价值链视角下的企业成本管理浅谈
价值链视角下的成本管理分析
价值链视角下的成本管理分析随着全球市场的竞争日益加剧，企业在追求效益和盈利的同时也需要更加注重成本管理。
利用价值链视角进行成本管理分析已经成为了企业管理的一种重要方法。
在这种视角下，企业将整个价值链分解为不同的活动和流程，并对每一个环节进行成本管控，以便实现更加有效的成本管理和更好的盈利能力。
本文将从价值链的角度出发，探讨价值链视角下的成本管理分析方法，以期为企业提供成本控制的参考和帮助。
一、价值链视角下的成本管理理论基础1. 价值链概念价值链理论最早是由迈克尔·波特（Michael E. Porter）提出的。
价值链是指企业内外各个环节的一系列活动，这些活动将物质和信息转化成成品或服务，最终为顾客创造价值。
价值链包括内部价值链和外部价值链两部分，内部价值链主要是企业内部的活动流程，外部价值链包括供应商和分销商等外部合作伙伴的活动流程。
通过对价值链的分析，企业可以更清楚地了解自己的核心竞争优势，并从中找到创造更多价值和降低成本的机会。
2. 成本管理理论成本管理是企业核心管理的一部分，它是指企业在生产和经营活动中，对成本进行预测、计划、控制和分析，以确保企业的盈利和竞争优势。
成本管理的核心目标是降低成本、提高效益，以实现企业的长期可持续发展。
成本管理理论包括传统成本管理和现代成本管理两种方法，传统成本管理更注重对生产成本的核算和控制，而现代成本管理更加注重对整个价值链的成本控制和优化。
二、价值链视角下的成本管理方法1. 利用价值链识别成本驱动因素通过价值链的分析，企业可以清晰地了解到每一个活动对成本的影响，找到成本的主要驱动因素。
在生产环节，原材料的成本、人工成本、能源成本等可能是主要的成本驱动因素；在市场销售环节，广告宣传、销售渠道成本等可能是主要的成本驱动因素。
企业可以通过识别成本驱动因素，有针对性地对成本进行管理。
2. 价值链管理和成本分析结合价值链管理和成本分析是紧密联系的，企业可以将价值链分解为不同的活动和流程，对每一个环节的成本进行详细的核算和分析。
价值链视角下的成本管理分析
价值链视角下的成本管理分析价值链是指企业利用一系列活动将原材料转化为最终产品或服务，并将其交给终端消费者的过程。
成本管理则是对企业生产和销售过程中产生的成本进行管理和控制的活动。
在价值链视角下进行成本管理分析，可以帮助企业识别和管理影响成本的各个环节，优化成本结构，提高企业的竞争力和盈利能力。
1. 原材料采购：企业在价值链的第一个环节是原材料采购。
成本管理分析可以通过评估供应商的价格和质量，并与其他供应商进行比较，选择最优供应商，以降低原材料采购成本。
2. 生产过程：在生产过程中，成本管理分析可以识别生产过程中的不必要的浪费和资源浪费，通过提高生产效率和使用资源的利用率来降低生产成本。
3. 产品设计：产品设计是影响生产成本的重要因素，成本管理分析可以在产品设计阶段对不同设计方案进行成本估算，并选择最优设计方案，以实现产品的成本效益最大化。
4. 仓储和物流：仓储和物流是价值链中的重要环节，成本管理分析可以通过优化仓储和物流流程，降低仓储和物流成本，并提高供应链的效率和灵活性。
5. 销售和市场营销：销售和市场营销是企业获取利润的重要途径，成本管理分析可以对销售和市场营销活动的成本进行评估和控制，确保销售和市场营销活动的成本在可接受的范围内，并与销售收入相匹配。
6. 售后服务：售后服务是企业与客户之间建立和维持良好关系的重要方式，成本管理分析可以对售后服务活动的成本进行管理和控制，提高客户满意度并降低售后服务成本。
在进行价值链视角下的成本管理分析时，需要应用一些成本管理工具和方法，如成本核算、成本控制、成本估算和成本改进等。
企业还可以应用信息技术来支持成本管理分析，如ERP系统、成本管理软件等，提高成本管理的精度和效率。
