中国企业集团管理是什么样的管理？
中国企业集团管理是什么样的管理？
--明阳天下拓展培训人们通常认为中国企业集团管理不大可能产生全新的管理理念。
一方面，作为制度管控下的庞然大物，中国的国有企业尚在初步试水西方管理经验;另一方面，中国还未出现类似通用电气或三星那种规模的世界级企业。
在外国人看来，中国从商者大都忙于积聚财富，鲜有人了解他们有哪些创新的管理理念。
不过，如今中国能够提供的管理经验，多过大多数其他国家。
没错，中国的优秀民营企业并没有像50年前的丰田等日本公司那样，在综合质量管理、持续优化、准时制生产方面踏出一条全新的管理路径。
它们教给其他企业的是当下的管理规则：响应能力(responsiveness)，随机应变(improvisation)，灵活性，以及速度。
这些能力给他们带来重要优势，一些研究(比如香港大学的刘乔和萧如彬所做的研究)表明，中国的民营非上市公司平均回报率为14%，而国有企业这一数字仅为4%。
过去30年间，中国企业集团管理必须面对复杂多变的环境，这让它们学会了运用与众不同的方式去管理。
我们经常听到的所谓“高度管控下的国家资本主义进程”，事实上是一个快速进化中的庞大生态系统：时而高速发展、时而发展放缓;既有大规模城市化进程、也有庞大农村市场;激烈竞争与地方腐败共存……处于这个生态系统中的中
国企业集团管理必须奋力拼搏才能跟上节奏。
哈佛商学院的保尔·劳伦斯(PaulLawrence)与杰·洛尔施(JayLorsch)等学者，已经将企业管理系统与它们所在的经济环境结合起来。
他们认为，稳定、复杂的市场需要结构化的组织，以及能够同时应对职能部门、多种客户类型等各种问题的管理者。
快速变化的市场青睐结构较松散、能快速处理新信息和独当一面的管理者。
除了国有企业，其他类型的中国企业集团管理基本都属于这一类。
这些中国企业集团管理比大部分西方企业更有活力，也更灵活。
中国企业集团管理领导持两种不同的思路。
一类人认为，他们必须创建自己的管理生态系统。
作为中国企业集团管理创始人的管理者们认为，几乎一切都需要自己从无到有做起来，然后再发展壮大，比如新成员基本技能、供应商、政府关系、资金资源，甚至为员工子女设立学校。
中国企业集团管理创始人中的另一派则认为，他们不仅要擅长管理中国企业集团管理，还要擅长管理国家。
数十年来，中央政府对民营企业的容忍度很低(民营企业生存环境较为恶劣)，初创企业没有身份，很难获得原材料、人才和资金等必须的东西。
中国商人仍得通过官员才能取得运营执照、租赁空间、找到基层员工、进口物料，以及融资。
不过，民营企业已经学会如何在这样的环境中生存。
专注于研究各个物种在不同环境下如何进化的达尔文，很可能会对民营企业适应这种环境的现象深深着迷。
如果说有哪个商业环境堪比生物大爆发与物种大灭绝并存的寒武纪时期，那必是1991年至今的中国。
在中国，大批创业者倒下，而幸存者则变成拥有资源且能灵活应变的强大竞争者。
事实上，他们可能是一个新时代的先锋。
这个时代里，快速适应、于混乱环境中找准方向，筛选人才时看重潜力而非经验，你就能够获得全球性的竞争优势。
过去5年间，我们研究了30多家中国民营企业，发现其中大部分做生意时的思维模式是：高度重视资产周转率;准确把握时机;青睐儒家思维，喜欢让所有人向顶层汇报的简明组织结构;对中国过去的动荡和债务累累深深恐惧;具备跟不同权力阶层打交道的能力。
优秀企业还具有另外一些特质：以强烈的意愿和开放的心态来试验各种激进的管理技巧和实践。
另外，中国企业集团管理依赖的能力主要是下游行业竞争力，它们不会涉及上游技术创新、原创设计、物料选择以及设备设计，也不会涉及客户研究和市场调研。
中国企业集团管理刚刚开始获得设计能力、采纳较高成本的组织结构。
它们的下游导向，令中国企业集团管理的做法与西方同行产生差异，主要有以下几类：
1.中国企业集团管理通常会保持工程和制造的紧密相连，一般二者并举。
