对电力施工企业项目成本管理的探讨
强化成本管理 搞好成本控制——浅论电力施工企业的项目成本控制
（ ） 期 成 本 一 前
工 期成 本是 指 项 目部 为实 现工期 目标 而采取 的 相应 措施 所发 生 的一 切 必要 的工期索赔有关 的费用总 和。
（ ） 可 预 见 成 本 五 不
立 日常定期保养 和检修制度 ， 确保机械
设 备的完好 ，杜绝 机械事故 的发生 ， 努
预见费用 。此项成本 可能发生也可能不
发生 。
电力 施工 企业 作 为一 个正 常运 作
的施 工企业 ， 它的成本 控制与其它 企业
无任何 之别 ， 成本控制 在整个工程从 准
人 士从 各种途径获得 招投标信 息 ， 并组 织人员编写投标文件。但投标后不一定 会 中标 ， 若未 中标则企业 为编制招投 标 文件 的费用将无法挽回。一旦 中标便会 签 订合 同 ， 在签 订合 同 中 ， 工 企业 与 施 业 主便会进行艰 苦的谈判和拟 订合 同 ，
浪费严 重 ， 成本 失控 ， 企业 经济 效益 下 降。如何加 强项 目实施阶段的成本控制 就是解决成本失控问题的关键所在 。现
质量 成本 是 指项 目部 为保 证 和提 高 质量而 发生 的一切 必要 费用 以及 因 未达到质量标准而蒙受的经济损失 。一
备管理部 门要根据工 程质量 、 进度 和设 备 能力 的要求 ， 合理 地配备 机 械 ， 租 外
的支 出就是生产成本 。
（ ） 量 成 本 三 质
企业管理不善等 内在原 因 ， 使越 来越多 对 从事 施工 管理 和 生产 的 职工支 付工
的电力施工企业举步维艰 。投标市场 的
无 序竞标产 陷入 困境 。许多 电力施工企
业 自身 管理 薄弱 ， 制手 段落 后 ， 料 控 材
施工企业项目成本管理浅议
施工企业项目成本管理浅议关键词：项目管理成本控制电力企业经营的市场化需要企业建立市场竞争意识，提高企业的项目施工成本管理。
因为随着电力企业改制，电力企业之间的竞争越来越激烈，企业为了获得生存与发展，其必须要加大对于施工项目的成本控制，在保证施工项目质量的前提下做到以最低的资金投入获取最大的经济效益。
以下笔者结合多年的工作经验阐述如何实现对电力企业施工项目成本控制。
1 做好工程施工前的成本预测和合同风险预测①做好项目施工预算。
在工程设计完成后，要结合企业的实际发展情况以及项目所处的环境、位置以及施工过程中可能发生的资金等情况，并且借鉴企业历史施工项目数据制定成本预算计划，以此为企业在进行项目承包过程中提供一个成本指标作为参考。
②要仔细研读合同条款，进行合同分析，明确施工界限划分及装置性材料供货范围，将不利于企业的风险因素一一罗列，其次，对合同工程量清单中单价低的项目整理统计，最后，做出风险辨识统计表，进行风险评价，制定风险对策。
2 做好工程施工中的成本控制工作2.1 人工费用的管理项目施工费用中人工费用占有很大的一部分，尤其是在“用工荒”的背景下企业用工需求与工人数量减少现象日益突出，造成建筑方面的人工费用在不断的上涨，因此需要企业在项目施工前要做好用工安排计划，企业预算部门要结合相关部门制定严格的用工制度，确保人工费用支出控制在合理的范围内。
①合理配置用工数量。
企业在用工方面制定合理的方案，优化配置用工数量，用工人数要依据施工项目岗位的要求而定；同时还要加强对于工人的激励，建立科学的考核制度，激发项目管理人员的激情与创造力，提高他们的工作效率。
②完善施工工序，提高施工人员的工作效率。
通过建立科学的施工流程工序，合理调整施工程序，加强不同施工人员的合作，最大程度的利用施工现场的技术、工具等，提高施工人员的工作效率。
③加强对于施工人员的技术培训，提高员工工作效率。
在施工过程中施工管理者要加强对于施工人员的技术培训，充分推广单体承包制度，体现多劳多得的原则，杜绝施工人员在施工过程中懒散、工作不积极、效率低下现象的发生，同时施工管理者也要建立灵活的用工制度，实施一人多能，多岗位化，这样可以降低用工数量，压缩施工成本。
浅谈电力工程项目成本核算存在的问题及对策
浅谈电力工程项目成本核算存在的问题及对策根据电力建设项目成本核算的特点，并比较与分析了成本核算的困难，分析存在的问题，探讨电力预算费用统计口径与财务会计核算口径的有机结合与统一，解决成本会计数据失真，延迟和成本比口径不一致的问题。