价值链视角下的成本管理分析可以帮助企业识别和管理各个环节中的成本，并采取相应的措施来降低成本、提高效益。
通过优化企业的成本结构，企业可以提高竞争力，增加盈利能力，实现可持续发展。
浅谈企业价值链成本管理
浅谈企业价值链成本管理企业价值链成本管理是指通过对企业内部各个环节的成本进行分析和管理，以实现企业整体成本的控制和降低的管理方法。
它是企业绩效管理的重要手段之一，对企业的发展和利润提升具有重要作用。
本文将从企业价值链成本管理的概念、目标和方法等方面进行深入浅出的探讨。
企业价值链成本管理的概念是指通过对企业价值链上的各个环节进行成本分析和管理，进一步优化资源配置和生产流程，从而实现成本的控制和降低。
企业的价值链可以分为原材料采购、供应商管理、生产过程、产品销售、客户服务等环节。
而每个环节的成本控制和管理都直接关系到企业的竞争力和利润水平。
企业价值链成本管理的目标主要包括降低成本、提高质量和增加企业的附加值。
降低成本是企业价值链成本管理的核心目标，通过合理的资源配置和过程优化，降低企业的生产成本和运营成本，提高企业的盈利能力。
提高质量是企业价值链成本管理的重要手段，通过改进产品质量和提高服务水平，增加客户的满意度和忠诚度，进而提高企业的市场占有率和利润水平。
增加企业的附加值是企业价值链成本管理的最终目标，通过对企业内部价值链各环节进行创新和优化，不断提高产品和服务的附加值，实现企业的持续增长和发展。
企业价值链成本管理的方法主要包括成本构成分析、成本控制和成本优化等。
成本构成分析是通过对企业成本的组成部分进行细致的分析和归集，找出造成成本增加的原因和环节，并制定相应的措施进行成本控制。
成本控制是指通过控制和管理企业内部各环节的成本，避免资源的浪费和冗余，实现成本的有效控制和降低。
成本优化是指通过优化企业内部的生产流程和资源配置，提高资源利用效率和生产效率，进一步降低成本。
在实施企业价值链成本管理的过程中，企业可采取多种措施。
企业应加强与供应商的合作，通过与供应商建立长期稳定的合作关系，共同寻求成本降低的机会。
企业应优化生产过程，提高生产效率和生产质量，减少不必要的资源浪费。
企业应重视客户服务，加强与客户的沟通和合作，不断提高产品和服务的附加值。
《内部价值链视角下成本管理优化分析》范文
《内部价值链视角下成本管理优化分析》篇一一、引言在当今高度竞争的商业环境中，企业成本管理的有效性直接关系到企业的盈利能力和市场竞争力。
从内部价值链的视角出发，对企业成本管理进行深入的分析和优化，已经成为企业实现持续、健康发展的重要手段。
本文旨在从内部价值链的不同环节出发，分析成本管理的重要性，探讨如何优化成本管理，并最终提升企业的整体运营效率。
二、内部价值链与成本管理的关系内部价值链是指企业内部一系列相互关联的价值活动，包括研发、采购、生产、销售等环节。
这些环节之间相互影响、相互依存，共同构成了企业的内部价值链。
成本管理则是企业通过对各项成本进行预测、决策、计划、控制、核算和分析等一系列管理活动，以实现成本最小化、效益最大化的目标。
在内部价值链中，成本管理贯穿于各个环节，对提升企业整体价值具有至关重要的作用。
三、内部价值链视角下的成本管理问题（一）研发环节的成本管理问题研发环节是内部价值链的起始环节，对后续环节的成本管理具有重要影响。
然而，部分企业在研发环节的成本管理上存在盲目投入、缺乏成本控制意识等问题，导致研发成本过高，影响企业的盈利水平。
（二）生产环节的成本管理问题生产环节是内部价值链的核心环节，涉及原材料采购、生产制造等多个方面。
在生产环节中，部分企业存在原材料浪费、生产效率低下等问题，导致生产成本过高。
此外，部分企业缺乏对生产过程的精细化管理，难以有效控制生产成本。
（三）销售环节的成本管理问题销售环节是内部价值链的末端环节，涉及市场营销、售后服务等方面。
