第六章 员工培训与开发
二、员工培训与开发的内容及类型
（一）员工培训与开发的内容 1 ．知识培训 2 ．技能培训 3 ．素质培训 4 ．创新能力培训 5 ．团队精神培训 6 ．形象与心理培训
（二）员工培训与开发的类型
1 ．按照培训的内容不同，可以将培训开发分为基本
技能培训、专业知识培训和工作态度培训 2 ．按照培训的对象不同，可以将培训开发划分为新 员工培训和在职员工培训 3 ．按照培训的目的不同，可以将培训开发分为应急 性培训和发展性培训 4 ．按照培训的形式不同，可以将培训开发分为岗前 培训、在职培训和脱产培训
（五）视听法 （六）网上培训 （七）情景模拟 （八）有计划地晋升 （九）团队培训 （十）远程培训法
几种培训方法的优缺点
演示法 讲座法 开发 成本 管理 成本 效果 传递法 团队培训 计算机培 网络培训 训 视听教 自我指导 在职培训 师带徒 学法 学习 中 中 高 高
中
中
高
内容之一。
( 3 ）员工培训与开发与员工绩效评估密切相关。 ( 4 ）员工培训是员工职业生涯的接替 ( 5 ）员工培训是实现组织发展战略的重要步骤。
第二节员工培训与开发的流程
一、员工培训实施系统模型
（一）需ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ分析阶段 （二）培训实施阶段 （三）培训评估阶段
二、员工培训需求确定
摩托罗拉大学客户代理部还根据事业部的发展目标和 任务，分别对其事业部的各部门、各专业乃至员工个人的 培训需求做出分析，并依此找出的“差距”，分别制定相 应的培训方案与培训课程。依据对员工个人工作及职业发 展的需求分析，在组织发展部的协助下，制定出员工个人 的职业发展计划。 （1）每个员工参加培训后都要填写一份课程评估表 （2）考查学员对课程内容的掌握情况 （3）学员是否将所学的知识转化为了相应能力 （4）投资回报率 通过上述评估体系，一方面验证了培训的结果是否达 到了各事业部及员工个人的培训期望；另一方面，也为客 户培训需求分析、课程设计、实施与管理提供了有科学价 值的反馈信息，为改造培训系统与效果提供了可靠的依据 。
员工培训与开发
摩托罗拉的员工培训
摩托罗拉规定每年每位员工至少要接受40小时与 工作有关的学习。摩托罗拉的教育培训系统主要有培 训需求分析、培训设计与采购、实行培训和培训评估 四部分组成。相应地，摩托罗拉大学设置了客户代表 部、课程设计部、培训信息中心及课程运作管理部四 个职能部门。在摩托罗拉的培训工作是以客户为导向 的，摩托罗拉大学客户代表部的主要指责是与各事业 部的人力资源组织发展部门紧密合作，分析组织现状 与组织目标之间的差距，判断这些差距中哪些是可以 通过培训解决的，并以此确定组织的培训需求，并提 供组织发展的咨询和培训方案。
高
成本
低
低
低
中
高
中
低
低
对言语信 对有组织 息来讲效 一般 的OJT效 果好 果好
一般
好
一般
中
不明
英国企业的人力资源培训-注重理论联系实际，重视对大学生培训 英国企业培训，包括广大中小企业，一直十分重视理 论联系实际。培训目标明确，针对性强，实用性强。大学 生的培训主要分为两类：一方面，对正在大学学习、已被 公司录用的大学生，公司要求其在大学期间接受公司要求 的相关理论学习。公司培训中心派专员与大学联系，并有 权力影响学校的课程设计。寒暑假期间,学生必须到公司工 作，以了解、熟悉未来的工作岗位。另一方面，对21岁以 上的大学毕业生进行培训，其培训的方式是以项目带实践 。公司有关部门指定某一产品的生产项目，要求完成产品 全部生产流程实践。培训中心的管理者鉴于历史的教训， 认为以往有不少工科大学生虽有较高的理论知识和设计能 力,但到生产车间很难付诸实践。因此，为了提高其操作水 平，必须提供这方面的培训。公司设计的培训时间和岗位 均有一定的灵活性，有时需要在培训期间回到自己的业务 部门，有时一周接受一天培训。