标签：成本核算；三统一原则近年来，电力企业面临市场竞争越来越激烈，中标价低、工期短、质量要求高、安全文明施工标准高、各成本要素市场价格涨幅大等因素对施工企业经营管理带来严峻挑战，加上企业管理不善，利润空间越来越小，历史包袱过重，使越来越多电力施工企业举步维艰，迫使电力施工企业重视项目成本管理，提高效益。
1 电力施工企业成本核算现状及存在问题目前大多电力施工企业的项目成本管理都停留在工程全部完工、结算工作结束后才由财务部门根据工程结算收入，工程实际成本来判定此工程盈亏状况，进行评价，却很少能在施工过程中及时对工程项目亏损或盈利的原因进行深入的分析，评价此工程项目在日常经营管理中的一些成本控制措施的实施效果。
出现这种情况很大程度上受限于成本核算环节，一般情况下，项目成本管理主要包括成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等工作，每个电力施工企业对成本管理都有一套自己的管理办法，但在成本核算方法上基本是一致的，都是采用传统的财务成本核算方法，且一般归口为财务部进行管理，传统的成本核算办法主要存在如下局限性，这也是成本核算的难点。
（1）过程成本核算数据失真、滞后，不能及时、真实反映当期实际完成工程的成本，例如：①材料成本方面，部分项目部存在某材料已领用，仓库保管员没有及时入账，财务部门成本数据反映不全，在成本的过程管理中数据严重失真；②机械租赁、分包工程成本方面，项目部普遍存在结算工作滞后，在成本归集的过程中机械费用、分包工程成本数据不实等。
（2）成本核算数据统计口径与电力预算关于费用统计口径不一致，没能做到按专业、系统、单位工程及分部分项工程进行核算，不能有效地开展与施工图预算或当月完成产值的对比工作。
电力企业施工中的项目成本控制思路总结
电力企业施工中的项目成本控制思路总结电力企业在施工过程中，项目成本控制是非常重要的一环。
只有实现了项目成本的有效控制，企业才能在激烈的市场竞争中取得优势，实现企业的长期发展。
电力企业在施工中需要制定有效的成本控制思路，以确保项目顺利完成并达到成本控制的目标。
一、合理规划和预算在项目开始之前，电力企业需要制定合理的项目规划和预算。
通过对项目的全面分析和评估，确定项目的总体目标和战略方向，明确项目需要的资源和成本分配。
对项目进行合理的预算，根据项目的不同阶段和工作内容进行细化的成本预算，对项目成本进行合理的分配和控制，确保项目在预算范围内完成。
二、有效管理和监督项目成本的控制需要有有效的管理和监督，电力企业需要建立完善的成本管理机制和监督体系。
通过实施成本核算、预算控制、变更管理、成本分析等管理措施，及时发现并处理项目成本的异常情况，防止成本的不合理增加。
对项目成本的使用和支出进行全面监督，避免因为不当行为或操作而导致成本的浪费和损失。
三、技术创新和成本优化电力企业在施工中需要不断进行技术创新和成本优化，通过采用先进的技术和设备，提高施工效率和质量，降低施工成本和风险。
对项目的施工过程和成本进行全面的优化和调整，寻求成本降低的新思路和方法，实现项目成本的高效管理和控制。
四、供应链管理和合作伙伴关系电力企业在施工中需要做好供应链管理和合作伙伴关系的建立和维护，与有能力和信誉的供应商和承包商建立长期稳定的合作伙伴关系，实施供应链优化和成本控制，确保施工材料和设备的质量和价格符合预期。
通过与合作伙伴的有效沟通和协作，共同解决项目中的成本问题，实现成本共享和优势互补。
五、风险管理和应急预案在项目进行中，电力企业需要做好风险管理和应急预案的制定和实施。
通过对项目的风险进行全面评估和分析，建立健全的风险管理机制，及时发现和化解项目中可能出现的成本风险，减少成本损失。
制定有效的应急预案和应对措施，应对可能出现的紧急情况和意外事件，确保项目成本的持续稳定和控制。
对于项目法施工在电力施工企业中成本的管理思考
对于项目法施工在电力施工企业中成本的管理思考[摘要] 本文结合燃煤发电厂基建管理，从以下几个个方面对成本管理工作进行总结和思考。