在销售环节中，部分企业存在营销费用过高、售后服务成本过高等问题，导致销售成本居高不下。
四、内部价值链视角下的成本管理优化策略（一）研发环节的成本管理优化1. 强化成本控制意识：企业应树立成本控制意识，避免盲目投入，合理分配研发资源。
2. 引入精益研发理念：通过精益研发理念降低研发过程中的浪费，提高研发效率。
3. 强化研发成果的转化：将研发成果尽快转化为实际生产力，降低研发成果的闲置成本。
价值链视角下的成本管理分析
价值链视角下的成本管理分析随着全球经济的不断发展和竞争的加剧，企业竞争力的核心已经逐渐从单一的产品或服务转移至整个价值链的管理和优化。
价值链管理的核心在于对企业内外的所有环节进行全面的管理和优化，以实现降低成本、提高效率、增加附加值，从而获取竞争优势。
在这个过程中，成本管理一直是企业关注的焦点，而价值链视角下的成本管理分析则成为了企业在竞争激烈的市场中获取竞争优势的重要手段。
1. 深入了解企业的成本结构价值链视角下的成本管理分析可以帮助企业深入了解自身的成本结构，包括原材料成本、生产成本、物流成本、销售成本等各个环节的成本情况。
通过对价值链各个环节的成本进行分析，企业可以清楚地了解到底哪些环节造成了高成本，从而有针对性地进行成本优化和降低。
2. 发现附加值的增长点通过价值链视角下的成本管理分析，企业可以有效地发现附加值的增长点。
在价值链的每个环节都有可能增加附加值，比如通过技术创新提高产品附加值、通过精细化管理提高生产效率、通过供应链优化减少物流成本等。
通过对附加值增长点的发现，企业可以有针对性地进行投入，并在附加值增长的基础上提高市场竞争力。
3. 优化供应链管理价值链视角下的成本管理分析可以帮助企业优化供应链管理。
通过对供应链的各个环节进行成本分析，企业可以找到供应链的瓶颈和成本高点，并针对性地进行供应链的优化和管理。
通过提高供应链的效率和降低成本，企业可以实现整个价值链的成本降低和效率提高。
1. 原材料采购成本的管理某家生产企业在进行价值链视角下的成本管理分析时发现，原材料采购成本是其中一个关键的成本环节。
在进行成本结构分析后，发现企业在原材料采购中存在一些成本高点，比如运输成本、库存成本等。
通过对原材料采购过程进行流程优化和供应链管理，企业成功地降低了原材料采购成本。
浅谈企业价值链成本管理
浅谈企业价值链成本管理企业的价值链是指企业在产品或服务的开发、生产、销售以及售后服务环节中创造价值的各个环节，企业的利润直接与价值链相关。
而价值链成本管理则是指企业通过对价值链各个环节的成本进行管理，以提高企业整体竞争力和盈利能力。
本文将从价值链管理的概念、价值链成本管理的意义、价值链成本管理的方法和价值链成本管理的挑战等几个方面来进行浅谈。
概念价值链管理是由迈克尔·波特提出的管理理论。
波特认为，企业的竞争能力来源于价值链的各个环节，而通过对价值链的管理，企业可以有效地提高自身的竞争优势。
价值链管理的核心理念是通过明确每个环节的目标和职责，优化企业资源配置，提高资源利用效率，降低成本，增加附加值，从而实现企业整体竞争能力的提升。
意义价值链成本管理的目的在于通过管控企业内部各个环节的成本，优化资源配置，提高企业的盈利能力。
价值链成本管理可以使企业更好地理解和把握企业的运营成本，并且找出成本管理的重点。
企业可以通过价值链成本管理找出效率低下的环节，进而制定相应的改进措施，提高生产效率，降低成本，提高盈利。
价值链成本管理还有助于企业提高产品和服务的质量和竞争力，更好地满足客户的需求，增强市场竞争力，进而实现企业的可持续发展。
方法价值链成本管理的方法主要包括成本核算、成本控制和成本优化。
企业需要进行成本核算，对每个环节的成本进行详细的核算和分析，找出成本的构成和分布规律，明确成本的形成原因。
企业需要进行成本控制，制定相应的成本控制措施，降低浪费，提高效率，降低生产成本。
