质量管理之六西格玛管理PPT课件
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六西格玛管理课件PPT(75页)
随机抽样
全面质量管理阶段（TQM） (20 世纪60年代起至今)
后全面质量管理阶段
全面质量管理阶段
统计质量控制阶段
质量检验阶段
1900
1920
1940
1960
1980
2000
质量检验阶段（20世纪初至20世纪30年代）
• 特点：质量管理初级阶段，以事后检验为主。质量检验人员根据技术标准，对零部件和成 品进行检查，作出合格与不合格的判断。
• 思考：事后检验能否提高产品质量？
• 以合适的六西格玛改进项目为载体，通 过推进六西格玛管理，可使企业员工掌 握系统性的问题解决方法，并且在公司 内形成规范化、系统性解决问题的企业 文化氛围，从而持续改进公司各方面的 业绩，最终提升企业的核心竞争力。
单元一 六西格玛管理概述
元一
1 质量概念的演进 2 质量管理的发展 3 六西格玛管理的起源与发展
合作伙伴、社会等利益相关方的水平，正是六 隐藏成本约占销售额的16%~35%
2．培训教师要专业，自学常会有缺陷
西格玛管理产生的时代背景。 过程受到异常因素影响时，质量特性值出界的机会将大大增加。
3 全面提升企业的核心竞争力和经营管理成熟度
1999：开始呈指数增长。
每天辛苦工作，却不见绩效好转
2 质量管理的发展
4 六西格玛的概念和作用
1 质量概念的演进
• ISO 9000：2000有关质量的定义： • 质量是“一组固有特性满足要求的程度”
什么是质量？
满足什么要求？
什么是质量？
产品、服务、过程和体系的质量 （管理系统的质量、经营质量）
产品、服务和过程质量 （工作质量、成本、环境、ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ付、安全）
第九章 六西格玛管理模式ppt课件
精选PPT课件
38
信息
2004年度首届六西格玛黑带注册考试于 11月28日举行 中国质量网《六西格玛论坛》专栏 (http:/) 中国质量2004年第九期 目前，我国2005年底已有31人注册。
精选PPT课件
39
第四模块：基础系统
标准化 TQC ISO9000 ISO14000 SA8000
一套系统的企业管理模式
第一模块：目标系统 第二模块：观念系统 第三模块：组织系统 第四模块：基础系统 第五模块：方法系统 第六模块：工具系统
精选PPT课件
34
第一模块 目标系统
产品（服务）（工作）（机会） 3.4/1000000缺陷（百万缺陷率）
DPMO(defects per million opportunities) = 3.4/1000000 利润 圆桌会议要求，收益超过100万元的Six
6指导委员会
Champion 具有威望的高层管理者。为在部门或组 织6实施的成功负责
Master Black Belt 黑带大师 全日的专家。充当黑带的老师, 教练, 评 审者和个人辅导
Black Belt 黑带
6 项目组的领导, 接受了全面系统的 DMAIC培训；全日
Green Belt 绿带
6 项目组成员；接受了全面 的DMAIC培训；半脱产
13
关于正态分布_休哈特3控制原理（短期过程）
-6 -5 -4 -3 -2 -1 X 1 2 3 4 5 6 68.27% 95.45% 99.73%
精选PPT课件
14
关于正态分布_关于6控制（短期过程）
-6 -5 -4 -3 -2 -1 X 1 2 3 4 5 6
68.27%
95.45%
六西格玛管理体系课件
高效率。
员工培训
组织应培训员工掌握六西格玛 理念和方法，提高员工的质量
意识和问题解决能力。
持续改进
六西格玛强调持续改进，组织 应将六西格玛融入日常工作中
，形成持续改进的文化。
05 六西格玛的未来发展与挑战
六西格玛的未来发展趋势
数字化转型
随着大数据和人工智能技术的快速发 展，六西格玛将更多地应用于数字化 转型项目，以提高企业的运营效率和 客户满意度。
数据分析
运用统计分析方法，如均值、方差、回归分 析等，挖掘数据背后的规律和趋势。
数据可视化
运用图表、仪表板等工具将数据可视化，便 于理解和决策。
项目管理方法
项目策划与立项
明确项目目标、范围、 资源需求和时间计划等
要素。
项目团队组建