[关键词] 电厂基建成本管理总结近年来，随着电力建设工程在行业建设工程中从专业性和垄断性较强的状况逐渐向市场经济的转变，工程施工单位的竞争压力越来越重，价格竞争日趋激烈，为保证企业利益，施工单位必须加强对工程成本控制的管理，本文结合在发电厂施工过程中成本管理的几点体会进行总结与大家共同探讨和分享。
一、成本管理架构的建立1、目标成本规划的内容应力求完整针对当前工程中标合同多总价”包死”，多拒绝特殊措施、一般设计变更和常规量差调整的”特点”，我们应站在项目全局、全过程支出分析的角度，进行充分规划，特别是：（1）需规划出在建期间价差预备费的空间；（2）需规划出安全及文明施工措施费的空间；（3）需规划出特殊技术措施费及“精品工程”增加费的空间；（4）要考虑部分不可预见费用的统筹空间；（5）规划的成果，应表述为清晰的直接费和必要的管理费形式。
鉴于中标价已经很低的普遍事实，又鉴于子项目间、子费用间以丰补歉的运作可能，费率的预留比率不宜过大，具体数字可借鉴合同分析、市场预测、业主合作经历和历史成本记录等参考资讯综合考虑。
2、明确目标，建立制度(1)明确基本核算周期为“月”；(2)明确基本核算深度至“单位工程”；(3) 制定成本核算月度联席“预审（会）”制度，会上完成“三同步”的专业间校核工作； (4)明确计经专业在费用口径校核、工程进度同步上的首要辅助责任；3、配备经验丰富的专业人员，夯实的专业工作是实施有效管理的基础，但鉴于以往工作中，屡屡出现的专业“层面”不融现象，我们在专业基础工作中应做出必要的改进，至少：(1)从项目预算的测算口径，从成本支出的核算口径，其专业成果在结构、形式、深度上应达到单位工程、甚至分部工程的层面；(2)专业软件支撑下的精确稽核是财务管理的必须，但针对成本核算目的而精心构建的系列辅助台帐，会更有助于检视财务支出与工程子项目间的勾稽关系，应强化之。
电力行业的电力工程项目成本管理
电力行业的电力工程项目成本管理电力工程项目的成本管理在电力行业中具有重要的意义，它对于电力企业的经济效益和可持续发展起着关键作用。
本文将就电力行业的电力工程项目成本管理进行探讨。
一、成本管理的重要性电力工程项目的成本管理对于电力企业具有重要的意义。
首先，成本管理可以帮助企业降低成本，提高效益。
通过对项目成本的监控和控制，可以发现并解决成本过高的问题，从而降低项目实施的成本，提高项目的投资回报率。
其次，成本管理可以提高项目的质量和进度。
对项目成本的管理不仅包括成本控制，还包括成本分析和预测。
通过对成本的分析和预测，可以为项目的决策提供参考，确保项目按时、按质地进行。
最后，成本管理可以提升企业的竞争力。
在市场竞争激烈的环境下，只有掌握了成本管理的能力，企业才能在价格战中占据优势，提高市场份额，保持持续发展。
二、成本管理的主要内容电力工程项目成本管理主要包括以下几个方面：1. 成本估算：在项目启动前，需要对项目的成本进行估算。
通过估算，可以确定项目的经济可行性，并为后续的成本控制提供基础。
2. 成本控制：成本控制是成本管理的核心内容。
通过控制项目实施过程中的成本支出，保证项目的成本不超出预算范围。
主要的控制手段包括制定预算、设定成本目标、建立成本控制制度等。
3. 成本分析：成本分析是对项目成本进行深入研究和分析的过程。
通过成本分析，可以找出成本的组成部分和分布情况，为成本控制和决策提供依据。
4. 成本预测：成本预测是对项目未来成本的预测和评估。
通过成本预测，可以及时发现成本异常的情况，并采取相应的措施加以调整。
5. 成本绩效评估：成本绩效评估是对项目成本执行情况的评价和反馈。
通过评估项目实施过程中的成本绩效，可以总结经验教训，为今后的项目管理提供经验借鉴。
三、电力工程项目成本管理的挑战与对策电力工程项目成本管理也面临一些挑战，如项目成本难以准确估算、成本控制难度大等。
针对这些挑战，可以采取以下对策：1. 提高成本估算的准确性：加强项目前期的调研和论证工作，获取更加准确的成本数据。
论电力工程成本控制要点及主要方法
论电力工程成本控制要点及主要方法摘要：社会经济快速发展，电力市场竞争更加激烈。
电力企业为了巩固市场地位、提高竞争力，必须做好电力工程建设项目的成本控制工作，这是新时期对电力企业提出的客观要求。
良好的成本管理使企业竞争实力不断提升。
成本管理是成本控制中的重要一环，做好成本核算，有助于提高企业整体管理水平。