企业需要进行成本优化，通过创新技术和管理手段，提高生产效率，优化资源配置，降低生产成本，增加附加值，实现企业盈利的最大化。
挑战价值链成本管理虽然有着诸多好处，但也面临着一些挑战。
企业需求复杂多样，价值链成本管理需要对企业内部的各种环节进行综合考量和管理，这对企业的管理者和员工的能力和素质提出了更高的要求。
价值链成本管理需要全面推行，而企业内部各种利益关系错综复杂，员工的行为拥有一定的不确定性，这就需要企业的管理层具有强大的执行力和决策力。
浅谈企业价值链成本管理
浅谈企业价值链成本管理企业价值链成本管理是指对企业全面的、动态的、综合的价值链进行成本管理，以提高企业的竞争力和经济效益。
价值链成本管理是以价值链为基础的成本管理方法，价值链是企业在生产和服务过程中，通过一系列相互衔接和依赖的活动，将原材料转化为最终产品，并提供给最终用户的过程。
企业的价值链主要分为两个部分，一部分是主要活动，包括采购、生产、销售、服务等；另一部分是支持活动，包括技术开发、人力资源管理、采购、物流等。
企业的成本主要是在这些活动中产生的，通过对这些活动的成本进行全面管理，可以有效地提高企业的竞争力和经济效益。
价值链成本管理主要包括以下几个方面：1. 价值链分析：价值链分析是对企业的价值链进行分析和评估，确定价值链中各个环节的成本，找出成本控制的关键环节和潜在的成本降低点。
通过价值链分析，可以了解企业各个环节的成本构成和分配情况，为成本管理提供参考和依据。
2. 成本控制：价值链成本管理的核心是成本控制，即通过对价值链中各个环节的成本进行控制，实现成本的最小化。
成本控制包括成本的定额控制、成本的过程控制和成本的系统控制，通过建立成本控制制度和措施，实现对成本的有效控制和管理。
3. 成本核算：成本核算是对企业的各个环节进行成本核算，找出成本的主要来源和分布，为成本控制和管理提供依据。
成本核算可以通过直接成本法、间接成本法和标准成本法等方法进行。
5. 成本优化：成本优化是通过对企业的成本进行优化，实现成本的降低和效益的提高。
成本优化包括成本的降低和效益的提高，通过优化企业的生产过程、改进企业的管理制度和提高企业的员工素质，实现成本的最小化和效益的最大化。
6. 制定成本管理策略：制定成本管理策略是指根据企业的战略目标和市场需求，确定成本管理的目标和措施。
制定成本管理策略需要全面考虑企业的内部条件和外部环境，包括企业的资源和能力、市场的需求和竞争状况等。
价值链成本管理是一个全面、动态和综合的成本管理方法，通过对企业的价值链进行全面管理和优化，可以实现成本的最小化和效益的最大化，提高企业的竞争力和经济效益。
浅谈企业价值链成本管理
浅谈企业价值链成本管理企业价值链成本管理是指企业在生产经营过程中，对与创造和提供产品或服务相关的各个环节和活动的成本进行管理的一种方法。
它采用价值链的视角，将企业的生产与经营活动划分为不同的环节，对这些环节的成本进行详细的分析和控制，从而实现成本降低和价值提升的目标。
企业价值链包括原材料采购、生产制造、产品销售，以及包装运输、售后服务等环节。
每个环节都会产生一定的成本，如原材料成本、生产成本、销售成本等。
而这些成本都会影响到产品的竞争力和企业的盈利能力，企业需要根据自身情况和市场需求，制定相应的成本管理策略。
企业可以通过合理的原材料采购来控制成本。
企业需要对所需的原材料进行市场调研，了解市场价格和供应状况，选择性价比较高的原材料供应商，并与其建立长期合作关系。
企业还可以通过采用先进的技术和设备来提高生产效率，降低生产成本。
企业可以通过优化生产过程来降低成本。
生产过程中的各个环节都可能存在浪费和低效的问题，如不必要的加工环节、设备故障导致的停工时间、人员操作不当等。
企业可以通过流程再造和精细化管理，消除这些问题，提高生产效率，降低生产成本。