而在跨国公司，这两个职能之间的组织距离通常会比较远。
2.中国企业集团管理倾向于通过正规的授权合作或是逆向工程来获取新技术，但是它们会在公司内完成实验和生产所需的体力劳作。
而优势迥异的跨国公司的做法则完全相反——公司内创新技术、设计，外包生产劳动。
3.尽管工程与制造人才越来越贵，但是中国企业集团管理仍然倾向于雇用更多中层工程与制造人才。
通常，跨国公司改善流程设计，就是为了精简生产步骤和劳动时间。
但是，“富余”的工程设计和制造人员，却让中国企业集团管理拥有宝贵的实验调整能力，能够解决棘手难题。
不少人都知道一件轶事：苹果当年在推出第一部iphone的最后时刻不得不重新设计屏幕，深圳供应商连夜把工程师从睡梦中叫起来，仅用4天时间，研发出更好的屏幕，并彻底改造生产线。
中国互联网领军企业腾讯，向人们展示了如何通过快速铺开新业务获得优势。
如今腾讯已经有7亿用户，但却饱受缺乏创新、只会抄袭的诟病。
5位创始人于1998年创立了免费的即时通信服务QQ，用一只围着红围巾、憨态可掬的企鹅作为形象标识。
它的核心强项在于增加新功能的速度。
腾讯迅速增加了游戏、搜索、电子购物平台、音乐、微博甚至虚拟货币Q币等功能。
有了QQ，用户之间可以方便地联络。
在中国任何一家咖啡馆，你会发现几乎所有人都会登录QQ，只是使用功能不同。
腾讯网站没有什么全新的东西，但却在2013年赚得约25亿美元收益。
它毫无疑问成为所在领域的大赢家。
4.熟练使用非市场战略。
与政府及其他重要行业搞好关系，在中国至关重要。
在中国，做成一件事需要涉及的合作方，比世界上任何地方都多。
聪明的企业会花心思理解各省市党和国家机关组织架构图，以及其中暗含的权力结构。
其中关键在于你要了解什么事情该找什么官员来做，以及官员想要什么，然后才能找出互惠互利的地方进行合作。
这种权利状态和薄弱基础设施的独特结合，让深谙关系之道的创始人，比如万向的鲁冠球和东软的刘积仁，掌握了创投新行业的方法，因为他们懂得如何从头开始、如何建立关系快速推进。
因为没有成熟的行业领导者，他们跳入这个市场空白中，就不会因缺乏经验而退缩。
中国商业的重中之重在于因时因地制宜。
中国实际中成长起来的管理实践更为内部、垂直和本地化。
回想亨利·福特、美国无线电公司(RCA)、标准石油(StandardOil)时代，国家市场和专业管理在美国雏形初现——今日的中国在很多方面都像是那个时代的历史重现。
如今美国跨国公司虽然有诸多机制来协调、整合和控制事业部，却要花费气力来保持精益和敏捷。
管理的未来应该介于西方自上而下的改良与中国的自下而上的成长之间。
二者都有很多值得对方学习的地方。
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集团化管理制度
集团化管理制度一、集团化管理制度的概念集团化管理制度是指跨越多个企业边界，建立统一的管理体系，实现资源整合和效益最大化的管理体系。
在集团化管理制度下，相关企业之间形成相互关联、相互合作、相互协调的关系，共同实施统一的战略规划和经营管理。
通常，集团化管理制度由母公司和子公司组成，母公司对子公司实施统一的管理，包括战略规划、财务管理、人力资源管理、市场营销、信息化建设等方面。
集团化管理制度的核心是整合资源，各个子公司之间可以通过共享资源、共同利用，避免重复投入，提高资源利用效率。
同时，集团化管理还可以实现规模经济效应和协同效应，提高企业的竞争力和盈利能力。
因此，集团化管理是企业跨越发展阶段的一种重要管理模式，可以推动企业不断提升竞争力，迅速实现跨越式发展。
二、集团化管理制度的特点1、资源整合集团化管理制度是在多个相关企业之间建立统一的管理体系，实现资源整合和共享。
通过整合财务、人力资源、物流、信息化、市场营销等各项资源，可以实现资源的最大化利用，避免资源的重复使用和浪费。