组建跨职能团队，明确 团队成员的角色和责任
。
项目执行与监控
制定实施计划，监控项 目进度和质量，确保按
流程分析和诊断
分析现有流程存在的问题和瓶 颈，识别改进机会。
流程优化
通过简化、合并、重排等方法 优化流程，提高效率和效果。
流程监控与持续改进
建立监控机制，定期评估流程 绩效，持续改进和调整。
数据分析与统计
数据收集
收集与业务流程相关的数据，确保数据的准 确性和完整性。
假设检验与实验设计
通过假设检验和实验设计方法，验证改进措 施的有效性和可行性。
某医疗器械公司
运用六西格玛优化了产品 检测流程，降低了不良率 ，提高了客户满意度。
某航空公司
通过六西格玛改进了航班 准时率，提高了客户满意 度和忠诚度。
六西格玛在组织中的应用
01
02
03
04
质量管理
员工培训
组织应培训员工掌握六西格玛 理念和方法，提高员工的质量
意识和问题解决能力。
持续改进
六西格玛强调持续改进，组织 应将六西格玛融入日常工作中
，形成持续改进的文化。
05 六西格玛的未来发展与挑战
六西格玛的未来发展趋势
数字化转型
随着大数据和人工智能技术的快速发 展，六西格玛将更多地应用于数字化 转型项目，以提高企业的运营效率和 客户满意度。
数据分析
运用统计分析方法，如均值、方差、回归分 析等，挖掘数据背后的规律和趋势。
数据可视化
运用图表、仪表板等工具将数据可视化，便 于理解和决策。
项目管理方法
项目策划与立项
明确项目目标、范围、 资源需求和时间计划等
要素。
项目团队组建
组建跨职能团队，明确 团队成员的角色和责任
。
项目执行与监控
制定实施计划，监控项 目进度和质量，确保按
流程分析和诊断
分析现有流程存在的问题和瓶 颈，识别改进机会。
流程优化
通过简化、合并、重排等方法 优化流程，提高效率和效果。
流程监控与持续改进
建立监控机制，定期评估流程 绩效，持续改进和调整。
数据分析与统计
数据收集
收集与业务流程相关的数据，确保数据的准 确性和完整性。
假设检验与实验设计
通过假设检验和实验设计方法，验证改进措 施的有效性和可行性。
某医疗器械公司
运用六西格玛优化了产品 检测流程，降低了不良率 ，提高了客户满意度。
某航空公司
通过六西格玛改进了航班 准时率，提高了客户满意 度和忠诚度。
六西格玛在组织中的应用
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质量管理
《西格玛SixSigma》PPT课件
产管理到底做了那些？我们还有多少空间可发挥？我
们目前的成本已经最低了吗？没有改善的空间吗？No！
No！No！只是我们没有让应有的系统去真正发挥。不
知企业界的先进们，您们曾听过，日本的企业对动作
分析执着到，连作业者于作业中眼光描一下之零点几
秒的时间，都在斤斤计较，试问我们呢？所以说，中
国企业若能着手内部之改善，事实上还是可以跟国外
理等不是都涵盖在APQP中吗精选！PPT
6
传统作业和APQP的比较
精选PPT
7
第三、我们要落实绩效管理：
绩效管理(PAC) --- 以人为主体，能鼓舞员工士气，并激发其 工作精神
您有没有发现到，厂内问题之所以层出不穷，成本居高不下，
生产实绩像海浪一样起起伏伏，每年运气好就进步，运气不好
就退步，历年来一直徘徊在那样的水平，都不会进步。如果能
精选PPT
14
经过以上的探讨，企业界的先进
们?！您的企业要永续经营，要在
国际舞台竞争，需持续地吸收新管
理知识，不断地去发掘问题，以加
强企业的体质，让您的获利更上一
层楼。企业界的先进们?！『居安
需思危』、『没有夕阳工业，只看
自己有没有能力吃得下』，趁现在
企业还赚钱有搞头时，赶快投资改
革吧！
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认，落实每一步骤，设计出一个符合顾客期望的制造流程，
如此生产的质量稳定，成本自然而然的就降低了。您要花
时间在前四至六个月的设计开发规划，还是要忍受产品二
至三年生产不顺之痛苦呢？（产品经装配上市后，就不太
容易修改了）而这又能为您解决什么呢？您的产品设计、
生产程序设计、厂房布置、工作设计、工作衡量及质量管
为了达到6σ，首先要制定标准，在管理中随时
现代质量管理六西格玛管理PPT课件
产品质量持续改进提高的工程统计描述
= 0是最终目标
2012 . 2