企业还可以通过加强与供应商和客户的沟通，提高产品的质量和服务水平，增加产品的附加值，从而提高产品的价格，提高盈利能力。
企业还可以通过采用低成本的包装和运输方式，降低销售成本。
企业还需要加强售后服务，提供及时、高质量的技术支持和保修服务，增加客户的满意度，提高客户忠诚度。
企业还可以通过使用成本管理工具和系统来监控和分析成本情况。
企业可以建立成本管理体系，对每个环节和活动的成本进行详细核算，并进行成本预测和预算控制。
企业还可以使用成本管理软件和ERP系统，实现对成本的实时监控和分析，及时发现成本异常和问题，并采取相应的措施加以解决。
企业价值链成本管理是企业实现成本降低和价值提升的重要手段。
通过合理的原材料采购、优化生产过程、加强与供应商和客户的沟通以及加强售后服务等措施，企业可以降低各个环节和活动的成本，提高产品的竞争力和盈利能力。
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1 价值链成本管理的概念价值链成本管理继承并发展了传统意义上的成本管理。
由原材料的采购，到生产伊始，再到顾客的手中，这一整条活动所构成的，就是价值链，它具有很强的开放性。
所谓价值链成本，例如生产产品前所进行的研发投入、生产中资源的耗用以及售后服务开展、经销路径的开拓，再加之和供应商和顾客的关系维持费用等，其是支撑价值链上各作业活动的有效进行而消耗的各类资源。
价值链成本管理得益于成本管理和价值链理论，是在此基础上构建的。
运用价值链联盟中核心公司的有效竞争战略作为公司的导向，用成本动因分析法以及价值链分析法等，对搜集而来的价值链成本信息进行充分的分析、运用，接着，凭借作业成本法等成本管理方法来对企业价值链实行优化，维持各环节成本费用的持续可降性，以促进整个价值链的价值增值，为企业带来长久的竞争态势。
2 实施价值链成本管理的迫切性价值链成本管理的视角不只停留在单方面环节的成本费用，亦强调企业着眼于整体来进行成本控制。
站在企业内部来说，价值链成本管理明确各个部门之间而非互相独立，更要注重各部门间的双向交流；站在企业外部，价值链成本管理不仅仅局限于从采购上来得到价格优势，在成本数量上得益，而更要在上游供应链的关系管理上和求教竞争对手上下功夫，利用信息的共享性对自己的资源进行高效整合，提升其利用率。
在现代经济全球化和信息化的时代背景下，我国各企业面对的管理模式和经营状况都发生了意想不到的改变，而传统的成本管理亦追不上企业的发展步伐，功能大打折扣，其主要体现在三个方面。
（1）传统的成本管理是以成本降低为第一目的的，特别强调让企业凭借减少产品成本（包含采购成本）来增加企业自身利润，所以比较轻易地引起产品制造者和供应者、经销商之间在“果实”分配上不易调和的矛盾，进而使价值链企业之间存在激烈的竞争，最终可能演变成两败俱伤的局面。
（2）传统的成本管理所囊括的范围较为狭窄，站在空间范围的角度来看，它局限在企业的内部，几乎没有将上游供应商和下游客户考虑在内，此外，如果从时间上来审视，其易忽视投产前存在的设计研发等相关成本，而主要考虑产品投产后的成本问题。
（3）传统的成本管理对成本动因的分析较为片面和简单，其仅将单一的驱动因素作为产品的动因，但在实际上，成本产生的驱动因素是相对较广泛的，既有作业层面上的，又有战略上的。
3 价值链视角下企业成本管理优化的总体设计3.1 优化的目标在传统成本管理理论下，它割裂了成本管理的整体性，过多地注重于局部。
而恰恰相反的是，其不只是财务部的工作，而涉及地各个部门，如果一线工人没有参加过一次企业成本控制的设定、执行、监督以及优化，仅非主动地去执行企业所制定的各规章和制度，只知其一不知其二。
一般来说，主要都会聚焦于企业成本管理的长期性和战略性以及对整体价值链管理理念的深入理解上和售后服务投入的力度把握上。