（三）人员分析
1 ．新员工的培训需求分析 2 ．在职员工分析
三、制定培训计划
（一）确定培训内容 （二）选择培训对象
（三）采取不同训练形式
（四）确定合理的培训层次
四、培训的实施
（一）选择培训老师
（二）确定培训教材
（三）选定培训场所 （四）准备培训设备 （五）确定培训时间 （六）课程描述 （七）课程计划
( l ）培训与开发的对象是企业的全体员工，而不只 是某部分员工，当然这并不是说每次培训的对象都 必须是全体员工。 ( 2 ）培训与开发的内容应当与员工的工作有关，与 工作无关的内容不应当包括在培训的范围之内 ( 3 ）培训与开发的目的是要改善员工的工作业绩并 提升企业的整体绩效，应当说这是企业进行培训的 初衷和根本原因，也是衡量培训工作成败的根本性 标准，如果不能实现这一目的，培训工作就是不成 功的。 ( 4 ）培训与开发的主体是企业，也就是说培训应当 由企业来组织实施。
第一节员工培训与开发概述
一、员工培训与开发的含义及特点 （一）员工培训与开发的含义 员工的培训与开发是指企业通过多种方式，使员 工具备完成现在或者将来工作所需要的技能并改变他 们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工 作业绩，最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和 连续性的活动。对培训含义的准确理解，需要把握以 下几个要点。
（一）组织分析
1 ．组织目标分析 2 ．组织资源分析
3 ．组织特质和环境分析
（二）任务分析 任务分析的目的是确定培训与开发的内容，即 要想让员工达到令人满意的工作绩效所必须掌握的 东西。工作分析需要做的工作包括以下方面内容： ① 系统地收集反映工作特性的数据； ② 以所收集的数据为依据，制定每个岗位的工作标 准； ③ 明确怎样才能达到这些工作标准； ④ 确定有效的工作所需要的知识、技能、才干和其 他一些条件。工作分析的方法有岗位分析、绩效评 价、管理者会晤、作业分析等。
三、员工培训与开发的意义
（一）提高员工素质和职业能力的重要手段 （二）有助于提高组织的应变能力 （三）有助于激发员工的积极性 （四）有助于培养组织文化 （五）有利于打造学习型组织 （六）有助于提高企业的绩效
四、员工培训与开发的原则
（一）服务组织发展战略的原则 （二）因人施教原则
（三）全员培训和重点提高相结合原则
（四）目标性原则 （五）主动参与原则
（六）激励原则
（七）注重实效原则 （八）注重效益及投入产出原则
五、员工培训与人力资源管理其他职能 的关系
( l ）员工培训与开发是与组织的人力资源需求直接
相关的。
( 2 ）员工培训与开发是组织人力资源计划中的重要
（二）员工培训与开发的目的
1 ．建立和完善优秀的企业文化，提高和增强员
工的自我意识水平
2 ．增强组织或个人的应变和适应能力 3 ．满足员工自身发展的需求 4 ．更新知识技能，提高工作能力，改善绩效水
平
（三）员工培训与开发的特点
1 2 3 4 5 6 7 8 9 ．实用性 ．广泛性 ．协调性 ．全员参与性 ．完整的系统性 ．科学的计划性 ．层次性 ．长期性和速成性 ．实践性
五、培训效果评佑
（一）培训效果评估标准
1 ．反应层次 2 ．学习层次 3 ．行为层次
4 ．结果层次
第三节员工培训开发的形式与方法
一、员工培训与开发的形式
（一）在职培训 （二）脱产培训