=0 Cp=2
Cp=1
Cp=0.5
第19页/共53页
六西格玛，质量管理体系与持续改进
整体业务持续改进
质量管理体系
CD
6
M
IA
2012 . 2
六西格玛，质量管理体系与持续改进
第20页/共53页
6σ管理与TQM比较
6σ
企业和客户的利益 领导层的参与
6质量水平的统计解释
公差下限
±6
公差上限
2012 . 2
µ ± 3
第14页/共53页
6σ —— 3.4ppm
LSL
USL
LSL
Target
USL
X -3 Target X + 3
X - 6 X + 6
ppm—Parts Per Million,百万分之一，10E-6
2012 . 2
第15页/共53页
确定关键因素 提出改进意见 选择改进方案 实施改进策略
制定标准 明确管理职责
实施监控
三、六西格玛 思想的构成
2012 . 2
第33页/共53页
四、六西格玛改进各阶段使用的主要工具方法图
界定 Define
测评 Measure
分析 Analyze
改进 Improve
控制 Control
问题/目标陈述 排列图 SIPOC图 流程图 KANO分析
本阶段主要活动有：
✓ 整理过程、数据 ✓ 找出存在的具体并起草问题陈述报告 ✓ 找出引发问题的根本原因并进行确认分析、比较分析 ✓ 波动源研究 ✓ 失效模式与效应分析（FMEA） ✓ 回归分析等
6σ质量管理理念与方法PPT课件( 40页)
• 20世纪80年代诞生于摩托罗拉。 • 1995年在通用电器的成功应用使它传遍全球。
（ 12
亿 美10元）8来自642
0
1996 1997 1998
通用公司6σ投资回报情况
支出 收入
2. 6σ管理的工程背景—产品质量的持续改进
减少波动 取消明显的波动源 拟制随机因素
波动σ=0:连续改进的最终目标 σ=0，无穷远处的目标, 永远达不到
处缺陷，而3σ质量将有6645件产品带有6处以上的缺陷。
这也可以用来说明，为什么有些企业总是为处理质量问
题而疲于奔命。
6质量管理给我们的启示
连续质量改进的目标 是波动=0，即 100%落在目标值上
虽然=0可望而不可 及，但是，是理想的 目标
6保证了ppm≦ 3.4, 或0.0018，是向着 =0 进程中的一个 阶段
通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利 能力的管理方式；
在新经济环境下企业获得核心竞争力和持续发展能力的 经营策略。 简洁定义为：
通过对组织过程的持续改进、不断提高顾客的满意程度、 降低经营成本来提升组织盈利能力和竞争力水平。
3. 6管理的基本原则
真正关心顾客 以数据和事实驱动管理 对流程的关注、管理和改进 预防性的积极管理 主动管理 无边界合作 力求完美但容忍失败
6σ管理对顾客意味着什么
计数值质量特性： 对计数值质量特性，可以用这样的假设来说明：假如 一件由100个零部件构成的产品，由4个厂家来生产，这4个 厂家的质量水平分别是3σ、4σ、 5 σ和6σ。 A厂 — 3σ水平 （10000件产品，每件有100个小零件） B厂 — 4σ水平 C厂 — 5σ水平 D厂 — 6σ水平
六西格玛的讲解课件
分析结果表明评价人与基准表现出的一致性良好。
注：“1”为合格；“0”为不合格。 基于上述信息，判定该测量系统中，评价人 ABC均接受，该测量系统符合要求。
四、六西格玛方法体系
M阶段过程能力分析
单值控制图显 示控制限制范围 之外有 1 个点， 控制限制范围之 内有 7个点，表 示有非随机模式 ，从而说明存在 特殊原因 。 移动极差控 制图显示没有一 个点高于控制上 限。说明生产流 程还是有效的， 工程控制也是有 效的。
一、六西格玛导入
2、起源与发展
让6 sigma管理模式 声名大振的还是美国通用 电气公司（GE），自 1995年推行6 sigma管理 模式以来，由此所产生的 效益每年呈加速度递增： 每年节省的成本为右图； 利润率从1995年的13.6％ 提升到1998年的16.7％。
一、六西格玛导入
2、起源与发展
有效性 ≥90%
96.0% 98.0% 96.0%
A B C
结论：
1 31 1 31.0 1 119 0 119.0 0 150 1 150.0 1 C1 0.92 1 0.94 0 --1