本文对电力工程成本控制要点及主要方法进行探讨。
关键词：电力工程；建设项目；成本控制1电力工程项目成本控制的原则1.1全面性原则全面性原则是指在电力工程建设开展的全过程中，对整个工程从方案设计、工程监理、施工过程、验收过程等每一个环节实施成本控制，对整个工程中的每一处费用支出情况进行科学规划，以实现工程预算的合理运用，节约不必要的开支。
1.2效益最大化原则企业发展的最终目的是实现经济效益的最大化，电力企业同样如此。
电力工程项目建设的目的是在保证电力输送质量的情况下，实现经济效益最大化。
成本控制也应以效益最大化为原则，通过恰当的方式减少开支、节约经费，最终实现提高电力工程项目经济效益以及社会效益的目标。
1.3动态控制原则电力工程项目规模大、工期长，成本控制过程中对静态数据的采集不能完全反映工程成本支出情况，不利于成本的合理控制。
动态控制能够对电力工程项目实施施工数据进行采集，有利于工程成本控制效果的提升。
2当前电力工程项目成本控制工作中存在的问题2.1缺乏成本管理和控制意识电力工程项目的成本控制一直都是电力企业管理中的重点，也是一项相对复杂的工作，成本控制涉及工程项目的诸多领域。
但从成本控制工作开展的实际情况来看，企业领导、财务部门、项目管理人员对于工程项目成本控制的认识不统一，没有形成一致的成本控制意识，在日常的工作中存在一定的疏忽。
没有明确成本控制的责任和义务，管理人员与财务部门在成本控制工作中相互推诿，导致整个电力工程在施工前、中、后得不到有效的管理和控制，造成费用预算的大量超支、浪费。
2.2未形成成本控制体系电力工程项目的成本控制工作涉及工程中的各个大小环节。
关于加强电力施工企业项目成本管理的探讨
关于加强电力施工企业项目成本管理的探讨摘要:文章着重阐述了“开源和节流”两个创造利润途径,对电力施工企业项目成本管理做进一步深化研究与探讨,使企业各项成本的节流与开源紧密结合起来,提升电力施工企业的核心竞争力,以期达到项目综合效益最大化。
关键词:电力施工企业成本管理经营策略开源节流一、成本管理之开源措施开源也就是为企业多增加收入,包括以下主要因素。
1、投标文件的编制投标文件编制的水平高低关系到工程最终经济效益的盈亏。
因此,要求投标人员有着丰富的工作经验,这样在保证编制准确的基础上可以为将来的竣工结算埋下伏笔。
例如:将招标文件中明确不再调整项目的工程量增大(如混凝土的工程量 ),这样混凝土费用就会出现盈余,而将招标文件中可作调整项目的工程量适当减小而把其单价适当提高,这样就可能调到对施工企业较有利的量差,且其单价也较有利。
如果是编制工程量清单,应注意措施费要满足施工要求,投标人员要熟悉施工并与施工组织设计相结合,因为措施费在施工中一般是总价包干,不可调整的。
2、施工合同的签订对施工企业而言当今市场是甲方市场。
甲方往往在合同条款中规定一些对施工企业非常不利的甚至是苛刻的条款,因此我们要认真分析合同的每个用词,抓住一切可能的机会,争取变被动为主动。
因此,要求我们的经营人员和项目经理对合同的签订有着丰富的经验,以减少工程施工中的压力。
3、施工中的索赔和洽商的编制(1)施工企业项目领导及经营人员应熟记施工合同并要求技经部门抓住每一个可能获得甲方索赔的机会,这一点国外的施工企业做得很好,但国内的一些施工企业要么发现不到机会,要么没有注意时效性,甚至还有些企业出于所谓的面子问题,不愿意将索赔上报甲方,说是要保持甲乙双方的友好关系。
这样来看,有些施工项目本来就是低价中标,合同条款对施工企业又非常不利,如果再不抓住索赔机会,工程利润从何而来?(2)还有一些项目抓到了索赔机会,但是技经人员对索赔的计算不够完整。
例如:工期索赔如果成立,还应计算索赔工期内的一些相应费用,但有些技经人员所列的索赔费用只看到问题的表面现象,没有把对相关项目的影响费用列入计算。
对电力施工企业工程项目成本管理的研究
确保 成本管 理工作 方案的 有效性 和指 向性 ， 应 该组 织全 体人 员对 方案 展开讨论 ， 对考虑不周全的地 方加以完善 ， 使成本管 理工作 方案形成高
效应用的合理基础 。
４ ． ４ ） ｐ 强电力施 工பைடு நூலகம்业 工程 的外包管理 对 于电力施 工企业工程项 目外包工程部 分， 施 工企业应 该设 立专门