二、员工塔训与开发的方法
（一）讲授法
（二）案例研讨法 （三）游戏法
（四）角色扮演法
员工培训与开发
战略
重点
达成途径
关键点
培训内容
集中 战略
增加市场份 额
降低运作成 本
建立和维护 市场地位
内部 成长 战略
市场开发 产品开发 创新 合资
改善产品质量
提高生产率或技术流程 创新 产品和服务的客户化
技能的先进 性
现有劳动力 队伍的开发
现有产品的营销或增加 分销渠道 全球市场扩展 修正现有产品 创造新产品或不同产品 通过合资进行扩张
二 任务分析
任务分析的目的是确定培训与开发的内容,即要想 让员工达到令人满意的工作绩效所必须掌握的东西。 工作分析需要做的工作包括以下方面内容：
① 系统地收集反映工作特性的数据； ② 以所收集的数据为依据,制定每个岗位的工作标
准； ③ 明确怎样才能达到nowledge 知识、
六 网络培训 e-training
通过互联网来传递、通过浏览器来展示培训内容的一种培 训方法。从低到高层次是：培训者和受训者之间沟通； 在线学习；测试评价；计算机辅助培训；声音、自动控 制以及图像等多媒体培训；受训者与网上其他资源相结 合进行培训传递,知识共享。
优点 --突破传统面对面模式,打破了时间空间限制,同时,也 为企业节省了一大笔开支；可为其他培训方式提供支持； 信息量大,传递新知识新观念优势明显。
精简规模 转向 剥离 清算
降低成本 缩小资产规模 重新确定目标 出售所有资产
关键点 一体化 人员富余 重组
效率
培训内容
双方培训系统一 体化 兼并后企业中的 各种办事方法和程 序 团队培训
领导能力培训 人际沟通培训 重新求职帮助 工作搜寻技巧培 训 跨职能培训 压力管理培训
组织绩效
组织分析的一个重要源泉是组织绩效的各 种运行标准。对人力资源数据进行连续、 详细分析,能找出培训的薄弱环节,进而提 炼出现实的培训需求。
员工培训与开发(完整版)课件
评估课程效果并进行改进
制定评估标准
根据培训目标和课程内容，制定科学 的评估标准，包括知识掌握程度、技 能提升水平、态度改变等。
收集反馈意见
通过问卷调查、访谈、观察等方式， 收集员工对课程的反馈意见，了解课 程效果。
分析评估结果
制定个性化职业发展规划
根据员工的职业兴趣、目标和能力， 为其制定个性化的职业发展规划。
规划应包含短期、中期和长期目标，以 及实现目标所需的培训、轮岗、晋升等 路径和计划。
提供职业辅导和支持服务
为员工提供职业辅导，包括职业规划、职业发展建议、职业心 理咨询等。
设立职业发展支持服务，如定期的职业发展评估、职业导师制 度等，帮助员工在职业发展过程中不断调整和进步。
培训时间安排
03
根据员工的工作时间和培训课程的难易程度，合理安排培训时
间，确保员工能够充分学习和掌握培训内容。
选择合适培训方法
传统面授培训
适用于理论性较强、需要系统讲 解的培训内容，如专业知识、理
论课程等。
在线学习培训
适用于自主学习、灵活性强的培 训内容，如技能培训、知识更新 等。
工作实践培训
适用于需要在实际工作中学习和 掌握的技能和知识，如操作流程、 工作规范等。
07 总结与展望
回顾本次项目成果和收获
成果 完成了员工培训与开发课程的整体设计和开发。
制定了详细的培训计划和课程大纲。
回顾本次项目成果和收获
开发了多媒体教学资源，包括PPT、视频、案例等。 实施了培训课程，并对员工进行了考核和评估。
回顾本次项目成果和收获
收获 增强了员工的团队协作和沟通能力。
第六章-员工培训与开发
2024/9/21
10
二、培训开发的意义
• 提高员工的职业能力 • 有利于提高企业的竞争优势 • 有利于改善企业的工作质量 • 有利于高效工作绩效系统的构建 • 满足员工自我价值的实现