2、战略统一在集团化管理制度下，母公司对子公司实施统一的战略规划，确保各个子公司在发展方向、市场定位、产品布局等方面保持一致性。
通过统一战略的制定和实施，可以提高企业整体的竞争力，实现更好的经济效益。
3、协同合作集团化管理制度可以实现不同子公司之间的协同合作，通过共同利用资源、协同开发产品、共同开展市场营销等方式，实现企业之间的协同效应，提高企业的整体竞争力。
4、信息互通集团化管理制度可以实现不同子公司之间的信息互通，通过信息化建设和数据共享，实现企业的信息资源整合，提高管理效率和决策精准度。
5、规模经济效应集团化管理制度可以实现规模经济效应，在生产、采购、销售等方面节约成本，提高企业的盈利能力。
6、人才培养集团化管理制度可以实现人才的共同培养和流动，使得企业内部的人才可以流动和共享，提高员工的综合素质和能力，推动企业的快速发展。
三、集团化管理制度的管理模式1、集团化战略规划母公司对子公司实施统一的战略规划，包括企业发展方向、市场定位、产品布局等方面，确保各个子公司在整体战略上保持一致性。
集团公司公司管理制度
集团公司公司管理制度一、组织结构管理1. 集团公司应建立清晰的组织架构，明确母公司与子公司之间的关系，以及各自的职能和权限。
2. 设立集团总部作为决策中心，负责制定集团战略、监控运营情况，并提供必要的支持服务。
3. 各子公司需根据业务特点设置合理的内部结构，并保持与集团总部的有效沟通。
二、财务管理制度1. 实行统一的会计制度和财务报告标准，确保财务数据的准确性和可比性。
2. 强化内部审计功能，定期对子公司的财务状况进行检查，防范财务风险。
3. 推行成本控制和预算管理制度，提高资金使用效率和盈利能力。
三、人力资源管理1. 建立科学的人才选拔和培养体系，为集团及子公司输送合适的管理和技术人才。
2. 实施绩效考核制度，根据员工的工作表现进行奖惩，激励员工积极性。
3. 关注员工的福利和职业发展，创造良好的工作环境，降低员工流动率。
四、运营管理1. 制定统一的业务流程和操作规范，提升工作效率和服务品质。
2. 引入现代化的管理信息系统，实现信息共享和快速决策。
3. 加强对子公司的业务指导和支持，帮助其解决运营中的困难和问题。
五、风险管理与合规1. 建立健全的风险评估机制，及时识别和应对各种潜在风险。
2. 制定应急预案，确保在突发事件发生时能够迅速有效地进行处理。
3. 加强法律法规学习，确保所有业务活动符合当地法律法规的要求。
六、企业文化与社会责任1. 塑造积极向上的企业文化，增强员工的归属感和团队协作精神。
2. 积极承担社会责任，通过参与公益活动等方式提升企业形象和社会影响力。
3. 注重环境保护，推动可持续发展策略，实现企业利益与社会利益的和谐统一。
总结：。
集团公司管理制度
集团公司管理制度集团公司管理制度一、引言在当今市场竞争激烈的商业环境下，集团公司作为一个组织体系涵盖多个子公司和业务板块，对于有效管理和协调各子公司的运营和发展至关重要。
优秀的集团公司管理制度是保证其稳定发展和长久经营的基础。
二、组织架构集团公司管理制度的组织架构是其运作的核心。
集团公司的组织架构应包括董事会、总经理、各部门和下属子公司等。
董事会负责决策重大事项，总经理负责日常运营管理并执行董事会的决策，各部门和子公司负责具体业务运营。
三、战略规划集团公司管理制度应明确其战略规划，即确定组织目标和愿景，并制定相应的发展策略和计划。
战略规划应根据市场环境、产业竞争和自身优势进行分析，确保公司在激烈的市场竞争中有强大的竞争力。
四、业务规范集团公司管理制度应建立统一的业务规范，包括财务管理、人力资源管理、市场营销、供应链管理等各个方面。
财务管理规范应明确资金使用和监督的流程，确保资金流转的安全性和透明度；人力资源管理规范应建立公平公正的用人机制，确保员工的权益和工作环境；市场营销规范应制定明确的市场开拓和推广策略；供应链管理规范应确保产品的质量和供应的稳定性。