总 计 1 1 1 1.00 1 1 0.00 1 计算 C 1 30 误发警报的比例 1漏发警报的比例 1 1 期望的计算 24.0 30.0 0 0 1.00 120 ≤ 2% 0 计算 ≤5% 119 期望的计算 96.0 120.0 0 0 0 150 2.00% 2.00%120 1 1 1 计算 总计 期望的计算 120.0 150.0 1 1 1 Kappa Kappa≥0.75 ） 0.00% 2.00% 1 1分析结果（要求： 1 1 1 A C 1 1 1 1 1B 2.00% 2.00% 0.96 0.98 0.96 0 0 Kappa 0 0 0 1 1 1 1 1 结论：
六西格玛质量管理培训课件PPT(共 36张)
过程对中
计算能力指数
cp 和 cpk
cp 1
yes
cpk 1
no
改善的潜力
no
过程能力不足
控制图
过程能力
Arbeitsplan Drehen
过程能力充足
计算公式
正态分布
cp=
UL - LL 6s
cpk=
zkrit. 3
zkrit.= Min
UL - =x s
=x - LL s
s= R d2
n d2
2 1,128 3 1,693
4.0
3.0
3.0
3.0
1.0
1.0
1.0
改进阶段 11、对关键因素实施优化
试验设计: DOE
改进阶段 12、确定并验证关键方案
提出解决问题的改进措施 挑选优化措施 验证改进措施
控制阶段 13、证实成果
证实成果是真实的－显著性检验 证实改进是值得的－成本核算
控制阶段
14、保持过程长期稳定 统计过程控制：SPC，过程能力
向
服务质量差距模型：分析服务业顾客需求满足程 度的方法
顾客
口口相传
个人需求
期望的服务
Gap 5
感觉到的服务
过往经验 提出的服务
Gap 1
提供的服务
Gap 3 服务规范
Gap 2 认定的顾客期望
Gap 4
市场和销售
Gap 1:
对顾客需求认定不足
Gap 2:
顾客期望转变为服务规范时不完整
Gap 3:
•
7、时间就像一张网，你撒在哪里，你的收获就在哪里。纽扣第一颗就扣错了，可你扣到最后一颗才发现。有些事一开始就是错的，可只有到最后才不得不承认。
计算能力指数
cp 和 cpk
cp 1
yes
cpk 1
no
改善的潜力
no
过程能力不足
控制图
过程能力
Arbeitsplan Drehen
过程能力充足
计算公式
正态分布
cp=
UL - LL 6s
cpk=
zkrit. 3
zkrit.= Min
UL - =x s
=x - LL s
s= R d2
n d2
2 1,128 3 1,693
4.0
3.0
3.0
3.0
1.0
1.0
1.0
改进阶段 11、对关键因素实施优化
试验设计: DOE
改进阶段 12、确定并验证关键方案
提出解决问题的改进措施 挑选优化措施 验证改进措施
控制阶段 13、证实成果
证实成果是真实的－显著性检验 证实改进是值得的－成本核算
控制阶段
14、保持过程长期稳定 统计过程控制：SPC，过程能力
向
服务质量差距模型：分析服务业顾客需求满足程 度的方法
顾客
口口相传
个人需求
期望的服务
Gap 5
感觉到的服务
过往经验 提出的服务
Gap 1
提供的服务
Gap 3 服务规范
Gap 2 认定的顾客期望
Gap 4
市场和销售
Gap 1:
对顾客需求认定不足
Gap 2:
顾客期望转变为服务规范时不完整
Gap 3:
•
7、时间就像一张网，你撒在哪里，你的收获就在哪里。纽扣第一颗就扣错了，可你扣到最后一颗才发现。有些事一开始就是错的，可只有到最后才不得不承认。
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质量管理专题—— 六西格玛管理
为顾客创造价值 为员工创造机会 为社会创造效益
六西格玛管理法导论
－－必须摒弃的两种学习态度－－
1、无所谓的态度－－“既然被安排来学习就学吧！至于 六西格玛真的有吗，我才不相信呢？迟早也和TQM、 ISO9000一样，过一阵风就没…”
2、畏惧的态度－－“听说六西格玛要运用到很多统计学 的知识，还有很多数据呀，分析呀，我的基础很差，肯
层次高低
第一级别， 质量管理水 平很低
第二级别， 质量管理水 平较低
第三级别， 质量管理水 平一般
第四级别， 质量管理水 平较高
质量管理——六西格玛管理
什么是六西格玛？