2024/9/21
11
三、培训的特性
❖ 1.广泛性 ❖ 2.层次性 ❖ 3.协调性 ❖ 4.实用性 ❖ 5.长期性和速成性 ❖ 6.实践性
员工2024授/9/21 权培训是培训员工如何参与企业管理、自17我
团队管理培训: 训练员工如何成为团队的一个合格成员， 如何合作、如何处理人际关系、如何发挥个人在集体中 的作用等；
新知识和技能培训: 没有特定范围，也没有特定群体的培 训，类似科技讲座的形式，按期安排、自愿或鼓励员工 参加，起到扩大知识面、陶冶情操的作用。
随着一些地位稳固企业的衰落，许多公司在迅速增长的世 界市场上竞争力的下降，以及对组织再造和转型的要求，人们对 组2织024学/9/21习的兴趣日益增长。许多组织的高级管理人员相信改进3组
员工对培训的态度
从追求“终身就业饭碗”到追求“终身就 业能力”
多学一些东西, 就多一条出路 职业生涯的发展要求 融入企业的手段之一
方法 观察法
优点
可以得到有关工作环境信息 将分析活动对工作的干扰降至最低
问卷调查法 费用低 可以从大量人员中收集信息
易于对信息进行归纳总结
资料查阅法 有关工作程序的理想信息来源，目 的性强 有关新的工作和在生产过程中新产 生的工作所包含任务的理想信息来 源
访问法 利于发现培训需求的具体问题及其 产生的原因和解决办法
提高生活和工作质量培训: 爱滋病预防、毒品预防、安全 生产、心理健康等
为特定群体设计的培训: 青年或年长员工、女员工、外地
第六章_员工培训与开发
第六章员工培训与开发第一节员工培训与开发概述一、什么是员工培训与开发：企业员工的培训与开发是指企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、态度与行为，以利于提高员工的绩效以及员工对企业目标的贡献，企业所作的有计划的、有系统的各种努力。
培训的特点：1、员工培训为实现组织目标服务。
2、员工培训与开发活动是员工职业发展的推动器。
3、培训是一种管理工具。
4、员工培训与开发是一种重要的投资方式。
企业参与培训与开发的角色主要有以下四种：最高领导层、人力资源部、职能部门和员工。
见书。
培训与开发的作用模型：员工的绩效由员工的行为引起，而员工的行为又是由员工的动机引起的，而员工的动机主要由知识、技能、态度决定，其中主要以建立正确的态度为突破口。
见书。
二、员工培训与开发的重要意义：20世纪90年代，美国摩托罗拉公司每年在员工培训上的耗费已经达到1.2亿美元，占公司销售总额的3.6%。
培训的意义：1、培训能培养和增强员工对企业的认同感。
2、提高企业的效益。
3、满足员工自身发展的需要。
4、培训是极其有效的促进观念转变的方法。
5、培训具有激励作用。
6、防止管理人员现有的知识老化过时。
影响员工培训的因素主要有两大类：外部因素和内部因素。
外部因素主要有：政府、政策法规、经济发展水平、科学技术发展水平、工会、劳动力市场。
内部因素主要有：企业的前景与战略、企业的发展阶段、企业的行为特点、员工的素质水平、管理人员的发展水平。
三、培训对象：一般而言，组织内有三种人员需要培训：第一种人是可以改进目前工作的人。
培训的目的是使他们更熟悉自己的工作和技术，以提高工作效率；第二种人是有能力，组织要求他们掌握另一种技术，以便在培训后，安排他们到更重要、更复杂的工作岗位上；第三种人是有潜力的，组织期望他们掌握各种管理知识和技能，或更高级的技术，目的是使他们进入更重要或更高级的管理层次。
这些培训属于提高性培训。
还有一种普遍性培训，当组织面临一种新任务、一种新局面，需要有些员工普遍掌握某种新的业务、新的技能，这就需要涉及此项任务技能的员工都参加培训。