3.2 优化的内容本文从企业内部、上游供应商、下游顾客和横向竞争者的不同角度来对价值链成本进行优化阐述。
（1）企业内部方面企业内部的优化主要表现在研发成本的优化、生产成本的优化、采购、物流及售后服务优化等几个方面。
（2）企业上游供应商方面供应商的优化主要表现在供应商选择方式优化和合作关系的优化两个方面。
（3）下游客户方面满足客户的需求和帮助客户创造价值这两方面能力的提升优化下游客户的主要表现。
（4）横向竞争者方面竞争对手方面主要于企业战略方向、核心技术以及人才引用机制等进行优化。
3.3 优化的方法优化的方法侧重于进一步提升公司与成本管理方法间的默契性，具体的方法有标准成本控制、相对成本控制、作业成本法等等一系列方法，价值链管理体系中最为合宜的方法即为凭借动因分析来获得价值链成本管理的支持。
3.4 优化的流程流程的优化须以信息沟通作为纽带来获得企业与供应商、客户、经销商之间的结合，因为利用作业成本法作为基础的成本管理法要具备非常充足的成本费用信息支撑。
与此同时，要全面监控信息流，在发觉实际值与目标值出现偏差时，立即做出反应，积极反馈与进行合理修正。
3.5 优化的考核与评价优化的考核与评价是对优化的各级责任中心执行结果意见的反馈，具有承上启下的作用，在优化的过程中担任着不可或缺的任务，其主要体现在以下两点：（1）优化目标的制定、执行和考评是周而复始、接连不断来价值链视角下的企业成本管理浅谈郑 蕊，孙 楠（西安石油大学 经济管理学院，陕西 西安 710065）［摘 要］文章首先对价值链成本管理的概念进行了阐述，而后从三个方面浅析了企业实施价值链成本管理的迫切性，接着，对如何站在价值链视角下优化企业成本管理进行了简要分析，最后向企业提出了些许存在共性的一般建议。
［关键词］价值链；成本管理；企业［中图分类号］F426.72 ［文献标识码］A［收稿日期］2019-02-14［作者简介］郑蕊（1986—），女，山东曲阜人，西安石油大学经济管理学院副教授，博士；孙楠（1993—），女，陕西咸阳人，就读于西安石油大学经济管理学院，2016级会计专业在读硕士研究生，研究方向：财务会计。
-150-获得整体企业供应链价值活动成本优化和控制的完整系统。
奖惩制度以及考核评价制度是优化考评的重要途径。
例如奖金、红利或扣工资、奖金等物质性的鼓励以及表扬、批评、给予学习机会等精神上的激励。
（2）在优化的执行中，通过考评信息的快速反馈和相关对应的合理调整，可立即发现并对实际成本与目标成本间存在的偏差进行纠正，进而获得过程中的成本控制。
3.6 价值链成本管理保障机制的建立价值链成本管理能够提升每一个单一组织的股东价值，是价值链联盟各组织参加者的最终目标，但各成员组织都是“理性经济人”，都追求自身股东利益最大化，价值链成员组织间必然存在矛盾和冲突，公司实施价值链成本管理，通过链条优势，保障价值链整体利益的最大化就是要建立必要的保障机制。
3.6.1 管理者的大力支持管理者的支持，是成本管理得以实行的先决条件。
因为，价值链成本管理模式需要使用的数据之多，牵扯到的部门人员之广，可能在企业中也是少见的。
而管理者的支持，可以使这种管理方法得以顺利实施。
3.6.2 全员参与及创新思维提升实行全员参与的价值链成本管理，首先，要加强对全体员工的培训，系统学习价值链的相关理论知识，并结合国内外的经典成功案例进行讲解与分析，使其充分认识到实行价值链理念进行成本管理的作用和意义。
其次，公司可以通过组织员工外出学习、开展内部交流讨论会、举办各作业组成本改善项目等方式在全体成员中树立价值链成本管理的理念，营造全员参与成本管理的氛围，给管理层和作业员工提供畅通的沟通渠道，让每个员工参与到成本管理中来。
最后，加强对员工操作方法的具体指导，明确作业标准，将知识运用到具体的实践中，帮助公司从价值链的各个环节发现降低和改善成本的机会。
