算编制单位。
在预算执行控制中，财务人员要将各单位的预算执行情况汇总提炼至上级母公司和集团决策层，不仅要按管理要求指引预算控制功能，还要做好各财务指标的解释和分析工作。
在预算考评中，财务人员根据上级母公司要求提供本级集团预算目标实际完成情况，根据集团决策层要求提出预算子公司经济考核指标设计方案。
预算管理从属于战略管理，财务人员可能不一定参与企业战略制定，但必须要了解相关信息并充分理解，才能更好的将战略目标予以延伸和拓展。
通过协调可以促使上级母公司和本级决策层仔细研究宏观经济动态和内部经营活动关系来实现管理价值。
而财务人员通过对上工作衔接，也有机会深入理解企业战略管理，不仅可以将战略计划进行必要传达，还可以避免预算管理与企业战略的分离，避免企业片面追求短期利润而忽视长远利益。
2.财务人员协调的横向工作衔接横向工作衔接在组织机构上对应本级横向职能部门。
在内容上包括集团总部的预算管理和本级集团对子公司的预算控制研究。
完整的预算体系范围很广，存在超出财务人员专业能力可以分解的工作目标，这时候横向职能部门作为某一业务领域的专业管理归口部门，有着对具体业务的专业性和敏感度，是集团公司预算管理中财务人员可以依赖的协调力量。
财务人员协调的集团总部预算管理可以将集团总部类比为集团的子公司，作为单一法人企业开展预算协调工作。
集团总部通常偏重管理职能，不同于有经营实体的子公司，预算编制内容要考虑各职能部门对子公司的管理职能，但具体协调工作不可以混淆，流程也要保持一定的独立性。
财务人员协调的本级对子公司预算控制研究反映在预算管理的中端环节中，在预算目标确定中，财务人员借助与横向职能部门沟通来加深本级战略信息领悟，通过向横向职能部门了解具体业务运作来更好的量化预算目标；在预算编制中，财务人员要依赖横向职能部门对业务的专业度来协调好预算审核工作，要协调子公司专业职能部门与集团职能部门的合作沟通。
在预算执行控制中，财务人员要协同横向职能部门共同作好子公司各口径的预算监督工作。
在预算考评中，财务人员要和横向职能部门一起研究预算评价指标体系，不断完善预算管理绩效评价制度，以提高企业的管理水平。
横向工作衔接的目标是促进集团总部的预算管理，同时推进集团总部横向职能部门与各子公司预算责任部门的沟通，并最终与集团总部横向职能部门合作将预算总目标各项目分解、落实到各个子公司。
3.财务人员协调的对下工作衔接对下工作衔接在组织机构上对应下层级即子公司预算管理组织机构，通常通过子公司财务人员来传达。
在内容上包括本级集团对子公司的预算控制。
类似对上工作衔接，对下工作衔接也是层层分解的一个重要节点。
除了要注意衔接角色的转换，其传达工作内容也并不是简单的拷贝，需要有理解有思路的研究适宜本企业的预算管理模式。
财务人员协调的对下工作衔接反映在预算的下端环节中，在预算目标确定中，要通过对子公司财务指标的专业分析，提出资源分配和预算目标建议。
在预算编制中，指导和支持子公司财务人员的具体预算工作。
在预算执行控制中，与子公司财务人员充分沟通，调动其靠近预算执行节点的优势，收集重要且详尽的运营资讯，分析预算执行偏差，为集团公司决策提供信息。
在预算考评中，财务人员要借助审计报告如实反映全年预算执行结果，还需要协调沟通听取子公司对考核指标的建议。
预算管理贯穿于企业经营的全过程，必须调动全员的参与意识，而对下工作衔接正是调动纵向各环节的最主要方式，它需要各部门的密切配合，也是收集子公司预算管理信息的重要方法。
财务人员通过对下工作衔接，使预算管理的系统性得以发散，促进各环节考虑集团总体间方方面面的关系并明确系统配套计划中的工作目标，从而提高公司的工作效率。