第六章员工培训与开发讲课文档
– 分析员工受训准备情况。
第27页，共68页。
通常有三类人群需要培训
• 第一种是可以改进目前工作的人，目的是 使他们更加熟悉自己的工作和技术；
• 第二种是那些有能力而且组织要求他们掌 握另一门技术的人，并考虑在培训后，安 排他们到更重要、更复杂的岗位上工作；
l 分析工作的内容和要求，确定新产品、新工艺、新技术、新设备、新流程等是否对培训有 新的要求，确定工作层面的培训需求；
l 分析个人需要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度，个人工作业绩 评价标准，找出员工与要求之间的差距并分析造成差距的原因，确定员工层面的需求。
培训目 标设置
l从企业的战略、文化、中长期目标、组织的结构和必须采用的内外部政策、组织进行培训 的条件和资源进行可行性分析，确定合适的目标。
设计评价 方案
执行评价 方案
解释结果
第19页，共68页。
员工培训各流程的基本内容
阶段
员工培训各流程的内容
划分
培训需 求分析
l 进行组织目标检查、组织资源评估、组织特质分析、组织绩效差距分析、存在问题及原 因分析等，考察组织长短期目标、经营计划、判定知识和技术需求，将实际绩效与目标进 行比较，评价组织环境，确定组织层面的培训需求；
4）培训与开发是员工职业发展的助推器
第5页，共68页。
（二）培训与开发的比较
比较标准 时间 阶段性 内涵 着眼点 出发点 主客体 采用的方法 涉及原理理论 目的 本质
时间短
培训
开发
时间长
较清晰
较模糊
较小
较大
当前绩效改变
企业长远发展
第六章 员工培训与开发(判断题)
第六章员工培训与开发判断题1、任何培训都是为了员工在知识、技能这两方面的学习和进步。
（×）正：知识、技能和态度三方面。
2、解决员工素质差距的方法有很多，既可以是培训的方法，也可以是与培训无关的方法。
（√）3、在选择合适的培训需求调查方法时，工作任务安排非常紧凑的企业员工适宜对其采用面谈法，专业技术性较强的员工比较适用观察法。
（×）正：均不适用。
4、通过重点团队分析法收集员工培训需求信息时，容易让员工说出自己的真实想法，从而反映出本部门的真实情况。
（×）正：由于一些主客观方面的原因，可能导致大家不会说出真实想法，不敢反映本部门真实情况。
5、工作轮换法鼓励“通才化”，适合于职能管理人员，不适用于一般直线管理人员的培训。
（×）正：工作轮换法适合于一般直线管理人员，不适用于职能管理人员。
6、案例分析法分为描述评价型和分析决策型两种类型。
（√）7、头脑风暴法是就所要解决的几个问题把参加者组织在一起无拘无束地提出建议或方案，学员与学员间相互交流、启发和借鉴，及时反馈。
（×）正：头脑风暴法只规定一个主题，保证讨论内容不泛滥；把参加者组织在一起无拘无束地提出解决问题的建议或方案，组织者和参加者都不能评议他人的建议和方案；事后再收集各参加者的意见，交给全体参加者，然后排除重复的、明显不合理的方案，重新表达内容含糊的方案；最后组织全体参加者对各可行方案逐一评估，选出最优方案。
8、野外拓展训练较场地拓展而言，其借助了自然地域，使参与人员拥有了与以往不同的共同生活经历。
（√）9、进行“成本—效益”分析时，在确定成本上培训成本可分为直接成本和间接成本这两类。
（×）正：培训成本分为直接成本、间接成本和机会成本三类。
10、培训的目标是要实现培训成果的转化，使员工实现个人价值的最大化。
（×）正：培训的终极目标是增加部门自身的价值，使培训成果转化为员工的职业行为和组织绩效。
岗前培训目的及内容(PPT 60页)