六西格玛即6σ，6 Sigma管理是在提高顾客满意 程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它 是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业 赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得 竞争力和持续发展能力的经营策略。它希望达到的目 标：六西格玛，意味着每一百万个机会中只有3.4个 错误或故障。
定是听天书，难呀…”
六西格玛管理法导论
－－必须渗透的两种意识－－
1、危机意识－－随着市场垄断加剧，分析家认为未来的 市场将会出现“只有第一，没有第二”的局面，换言之，
如果做不到“行业第一”的位置，将面临的就是被淘 汰…
2、共同荣辱意识－－全员的齐心协力，给公司带来效益， 公司效益的增长，为员工带来更多福利；培训也是公司 提供给成员的一种福利，它可以提高员工的市场竞争力， 那么，员工也应该用所学的技能知识进行实践，共同为
“（六西格玛）是通用电气至今所采用的最重 要的创新……它是我们公司未来领导力的基因组 成部分。”
---- 杰克·韦尔奇
六西格玛管理法导论
GE公司实施六西格玛的收益
事先的投资和持续的能力带来显著的报酬
六西格玛生产率提高 顾客满意(GE被誉为全球最受尊敬的企业！） 成本包括项目改进投入和六西格玛导入成本（第1、2年）
提高公司的市场竞争力而努力！！！
六西格玛管理法导论
六西格玛概述
六西格玛管理法导论
六西格玛管理的大背景
六西格玛管理最先由MOTOROLA于1987提出并实施；后由通用电气、 西门子等商业机构采用并发展；到现在已是国际上炙手可热的管理模式
现在，20%以上的财富500强已经实施或正在实施六西格玛管理法 中国进入WTO，中国企业与国际接轨，成为“世界工厂”，提高质量成 为塑造国际竞争力的巨大需求 “看不见的手”决定了企业的命运与成败在于创新、品质、品牌、价格 大多数中国企业5年以后将会失去竞争优势（张维迎） 有远见的中国企业家已经开始认识和接纳六西格玛 研究如何在中国有效的应用六西格玛，并把其本土化，成为重要课题
六西格玛管理法导论
那么，什么是六 西格玛？
What is 6 sigma?
六西格玛管理法导论
“六西格玛很可能是这100年来，我们学到一切关 于品质理论的集结总成。”
----美国品质协会前主席华森
六西格玛管理法导论
ISO9000:2000的定义
在ISO9000:2000版中，质量就是一组固有特 性满足要求的程度。一般以满足要求的程度来衡 量质量的好坏，如果满足了要求，质量就被评价 为比较好；如果不满足要求，则称质量比较差。
早在产品设计的同时，就已考虑对生产工艺的影响，开始 出现面向客户的特征，生产过程处于受控状态。开始与供 应商紧密配合，从半成品层次就严格地控制产品的质量。 成本大幅度降低，质量提高。
全员参与，质量好坏与每一位员工的责任都紧密地互相联 系。追求卓越，每位员工都寻求提高质量的途径，以使客 户满意。完全面向外部客户，最大限度地优化流程，根据 客户的需要来提供优质的产品和服务，主动地提高质量。
质量管理——六西格玛管理
什么是标准差
σ代表标准差，标准差用于描述各种可能的 结果相对于期望值的波动程度。
质量管理——六西格玛管理
6 SIGMA不仅研究“平均”，同时更关注“波动（散布）”！
啊 ！平均水深 不是说 4m吗 ？
平均水深 4M
愉快的休假….碧波荡漾… 到东海度假的MIKE先生希 望通过跳水来消除长期积 存的压力与疲劳，于是他 爬到了跳台上。跳台上贴 着这样一张告示：“注意： 平均水深4米”，对自己的 游泳水平非常自信的MIKE 先生想到平均水深是4米，
六西格玛管理法导论
企业机构面临的挑战
重新定义/定位
领先
兴旺
采纳最佳实践
持平
生存
什么也不做
衰落
失败
回顾历史，许多机构都经历过需要巨大改变才能提升到更 高水平的关键时刻；如果错过，他们就会走下坡路
六西格玛管理法导论
部分得益于六西格玛的公司
DUPONT
TEXAS INSTRUMENT
六西格玛管理法导论
六西格玛管理法导论
等级名称
检查 保证 预防 完美
六西格玛管理法导论表1－2ຫໍສະໝຸດ 质量管理水平的各级别比较特点