五、信息管理集团公司管理制度应建立完善的信息管理制度，包括信息收集、整理、传递和应用。
信息管理应利用现代信息技术手段，建立集团公司的信息库和数据库，方便各部门和子公司获取和运用相关信息，提高决策效率和准确性。
六、风险控制集团公司管理制度应建立全面的风险控制机制，包括市场风险、财务风险、人事风险等。
集团公司应制定风险评估及预警机制，及时识别和解决潜在风险，并建立相应的风险应对策略和应急预案，以应对可能出现的经营困难和挑战。
七、绩效考核集团公司管理制度应建立科学合理的绩效考核制度。
绩效考核应以公司整体业绩为中心，同时兼顾各部门和子公司的贡献和表现。
绩效考核应根据岗位职责和目标任务设定相应的指标和考核标准，确保员工和子公司的工作可以与公司整体目标相匹配。
大企业集团管理模式
大企业集团管理模式1. 引言大企业集团作为现代商业组织的重要形式之一，具有庞大的规模和复杂的管理需求。
为了有效地管理这些企业集团，各大企业集团逐渐形成了一套独特的管理模式。
本文将介绍大企业集团的管理模式，包括组织架构、决策制度、资源整合和文化建设等方面。
2. 组织架构大企业集团的组织架构是基础和框架，用于协调各个子公司之间的关系和合作。
通常，大企业集团采用分公司制度，将总部与各个子公司相连接。
在总部层面，通常设立有战略管理、财务控制、人力资源等职能部门，负责全局的决策和管理。
而各个子公司则负责执行总部的决策，并根据本地市场的需求进行相应的调整。
此外，大企业集团还会设立一些专门的部门，如研发部门、销售部门等，以满足集团整体业务的需求。
这些部门通常负责制定和实施相应的策略，并与总部和子公司进行有效的沟通和协调。
3. 决策制度大企业集团的决策制度通常是复杂而严格的。
在总部层面，高层管理人员通常负责制定集团的战略规划和决策，而各个子公司的管理层则负责执行这些决策。
同时，大企业集团还会建立各种委员会和会议制度，以确保集团的决策能够得到多个层面的讨论和确认。
此外，大企业集团还注重信息的共享和协调。
集团内部通常会建立起一个完善的信息系统，以实现信息的快速传递和共享。
这样可以保证各个子公司之间的决策能够更好地协调和配合。
4. 资源整合大企业集团在资源整合方面通常具有一定的优势。
通过整合集团内部的各种资源，包括技术、资金、市场等，大企业集团可以实现资源的优化配置和效益最大化。
在资金方面，大企业集团通常可以通过股权融资、债务融资等方式来获取更多的资金，以支持集团的扩张和创新。
在技术方面，大企业集团会建立起自己的研发中心或实验室，以集中资源进行技术研发和创新。
在市场方面，大企业集团会通过整合市场渠道和品牌形象，以获取更多的销售机会和市场份额。
5. 文化建设大企业集团还注重文化建设，以凝聚员工的向心力和使命感。
大企业集团的文化通常体现为一种共同的价值观和行为准则，鼓励员工追求卓越、创新和团队合作。
集团公司管理模式
集团公司管理模式随着经济全球化的推进，集团公司成为企业组织的一种主流形式，具有不可替代的优势。
集团公司管理模式是指一系列规范化、标准化和系统化的管理方法，包括组织架构、决策机制、运营流程、信息传递、人才培养和文化建设等方面。
本文就集团公司管理模式进行探讨。
一、组织架构集团公司管理模式的组织架构应该具有*的稳定性与灵活性，既能保持整个集团的统一性和协调性，又能适应各个子公司的特点和需求。
其主要包括两个层面，集团层面和子公司层面。
集团层面：主要包括董事会、执行委员会、总裁办公室、财务管理中心、人力资源中心和业务部门。
集团董事会是对整个集团的最高管理机构，制定并执行集团的整体战略和政策，同时对子公司进行监管和协调。
执行委员会则负责组织实施集团董事会决策，并根据需求组织各个业务部门的协作。
总裁办公室则是集团最高领导人所在的办公室，直接负责集团的日常管理工作。