要看 到电力工程建 设的重要性 、 复杂 性和 系统性 ， 应该 以经济、 效 率和发展 的意识高度重视 电力施工企业 工程项 目 成本管理 工作 ， 通过工 １ ． 前 言 程项 目成本管理 控制严格控制项 目 预算 ， 降低浪 费和超支， 依靠 思想转 电力施 工企业 工程项 目成本管 理是企 业整个 经济和管 理活动 的重 变形成一点一滴积累企业利润 ， 进而促进 电力施工企 业真 正的发 展。 要方面， 决定 着电力施工企业 施工的效 益 ， 还 决定着 电力施 工企业长期 ４ ． ２ 抓 好电力施工企业工程项目成本 管理的制度落实
【 关键 词】电力施＿ Ｔ － － ￣＿ ， Ｉ Ｅ ； 工程项目 ； 成本管理 ； 思想转 变； 制度 落实
的发展 ， 应该 在 电力施 工企业 内部 建立并 强化 工程 项 目成本管 理 的意 应该 将 电力施 工企业 工程项 目成本管 理 责任落 实到具 体的人 ， 通 识， 应 对 电力施 工企 业工程项 目成本管 理工作 中存在 的问题， 形成 有利 过责 任和制 度的落 实形成 严格管 理 工程项 目成本 的体 系， 以严格 的制 于电力施工企业工程项 目 成本 管理进行的 制度、 思想 和环境 ， 真正 促进 度和 管理措施 追究款项的执行 情况， 制止可能出现的浪 费， 同时形成对 电力施工企 业工程项 目 成本管 理发挥 出真正 的价值 。 成本 控制效 果 良好 的单位和个 体进行 奖励 ， 以物质激 励的 方式加 速 电 力施工企业工程项 目 成本管 理制度 的落实。 ２ ． 电 力旋 工企 业工程 项 目成本 管 理 的方法 电力施工企业 工程项 目施工和 材料 采 购是形成成 本的 重要环节 ， ４ ． ３ 做好 电力施工企业 工程项 目成本管理 的工作方案 应 该对 此加 以控 制 ， 在 电力施 工企 业工 程项 目成 本管 理中电厂热 力系 统， 电力系统和水处 理系统 的施工和 安装是主要 工程 ， 电厂输 煤系统 ， 热 控 系统 ， 供 水系统的 施工和 安装 时重要的组 成部分 ， 具体地 看， 项目 的成 本核算 ， 主要 通过 工程施 工科来 核实， 根 据合同要求 ， 一是合 同的 成本， 二是 合同的毛利润 。 其 中， 在 合同成 本一致下， 首先按工程类 别将 每一 个工程 分一个 明细科 目， 再 在每一 个明细科 目 下按 照费用类 别分出 更 细节的 明细科 目。 通过 对这些 明细 科 目 的核 算 ， 理论上就可 以将 工程 整 体的成本 统计 归纳 到位。 进行核算 时要将 工程 项 目 本 身的成本 、 专业 技 术工作量 、 外包 工程工作量 、 材料费用等包括在 内【 ｕ 。 ３ ． 电 力施 工企业 工 程项 目成本 管 理 的主要 问题 ３ ． １ 工程项 目部支 出过大 现在 的工程 项 目 部 的经费 支出主要 有以下两个问题 ， 首先是在工程 项 目部所有的成本 当中， 临 时设施使用所 消耗的财政 支出占五分之 二， 是工 程项 目部财政 支出的主要 消费用途 ， 但是 ， 许多工程项 目在建 设过 程 当中， 这些临时 设施建 设较为浪费， 甚至还存在 超支情况。 另外 ， 许多 电力施 工企业 工程项 目 施工要制定合理的工作方案 ， 确 保施 工和管 理的经济性 ， 避 免出现资金的 挤占和浪费。 成 本管理 工作方案应 该关注 细节 ， 从每个环 节上去 研讨 电力施 工企业 工程项 目施工的经济 性。 为了
电力工程土建项目的成本管理
电力工程土建项目的成本管理摘要：电力工程土建项目成本的合理确定和科学管理，是优化电力工程管理的一项重要手段。
对电力工程土建项目进行成本管理是一项具有较强技术性和专业性的工作，而且成本管理必须贯穿于土建项目的全过程。
因此，如何对电力工程土建项目进行科学有效的管理，保证土建项目成本在可控制范围内，是目前所有电力工程管理人员必须考虑的重要课题。
本文结合我国电力工程土建项目成本管理现状，对电力工程土建项目的施工成本管理措施进行探讨。
关键词：电力工程；土建项目；成本管理1 电力工程土建项目成本管理现状1.1在土建项目设计阶段的成本管理现状在电力工程建设过程中，土建项目所占的投资比重非常大，对土建项目进行成本管理，是保证电力工程整体效益的重要手段。