第三节 员工培训的实施
一、职前培训、在职培训 与脱产培训
1．职前培训 2．在职培训 3．脱产培训
二、内部培训与外包培训
1．内部培训 内部培训是指企业自己拥
有培训中心和相应的管理 和培训队伍，可以自主举 办培训。一般由企业人力 资源部门设计课程，确定 讲师和授课对象。
第六章 员工培训与开发
本章学习目标
让学习者充分理解培训与开发的含 义及其在激励员工和实现企业目标方面 的重要性，了解培训与开发的流程与类 型，掌握常用的培训需求分析方法、培 训的方式方法以及培训效果的分析方法， 并在一定程度上掌握国际新的培训技术 和方法。在此基础上，进一步掌握开发 管理人员的主要思维和方法。力求让学 习者通过学习，具备实际操作企业培训 工作的基本技能。
人际关系心理分析是帮助两个人在工作中以成年 人的方式，通过理解和互动来进行沟通和相互的 一种方法。
3．敏感性训练
敏感性训练是一种在通过由培训源自师指导的改善关系小组“实验室”中公开表达情
感，提高参加者对自己行为以及他
人行为洞察力的方法。
案例材料演示
——跨国公司搞培训
为了吸引和留住人才，跨国企业十分 重视员工培训工作，不断提高员工素 质，为员工职业发展奠定基础。
5．金延平．人员培训与开发．大连： 东北财经大学出版社，2006
第一节 员工培训概述
变化，是企业发展永 恒的主题，那么适应这种 变化的环境则是企业生存 和发展的首要任务，而培 训正在成为企业增强应变 能力的必要手段。
一、员工培训的基本概念
1．什么是员工培训与开发
第六章 员工培训与开发 《人力资源开发与管理》PPT课件
提纲
1 员工培训概述 2 培训工作的基本流程 3 企业培训方法简介 4 职业生涯管理
含义
通过各种方式使员工具备完成工作所需要的知识、技能 并改变工作态度，以改善在现有或将来职位上的工作业绩
组织实施
培训的内容和培训的对象
一般都要将培训的内容编制成相应的教材
培训者
培训者的来源 要求：良好的品质、完备的知识、丰富的经验、有效的沟通 再次进行预测
组织实施
培训的时间
培训需求
受训人员
地点和设施
有利于培训的有效实施
方法和费用
根据 自己的具体情况来选择合适的方法
培训评估
反应层面 与培训内容有关情况 与培训教师有关情况 后勤保障的情况
意义
提升员工职业能力，促进员工成长 调动员工积极性，促进组织发展 为社会培养人才，促进社会进步
相关链接
职业生涯发展中的下列情形你遇到过吗？
安于原地踏步：好点子、好方案，在没有向上面通报之前就让他自己 否决了，有意无意地逃避承担重要的项目部分 爱芝麻扔西瓜：大学毕业2年，至今没有一份完整工作。英语专业毕 业，翻译工作的不稳定、无规律
上海企业投入教育培训费的力度不断加大，2004年，企业为员 工投入的人均教育培训费为496元，比上年增长11．7％。外资 企业投入水平最高，私营企业最低
培训成功的条件
转变观念
思想上重视， 做到实处
完善的 培训教 学体系
改进培训 方法
做好长远 规划
案例体验
人力资本投入指数与股东收益成正比。中国的企业却太不重视对员工 的培训，在留住员工方面的投入也很少。 很多中国公司的员工没有交流的平台，公司患上人才投资恐惧症 解决方法：培训，发展的空间和合理的待遇，建立个人信用体系
6培训(TCM)
培训与开发
第一节 培训与开发概述 第二节 培训需求分析 第三节 培训方案设计与实施 第四节 培训效果评估
补充：员工职业生涯管理
第一节 培训与开发概述
一、人力资源培训与开发
（一）概念