财务管理中心主要负责集团财务管控和审计，人力资源中心则负责集团内部人力资源的管理和培训。
子公司层面：子公司的组织架构则根据各个子公司的特点和需求而定。
一般采用分级管理制度，即设立总公司和各个分公司，由总公司负责制定和执行整个子公司的战略和政策，各个分公司则根据总公司的要求和各自的市场需求制定运营计划和实施方案。
二、决策机制集团公司管理模式的决策机制要求清晰、流畅、高效和合理，主要体现在以下几个方面：1. 权力分配要合理：集团公司应该合理分配权力和职责，明确各个部门和人员的职责和权限，做到依法决策、责权对等和内部监督。
同时要求各个部门和人员在工作中严格执行集团公司的各项制度和流程，确保决策的科学性和合法性。
2.信息共享要充分：集团公司应该充分利用现代信息管理技术，建立高效的信息共享机制，确保各个部门和子公司能够及时、准确地掌握集团内部和外部的信息和动态。
同时，在决策过程中要求各个部门和人员需要遵循信息公开、公正、公正的原则，确保决策的客观性和真实性。
3.决策流程要规范：集团公司应该建立规范的决策流程体系，确保各个部门和子公司适应整个集团的决策流程，并根据自身的需求和市场变化进行相应的调整和改进。
集团管理制度与规范
集团管理制度与规范一、引言随着经济的不断发展和企业的持续壮大，越来越多的企业开始采取集团化管理模式，形成了跨行业、跨区域的大型企业集团。
集团管理制度与规范是集团企业运行的基石，是确保集团治理稳定、运作顺畅的重要保障。
本文将从集团管理模式、集团管理制度的原则与内容、制度的实施与监督等几个方面阐述集团管理制度与规范的重要性和具体内容。
二、集团管理模式集团管理模式是指集团企业基于公司治理理念、制度框架和风险控制体系构建的管理模式。
集团管理模式一般包括集团治理结构、决策机制、组织与人员安排等方面。
在集团管理模式中，集团治理结构是最为重要的基础，包括董事会、监事会、高级领导班子等，其职责是保障集团企业持续稳健经营。
此外，决策机制是集团管理模式中的核心环节，决策机制涉及到集团企业的战略规划、投资决策、重大事项决策等。
组织与人员安排是集团管理模式的重要组成部分，包括集团企业的组织架构、领导机制、人员配置等方面。
总的来说，集团管理模式体现了集团企业的治理思路、管理实践和组织机构设置，是确保集团企业高效运作和良好治理的关键。
三、集团管理制度的原则与内容1. 原则（1）依法合规：集团管理制度应立足于法律、法规和规范，依法合规开展业务活动，确保企业行为的合法性和规范性。
（2）科学规范：集团管理制度应遵循科学的管理原则和规范，建立系统完整、运转顺畅的管理体系，提升企业的管理效率和运作质量。
（3）公平公正：集团管理制度应坚持公平、公正、诚信的原则，保障各方利益相关者的合法权益，建立和谐稳定的企业关系。
（4）风险控制：集团管理制度应注重风险防范和控制，建立完善的风险管理体系，确保企业风险可控，经营稳健。
2. 内容（1）公司章程：集团管理制度的基础是各个成员企业的公司章程，公司章程是企业依法设立和合规经营的基本依据，必须遵守和执行。
（2）治理结构：集团管理制度应明确各级管理机构的组织架构和职责分工，明确各类决策事项的授权范围和程序要求，形成权责透明、运转有序的管理体系。
大企业集团管理模式
核越来越难，扩张至一定阶段后工作效率反而下降，反应时间滞后，弱化甚至抵消原有的效 益
大企业集团管理模式
幅提升总部该方面业务的管
理能力，从而下属公司仅仅
成为操作执行层面 操作管理模式的特征
实施操作管理模式需要的转变
下属公司总经理
研发 市场 综合 财务 人事
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大企业集团管理模式
操作管理型控股公司管理模式特 点
经营目标
• 追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，各子公 司经营行为的统一，公司整体协调成长