通过生产后的检查来保证质量，质量控制完全交托质量检 查部门。设计产品和生产过程中没有考虑质量，研发与生 产完全脱节。质量控制方式完全被动，质量无法保证。
开始出现质量目标，质量目标主要通过生产部门来实现。 开始测量生产工艺流程的稳定性，质量的着重点控制在制 造领域。没有考虑产品设计与生产工艺之间的影响，这一 级别的产品质量还是难以更好地得到保证。
六西格玛管理法导论
6σ战略拓宽了质量的定义
不论对于公司还是用户，质量还包括经济利益和实际 效用。人们认为质量是一种状态，在这种状态下，供求双 方被赋予了能对交易关系的任何方面都进行评估的权力。 对质量的新定义的关键在于获得“评估权力”。在6σ的 世界里，这种权力是相互的。对公司而言，它意味着公司 能合理地期望在利润最大的基础上向客户提供高质量的产 品；对客户而言，它意味着用户能够合理地期望以最低的 代价来购买最优异的产品和服务。
假设我们的生产过程中其中一个工序是将金属材料切割成每个长度为 10mm的产品。当我们完成切割1000个产品后，测量每个产品的长度，
便毫不犹豫跳进大海 里。。。
但是。。。被送进了医 院。
质量管理——六西格玛管理
波 动 （ 散 布 ） 大
平 均 发 生 偏 移
波 动 （ 散 布 ） 小
平 均 发 生 偏 移
Bad! Good!
波 动 （ 散 布 ） 大
平 均 没 有 偏 移
波 动 （ 散 布 ） 小
平 均 没 有 偏 移
质量管理——六西格玛管理
为顾客创造价值 为员工创造机会 为社会创造效益
六西格玛管理法导论
－－必须摒弃的两种学习态度－－
1、无所谓的态度－－“既然被安排来学习就学吧！至于 六西格玛真的有吗，我才不相信呢？迟早也和TQM、 ISO9000一样，过一阵风就没…”
2、畏惧的态度－－“听说六西格玛要运用到很多统计学 的知识，还有很多数据呀，分析呀，我的基础很差，肯
层次高低
第一级别， 质量管理水 平很低
第二级别， 质量管理水 平较低
第三级别， 质量管理水 平一般
第四级别， 质量管理水 平较高
质量管理——六西格玛管理
什么是六西格玛？
六西格玛即6σ，6 Sigma管理是在提高顾客满意 程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它 是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业 赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得 竞争力和持续发展能力的经营策略。它希望达到的目 标：六西格玛，意味着每一百万个机会中只有3.4个 错误或故障。
定是听天书，难呀…”
六西格玛管理法导论
－－必须渗透的两种意识－－
1、危机意识－－随着市场垄断加剧，分析家认为未来的 市场将会出现“只有第一，没有第二”的局面，换言之，
如果做不到“行业第一”的位置，将面临的就是被淘 汰…
2、共同荣辱意识－－全员的齐心协力，给公司带来效益， 公司效益的增长，为员工带来更多福利；培训也是公司 提供给成员的一种福利，它可以提高员工的市场竞争力， 那么，员工也应该用所学的技能知识进行实践，共同为
“（六西格玛）是通用电气至今所采用的最重 要的创新……它是我们公司未来领导力的基因组 成部分。”
---- 杰克·韦尔奇
六西格玛管理法导论
GE公司实施六西格玛的收益
事先的投资和持续的能力带来显著的报酬
六西格玛生产率提高 顾客满意(GE被誉为全球最受尊敬的企业！） 成本包括项目改进投入和六西格玛导入成本（第1、2年）
提高公司的市场竞争力而努力！！！
六西格玛管理法导论
六西格玛概述
六西格玛管理法导论
六西格玛管理的大背景
六西格玛管理最先由MOTOROLA于1987提出并实施；后由通用电气、 西门子等商业机构采用并发展；到现在已是国际上炙手可热的管理模式
现在，20%以上的财富500强已经实施或正在实施六西格玛管理法 中国进入WTO，中国企业与国际接轨，成为“世界工厂”，提高质量成 为塑造国际竞争力的巨大需求 “看不见的手”决定了企业的命运与成败在于创新、品质、品牌、价格 大多数中国企业5年以后将会失去竞争优势（张维迎） 有远见的中国企业家已经开始认识和接纳六西格玛 研究如何在中国有效的应用六西格玛，并把其本土化，成为重要课题
六西格玛管理法导论
那么，什么是六 西格玛？
What is 6 sigma?