培训是指企业通过各种方式使员工具备完成现在 或者将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工 作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业 绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和 连续性的活动。
确定培训目标
明确实现标准
培训需求
培训设计
有效的培训系统
培训计划
谁培训 (who) 在哪里培训 (where) 培训的时间 (when) 如何开展（how）
培训执行
培训评估
培训实施
根据培训标准衡量和 比较培训效果
第二节 培训需求分析
培训需求调查的目的
❖ 了解受训员工的全面信息 ❖ 发掘学员真正的培训需求，有助于培训目标
企业发展规划
人力资源规划 新项目的需要
企业决策者 绩效考核结果
业绩、能力、态度差距 员工绩效改善计划
人事部门
日常对员工的观察
集中出现的错误或欠缺 普遍存在的能力不足
一线主管
政策法规需要
必须持证上岗 必须继续教育
人事部门
基于绩效的培训需求解决方法
是否在现有绩效水平与理想水平间存在差距 工作的哪些方面存在差距 哪些人员对这些差距负责 是否需要培训 需要哪些方面的培训 需要多少培训 哪些人员需要培训
第六章 培训与开发
数据看培训
❖ 投资培训的公司，其利润的提升比其他企业的平均值高37% ❖ 对员工的培训投资1美元，可以创造50美元的回报。 ❖ 75％以上的外企每年的培训费占销售收入的比例在1％－5％。 ❖ IBM每年培训职工的费用人均3000-5000美元。每年每人有
第六章培训与开发
第六章培训与开发第一节培训概述1.1 培训的含义员工培训是人力资源管理的重要内容。
关于培训的含义，美国学者L.S.克雷曼认为，培训是“教会工人们怎样去有效地完成其目前或未来工作的有计划的学习经历”，“培训的实践旨在通过提高雇员们的知识和技能去改进组织的绩效”。
有些学者则将培训和开发作为一个概念来理解，认为这两者的实质是一样的，都是要通过改善员工的工作业绩来提高企业的整体绩效，只是关注点有所不同，一个更关注现在，而另一个更关注将来。
这里我们将这两个作为不同的概念来理解，培训(Training)更多的是一种具有短期目标的行为，目的是使员工掌握当前所需的知识和技能，例如教会一名新工人如何操作机器就是一种典型的培训；而开发(Development)则更多的是一种具有长期目标的行为，目的是使员工掌握将来所需的知识和技能，以应对将来工作所提出的要求。
为了能够准确理解培训的含义，需要把握以下几个要点：(1)培训的对象是企业的全体员工，而不只是某部分员工，当然这并不意味着每次培训的对象都必须是全体员工，而是说应当将全体员工都纳入到培训体系中来，不能将有些员工排斥在体系之外。
(2)培训的内容应当与员工的工作有关，与工作无关的内容不应当包括在培训的范围之内；此外，培训的内容还应当全面，与工作有关的各种内容都要包括进来，如知识、技能、态度、企业的战略规划以及企业的规章制度等。
过去，有些企业在进行培训时往往不注意这个问题，只重视“硬内容”的培训，比如业务知识、工作技术等，而忽视了“软内容”，比如工作态度、企业文化等。
这里所指的工作既包括员工现在从事职位的工作，也包括将来可能从事职位的工作。
需要强调的是，有些内容虽然不属于培训的范畴，却要利用培训这一手段。
例如，企业聘请外部人员给女性员工进行家政服务的培训，这是企业为员工提供的一项福利，是薪酬福利的范畴，内容本身并不属于培训开发，但是它却要借助培训这种形式来实现。
(3)培训的目的是要改善员工的工作业绩并提升企业的整体绩效，应当说这是企业进行培训的初衷和根本原因，也是衡量培训开发工作成败的根本性标准，如果不能实现这一目的，培训工作就是不成功的。