母子公司关系
• 通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行直接管理
管理手段
• 核心功能为资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管理部门 对控股子公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运 作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长
大企业集团管理模式
操作管理模式型企业在人事、财 务控制、制度优化、品牌文化管
理等方面的权限划分
权 限 纬 度
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战略规划权
投资决策权
物资采购权 经营计划和 费用预算权 业务控制权
人事权
财务控制权
制度优化权 品牌、文化
管理权
• 总部人力资源部会同总部领导对子公司主要经营者进行任免、考核 • 中层管理人员：总部部门经理、副经理和分公司经理、副经理的任免、考核
大企业集团管理模式
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2024/2/1
大企业集团管理模式
今日议题
一、集团公司管理特点和主要研究内容 二、集团公司管理模式选择及利弊分析 三、集团管理的手段及案例介绍 四、集团管理的几个问题
集团公司行政管理制度
集团公司行政管理制度一、引言随着企业规模的扩大和业务范围的扩展，集团公司的行政管理显得尤为重要。
一套高效、规范、科学的行政管理制度是集团公司稳定运营和持续发展的基础。
本文将详细阐述集团公司行政管理制度的各个方面。
二、组织架构与职责集团公司的组织架构是行政管理制度的基础。
合理的组织架构应包括决策层、管理层和执行层，各层级职责明确，分工合作。
决策层负责制定公司战略和重大决策，管理层负责实施和监督战略，执行层则负责日常运营和操作。
三、人力资源管理人力资源管理是集团公司行政管理的核心。
通过对员工的招聘、培训、考核、激励等环节，提升员工素质，激发工作热情，实现公司目标和员工价值的最大化。
四、财务管理财务管理是集团公司行政管理的关键部分。
通过制定预算、成本控制、资金管理、财务分析等手段，保证公司资金流的稳定，支持公司的战略目标。
五、物资管理物资管理是集团公司行政管理的重要组成部分。
通过对公司物资的采购、存储、分配和使用进行科学管理，确保公司运营的正常进行。
六、风险管理风险管理是集团公司行政管理的关键环节。
通过识别和评估潜在风险，采取预防措施，有效降低或避免风险带来的损失。
七、决策执行与监督决策执行与监督是集团公司行政管理的核心职能。
决策层制定战略后，管理层需制定实施计划并监督执行，确保公司战略的有效实施。
八、总结以上是关于集团公司行政管理制度的探讨。
在实际操作中，集团公司应根据自身业务特性和发展需求，制定符合实际情况的行政管理制度。
要注重制度的执行和监督，确保制度的效用得到充分发挥。
集团公司财务管理制度一、总则1、为了规范我集团公司的财务管理，提高资金使用效率，根据《中华人民共和国会计法》、《中华人民共和国公司法》以及国家其他相关法律法规，结合我集团的实际经营情况，制定本制度。
2、本制度旨在明确集团公司财务管理的原则、职责、程序和方法，指导集团公司及各子公司的财务活动，促进公司健康发展。
二、财务管理的基本原则1、严格执行国家法律法规和公司章程的规定，保证财务活动的合法合规。
企业集团管理制度
企业集团管理制度第一条为了规范企业集团内部的管理和运作，保障各成员单位的合法权益，提高整个集团的综合管理效率和竞争力，特制定本管理制度。
第二条本管理制度的适用范围是企业集团内各成员单位的管理和运作。
