QC小组活动记录本(问题解决型)完整版

QC小组活动记录本(问题解决型)完整版

QC小组活动记录本

（问题解决型）

课题名称：

课题登记时间：

小组名称：

小组注册号：

小组类型：

部门：

二〇一五年五月

说明

一、QC小组活动记录本是QC小组的原始记录和成果（材料）

评审的依据，请注意保存。

二、QC小组在开展活动过程中应如实、按时做好记录。

三、有关证明材料，补充材料可作附件。

成员根据需要由公司

内各级人员共同

组成，一般小组

成员控制在3~10

名；

1.参加QC小组活动，在活

动的各个阶段履行分担的

职责；

2.配合协助(副)组长；

3.努力创造QC小组内的和

睦关系；

4.学习固有技术和品质管理

方面的知识，力求在活动

中扩展职责分工的范围；

5.参加小组会议，并积极发

言；

6.轮流发表已经结束的改善

活动成果｡

（一）小组名称确定

小组成立后，通过全体成员讨论，确定小组名称；小组名称不限定起名范围，但原则上必须积极向上，并具有特定涵义，且要求用语简洁､通俗易

懂｡

一、QC小组活动的程序

QC小组应遵循和运用PDCA循环､统计技术等科学方法，对所选择的课题进行计划､实施､检查和改进｡使之不断循环前进，阶梯上升｡

适用于“问题解决型”课题

1、课题类型

按照QC小组参加的人员与活动课题的特点，“问题解决型”课题可分为“现场型”､“管理型”､“服务型”､“攻关型”四种类型｡

（1）现场型:以班组和车间一线操作人员为主体组成，以稳定工序质量，改进产品质量，降低消耗，改善生产环境为目的｡活动的范围主要是在生产现场（2）服务型:以公司不从事基本生产的辅助人员组成，以推动服务工作标准化､程序化､科学化，提高服务质量为目的，活动的范围主要是在服务现场｡

（3）攻关型:以领导､技术人员和操作人员三结合组成，以解决技术关键为目的，活动范围包括与生产有关的各个领域｡

（4）管理型:以管理人员组成，以提高工作质量，解决管理中存在的问题，提高管理水平为目的｡

2、QC活动程序图

P

D

（一）选择课题

1、课题来源:

（1）指令性课题:此类课题通常是企业生产经营活动中迫切需要解决的关键问题，由上级主管部门作为一项必须限期完成的任务，以行政指令的形式向QC小组下达；

（2）指导性课题:是上下结合的选题方式，由公司QC小组管理办公室根据企业实现经营战略､目标､方针的需要，把其中的一些难点具体化为一批课题并予以公布，

QC小组可根据自身的条件选择力所能及的课题开展活动；

（3）自选课题:根据企业现状，针对生产现场､工作现场，服务现场､管理环节､顾客意见和期望等方面存在并需要改进的问题，自选课题｡

2、选题要点:

（4）选题范围不受限制(质量､效率､成本､安全､环境､管理､服务等)；

（5）选题要宜小不宜大，要针对性强､时间短､见效快､小组成员能够发挥作用的课题；

（6）尽可能选择能以特性值表达并有可比性的具体问题的课题；

（7）可从上级下达的难点､现场存在问题等方面；

（8）在可选课题有多个时，要经小组全体成员民主协商｡

（9）题目应与小组的目标､成员相一致｡如:以班组成员为主组成的小组，不能选择公司改革等方面的课题｡

3、课题命名

项目的名称应该具体明确，针对性强，不要大帽子，如:创世界一流…；

不要用对策和采用的手段来命名课题，如:运用正交试验方法，解决…；

4、选题理由的陈述

要简明扼要且充分｡如顾客(标准)要求是什么?实际情况是什么?差距有多少?等等，尽量用数据表达｡

5、QC小组课题注册登记

QC小组在选好课题后，开展项目前，填写“QC小组注册登记表”和“QC小组课题注册登记表”，报QC小组管理办公室｡

（二）现状调查

1、目的:弄清现状，为设定目标提供依据；

2、内容:收集资料和数据｡明确存在问题的程度，最高､最低达到多少，波动有多大，

与要求有多少差距等等；

3、应用工具和方法:调查表､对比表､折线图､柱状图､饼分图､直方图､控制图､过

程能力指数等｡在症结所在时分层法是最常用的方法；

4、收集数据时应该注意:有关的数据､数据的代表性和客观性､数据的时间性｡

（三）设定目标

1、目标的名称与课题的名称要一致:

如:课题“提高×产品合格率”，目标则应是“×产品的合格率由现在的×提高到×”；

2、目标要定量化:定量目标通过活动或改进后便于检查比较，不用定性的目标｡

3、目标设定不宜过多

如是一个课题设二个以上目标，则要分别经二个以上目标为中心进行活动，使解决问题过程复杂化，不易表述，易出现逻辑性混乱｡

4、目标值设定的水平

目标要有一定的挑战性且通过小组努力可以达到的；当课题目标与上级考核目标一致时，可以把上级的考核指标或产品工艺规格要求作为活动目标

｡

5、目标值设定的依据:(a)上级下达的指标必须达到；(b)顾客的要求必须予以满足；

(c)与条件基本相的同行业企业的水平进行比较；(d)历史上曾经达到过的最好水平；

(e)通过现状调查，找出症结所在，预计解决程度，测算出能够达到的水平｡

（四）分析原因

1、学会采用专业工具，一般采用因果图；

2、展示原因的全貌避免遗漏(可从“人”､“机”､“料”､“法”､“环”4M1E或

5M1E增加一个“测”)

3、原因分析要展开到可以直接采取对策的程度为止；

4、逻辑性要强，要合理；

5、要召开原因分析会广泛收集影响问题的原因｡

（五）确认主要原因

1、应对全部末端原因逐个确认；

2、根据事实､数据，用科学方法确定(现场测量､试验､察看实物､查阅记录､向当事

人调查等)；

3、判定是否主要原因的标准是对分析问题的影响程度大小｡

(切忌以“少数服从多数”或以“是否容易解决”的方式确认主要原因)

（六）制定对策

1、关于对策的制订