综上，集团财务人员通过向上、横向和向下工作衔接搭建起预算管理协调责任框架，框架中各协调流程不是单向的、各衔接点也不是孤立的，财务人员通过协调获得的信息不断用量化的工具反映每个阶段平衡的结果，再行协调反馈，不断重复这样的过程，来发挥预算管理的协调功能。
三、对集团公司预算管理中财务人员协调作用的几点建议1.协调工作要有系统有计划预算管理是涉及全方位、全过程和全员的管理系统，故不可能依赖某个部门或某个人员完全发挥预算管理的协调功能，经营管理者必须明确协调工作的职责分配，切实形成由管理层牵头，以财务人员为主线，其他人员为辅线的网状协调系统。
系统中财务人员发挥着桥梁作用，纵向和横向节点负责人员的参与度影响着系统框架的牢固程度。
协调工作要有组织的计划好，不可像救火队一样被动协调，协调前要清楚协调什么和传递什么，还要保持口径的统一，避免因信息不对称而重复劳动和降低协调的工作效率。
协调工作是动态的，上传下达的方式方法多样，切记单一和简单重复；协调工作也需要固化，配合科学有序的工作流程模型将利于操作；协调工作是灵活的，要大胆创新，要激励全员献计献策。
2.财务人员要提高素质以适应协调工作集团公司要加强对财务人员在预算管理中协调作用的认识，财务人员也要提高自身素质以适应预算管理中的协调工作。
大多数企业缺乏对预算管理协调功能的认识，对财务人员在预算管理中的协调作用也未给予应有的支持，然而加强财务人员的协调作用、提升财务部门的企业管理职能，是最为行之有效的提高企业管理水平的途径。
协调工作涉及企业经营管理各方面，财务人员要主动拓宽知识面，除专业知识外也要了解各子公司和部门的业务运作，以便准确传递信息和反映企业经营活动。
当然，每个衔接点反馈的内容可能不是直接可以使用的信息，财务人员需要提炼和平衡，配合耐心细致的协调，不可简单从事。
财务人员还应提高沟通能力，避免受职业习惯限制，通过培训提升综合素质，积极为企业预算管理工作服务。
3.协调工作要关注重点，也要避免死角集团公司预算管理协调面涉及很广，但财务人员应将协调工作集中于集团价值大、重要问题和不确定因素上，不应面面俱到，要保证整体工作质量，例如偏重重要子公司主要财务指标的协调等。
协调工作要求财务人员要有高度的责任心和主动性，通过经济业务的价值反映对预算管理死角查漏补缺，例如：以母子公司为主体的预算管理中，容易忽略参股企业及其他投资企业的基本指标信息，需要提醒决策机构对未形成控股的投资中心通过董事会或外派管理人员，将母公司的战略管理意图进行贯彻或传递，同时收集投资中心的经营资料。
四、结语在市场经济条件下，越来越多的企业基于业务、流通、生产等等方面紧密联系，并因为资本这种“血缘”关系组成一个企业集团。
集团中母子公司、其他成员如何和谐一致、配合得当，需要运用集团公司预算管理的协调功能，集团组织结构要形成向上、横向、向下的预算管理协调责任网络。
集团财务人员在网络中担任着积极的协调作用，通过协调，避免预算中各责任单位掌握信息的不对称，从而减少预算管理的风险；通过协调，不断用量化的工具使集团拥有的经济资源和经营目标保持动态平衡；通过协调，使集团预算管理模式更有生命力，加强了集团内各部门、各子公司间的合作和交流。
可见，集团公司需要对预算管理的协调功能有深刻理解，并对财务人员起到的协调作用正确认识，通过强化财务人员的协调作用来更好的体现协调功能，努力保持集团公司这个大家庭的目标同向、步调一致，促进集团公司整体长期目标的最终实现。
参考文献：[1]张长胜.企业全面预算管理.北京大学出版社，2007.03[2]佟成生，潘飞，吴俊.企业预算管理的功能：决策，抑或控制？.会计研究，2011（5）[3]高敏.全面预算管理与企业财务内部控制协调机制研究.合作经济与科技，2014（7）。