六西格玛管理法导论
“六西格玛很可能是这100年来，我们学到一切关 于品质理论的集结总成。”
----美国品质协会前主席华森
六西格玛管理法导论
ISO9000:2000的定义
在ISO9000:2000版中，质量就是一组固有特 性满足要求的程度。一般以满足要求的程度来衡 量质量的好坏，如果满足了要求，质量就被评价 为比较好；如果不满足要求，则称质量比较差。
早在产品设计的同时，就已考虑对生产工艺的影响，开始 出现面向客户的特征，生产过程处于受控状态。开始与供 应商紧密配合，从半成品层次就严格地控制产品的质量。 成本大幅度降低，质量提高。
全员参与，质量好坏与每一位员工的责任都紧密地互相联 系。追求卓越，每位员工都寻求提高质量的途径，以使客 户满意。完全面向外部客户，最大限度地优化流程，根据 客户的需要来提供优质的产品和服务，主动地提高质量。
质量管理——六西格玛管理
什么是标准差
σ代表标准差，标准差用于描述各种可能的 结果相对于期望值的波动程度。
质量管理——六西格玛管理
6 SIGMA不仅研究“平均”，同时更关注“波动（散布）”！
啊 ！平均水深 不是说 4m吗 ？
平均水深 4M
愉快的休假….碧波荡漾… 到东海度假的MIKE先生希 望通过跳水来消除长期积 存的压力与疲劳，于是他 爬到了跳台上。跳台上贴 着这样一张告示：“注意： 平均水深4米”，对自己的 游泳水平非常自信的MIKE 先生想到平均水深是4米，
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企业机构面临的挑战
重新定义/定位
领先
兴旺
采纳最佳实践
持平
生存
什么也不做
衰落
失败
回顾历史，许多机构都经历过需要巨大改变才能提升到更 高水平的关键时刻；如果错过，他们就会走下坡路
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部分得益于六西格玛的公司
DUPONT
TEXAS INSTRUMENT
六西格玛管理法导论
六西格玛管理法导论
等级名称
检查 保证 预防 完美
六西格玛管理法导论表1－2ຫໍສະໝຸດ 质量管理水平的各级别比较特点
通过生产后的检查来保证质量，质量控制完全交托质量检 查部门。设计产品和生产过程中没有考虑质量，研发与生 产完全脱节。质量控制方式完全被动，质量无法保证。
开始出现质量目标，质量目标主要通过生产部门来实现。 开始测量生产工艺流程的稳定性，质量的着重点控制在制 造领域。没有考虑产品设计与生产工艺之间的影响，这一 级别的产品质量还是难以更好地得到保证。
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6σ战略拓宽了质量的定义
不论对于公司还是用户，质量还包括经济利益和实际 效用。人们认为质量是一种状态，在这种状态下，供求双 方被赋予了能对交易关系的任何方面都进行评估的权力。 对质量的新定义的关键在于获得“评估权力”。在6σ的 世界里，这种权力是相互的。对公司而言，它意味着公司 能合理地期望在利润最大的基础上向客户提供高质量的产 品；对客户而言，它意味着用户能够合理地期望以最低的 代价来购买最优异的产品和服务。
假设我们的生产过程中其中一个工序是将金属材料切割成每个长度为 10mm的产品。当我们完成切割1000个产品后，测量每个产品的长度，
便毫不犹豫跳进大海 里。。。
但是。。。被送进了医 院。
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波 动 （ 散 布 ） 大
平 均 发 生 偏 移
波 动 （ 散 布 ） 小
平 均 发 生 偏 移
Bad! Good!
波 动 （ 散 布 ） 大
平 均 没 有 偏 移
波 动 （ 散 布 ） 小
平 均 没 有 偏 移
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