第三条本管理制度的基本原则是公平、公正、公开、透明。
第四条本管理制度的宗旨是促进企业集团的长期稳定发展，实现企业集团内部资源的有效整合和协调。
第五条本管理制度的执行机构是企业集团总部，负责制定、调整和监督实施本管理制度。
第六条本管理制度的解释权归企业集团总部所有。
第七条本管理制度经企业集团总部审定后执行，成员单位应当严格遵守。
第二章机构设置和职责分工第八条企业集团总部设立董事会、监事会和管理层三大机构。
第九条董事会是企业集团的最高决策机构，由企业集团总部主要负责人、各成员单位负责人和外部专家组成。
第十条监事会是对企业集团总部和各成员单位进行监督的机构，由企业集团总部主要负责人、独立监事和职工代表组成。
第十一条管理层是企业集团总部的管理者，由总经理和各职能部门负责人组成。
第十二条企业集团总部负责整个企业集团的战略规划、组织管理、资源调配和协调工作。
第十三条各成员单位负责本单位的日常经营管理和人员配置。
第十四条企业集团总部对各成员单位进行监督和检查，确保其遵守本管理制度。
第十五条企业集团总部负责集团内部各成员单位之间的合作和协调工作。
第十六条企业集团总部负责对各成员单位进行业绩评估，并给予激励或处罚。
第三章经营管理第十七条企业集团内各成员单位应当按照统一规划和统一部署来开展经营活动。
第十八条企业集团总部应当对各成员单位的经营计划进行审批，并督促其合理执行。
第十九条企业集团内部各成员单位之间应当相互合作，共同推动整个集团的发展。
第二十条企业集团总部应当建立健全信息沟通渠道，及时了解各成员单位的经营状况。
第二十一条企业集团总部应当根据市场需求和竞争情况及时调整集团内部资源配置。
第二十二条企业集团总部应当根据各成员单位的实际情况，制定相应的管理政策和措施。
一文看懂国有企业集团管控的概念、模式、要求和常见问题(收藏)
一文看懂国有企业集团管控的概念、模式、要求和常见问题（收藏）01 国有企业集团管控的相关问题一、集团管控的概念集团管控并没有统一的概念。
本文基于雷光华博士提出的集团管控的概念。
即：集团管控，是协调集团利益关系，管理集团风险，实现价值创造的过程，是对企业集团这个价值创造系统的驾驳，是企业集团基于所有权的资本控制和基于经营权的价值管理的统一。
集团管控，研究的对象是企业集团的基本利益关系，研究的内容是基于所有权的资本控制和基于经营权的价值管理的统一，研究的取向是价值创造。
从研究的对象看，企业集团是一个由行政关系、产权关系和网络关系三种基本关系构成的企业网络。
集团管控的研究对象是构成企业集团的三大基本关系。
集团管控是对企业集团三种基本利益关系的协调。
二、集团管控的3种模式（一）财务管控型财务管控型，顾名思义，集团总部对下属企业的管控主要体现在财务上。
1. 倾向于分权的管控模式子公司相对独立，集团总部只负责子公司的财务和资本运营工作，并将日常财务决策权与管理权通过分权设置或职能分解下放给子公司，子公司只需将一些决策结果提交母公司备案的管理体制。
这种模式的特点是：财权上，子公司享有充分决策权；管理上，母公司不指令性干预子公司生产经营活动；业务上，鼓励子公司积极参与竞争；利益上，倾向于子公司。
但分权模式并不意味着所有权力的下放，集团拥有子公司重大财务事项的决策权，并通过对子公司经营结果的评价来实现对子公司的财务管控。
2.管理以财务指标考核、控制为主母公司将注意力集中于财务管理和领导功能，总部只负责集团整体的财务规划、资产运营、投资决策和实施监控，以及对其他企业的收购、兼并工作。
集体总部每年都会给定下属企业各自的财务目标，他们只要努力完成财务目标就可以。
3.业务的相关性可以很小实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。
因为集团总部主要关心的是财务，与子公司经营的业务无关，只要符合集体整体的发展战略目标即可。