3.6.3 制度保障建立完整的财务规范体系，加强财务各项规范制度的执行力。
重点完善优化公司绩效管理机制。
由人力资源部制定具体的创新激励方案，营造良好的氛围，使员工的责、权、利相匹配，进一步提升公司运作效率。
4 建议企业在内部价值链成本管理方面，应积极从研发环节开始控制产品成本、通过合理安排等手段不断优化生产作业、改善售后服务、运用信息系统对成本进行精细化管理等；在纵向价值链成本管理方面，要持续优化上游供应商的选择方式、改进销售链、与上下游企业建立战略合作关系；在外部横向价值链成本管理方面，应及时调整企业战略方向、培育并发展核心技术、完善人才引用机制，培养具有竞争意识的管理人才。
通过实施价值链成本管理，将达到降本增效的目的，通过优化其价值链，提升成本管理的效率，以使管理层能够运用这些信息做出正确的决策，使企业制定正确的战略目标，进而提升自身的竞争力。
[参考文献][1] 徐咏梅.企业财务价值链及其管理研究[J].西南民族大学学报,2015(02).[2] 刘丽莉.基于价值链的企业成本管理研究[J].经济与法,2013(09).[3] 朱炜,綦好东.基于价值链分析的价值链会计:数据系统改进、范式变迁、框架设计[J].当代财经,2016(01).（上接149页）理过程中对战略实施的监督控制工作薄弱，在乐视资金短缺的状态下，没有将战略实施情况与自身发展随时结合进行分析预测，一味坚持多元化战略。
由于市场竞争较大，许多影视行业的产品同质化，主营业务带来的收益已经无法满足新市场经济形势下企业发展的需求，而多元化战略就成了大多数企业的首选，尤其是互联网相关产业。
然而乐视也不例外，乐视网在2013到2016年间，持续走多元化的扩张战略，不断进军电视、汽车、手机、体育等多个领域，没有丝毫减弱的势头。
虽然多元化战略有益于抓住机遇开辟新的发展空间，但所选择的领域需要通过严密战略管理工作准确分析，谨慎选择。
乐视选择战略的领域如手机、汽车等虽然利润比较高，但其市场已经相对比较成熟，行业门槛较高，投资金额较大，进入困难，并且竞争激烈市场份额较少，因而战略实施难度较大。
乐视不光是在战略的选择管理中出现了问题，在战略实施上也没有充分结合企业财务情况及时变通。
多元化战略本就存在许多不确定性因素，并且在扩张中需要大流量资金投出，企业的原有资源会被分散，稍有不慎将会造成巨大财务危机。
乐视在战略实施中疯狂地进行“烧钱”模式，大量收购、揽权、圈地及疯狂造车，后期在乐视的产业中只有乐视网和乐视影业是盈利的，其他均是亏损状态。
在这种状态下，乐视没有通过相应战略管理机制，及时对战略进行情况予以分析并加以调整，反而通过不断举债等融资方式获得资金继续维持原定战略方案。
2016年，乐视资金严重短缺对财务造成巨大压力，发展战略急需作出调整，但乐视在承担巨大财务风险的同时依旧盲目坚持多元化发展战略，最终导致资金链断裂，局势无法扭转。
3 加强战略管理的建议措施3.1 结合实际情况，做好战略收缩乐视网在战略实施过程中出现了问题，陷入了“烧钱”模式形成了巨大损失一发不可收拾。
实际上在企业经营过程中任何环境与形势都不是一成不变的，尤其是战略实施中，期初投资金额较大、前景不确定因素较多，并且从投资到获益的时间较长。
如若中途出现问题不能及时做好调整工作，将给企业造成不可估量风险，威胁企业正常运营与发展。
因此在企业战略管理中，务必结合实际实施状况做好数据评估预测，要时刻根据战略实施状态，做好战略收缩管理工作及时调整战略，避免恶性循环给企业带来较大损失。
3.2 规范战略管理步骤，慎重战略选择战略方案直接决定企业未来发展方向，影响着企业的进步与发展，而战略选择是一个比较谨慎的工作，需要各部门高度配合找准合适的发展领域，具有一定难度，不能盲目跟风。
前期的调查分析工作是战略管理的基础，要想更加精准地选择战略就必须规范战略管理程序，严格按照标准执行，做好监督管理工作。