目前我国电力工程土建项目成本管理大多采用的是阶段性管理模式，但对于整个土建项目的全过程宏观综合管理方面还存在明显的不足。
与土建项目相关的各单位及部门，还没有形式统一的土建项目全过程成本管理目标，也缺少必要的相互沟通机制，比如监理单位往往只能局限在对土建项目施工阶段的成本管理，而对于设计阶段的土建项目则缺乏有效的成本管理力度。
设计单位在设计阶段也会进行相应的施工概预算等工作，但是由于体制及约束机制方面存在的缺陷，导致设计单位对于土建项目的成本管理过于保守，通常会形成投资额居高不下的局面。
甚至有许多电力土建项目在设计阶段都没有进行招标、设计方案比选等工作。
1.2在土建项目施工阶段的成本管理现状从理论上讲，电力工程土建项目需要经过严格的电力系统土建工程可行性研究，还需要经过投资限额等审批程序，因此，只要在施工每个环节进行精心的准备和有效的组织监管，那么电力工程土建项目的工程成本便能够得到有效的控制。
但是在实际土建项目建设过程中，存在部分建设单位因急于开工，而施工准备工作不充分的问题，尤其是对于投资额度的限制、建设标准的确定、设计尝试的要求、招标文件的制定以及施工全同的完善等方面都缺少严格的管理和把关，进而导致土建项目在施工过程中，出现边施工边变更设计的现象。
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对电力施工企业项目成本管理的探讨摘要：电力施工企业目前面临激烈的市场竞争，要解决目前成本管理的问题，须从增强项目成本管理意识入手；加强成本管理全过程控制力度，控制各项费用支出；切实做好成本核算，最终做好项目成本管理工作，提高企业竞争力。
本文力图从电力施工企业成本管理存在的问题分析入手，针对不同问题详细阐述其应对措施。
关键字：电力工程施工企业项目成本管理
abstract: the electric power construction enterprises are facing fierce market competition, in order to solve the problems in the cost management, must from strengthen project cost management consciousness; to strengthen management of cost of whole process control of cost control; strength, cogent do good cost accounting, the final good job of project cost management, enhance the competitiveness of enterprises. the article from the electric power construction enterprise cost management problems analyse proceed with, for different problems and describes in detail its countermeasures.
keywords: power engineering; construction enterprises; project cost management
目前，电力施工企业面临的市场竞争十分激烈，行业的平均利润率大幅度降低，企业生存受到威胁，如何降低成本，提高企业利润水平，在行业竞争中处于先进水平，是电力施工企业研究的主要
课题。
一、电力施工企业成本管理存在的主要问题：
1、项目管理者意识不到位，重项目施工轻成本管理
对工程项目建设目标而言，是一个多目标系统，集中表现为项目的质量目标、进度目标和成本目标。
工程成本控制目标的确定必须处理好这三大目标之间的关系，但是在目前项目管理中，主要管理者往往对工程的形象进度非常重视、对工程质量重点保证，而成本控制管理意识不到位，造成工程进度、质量与成本管理脱节，开工前不确定项目成本目标，过程中没有对成本的控制，无法用成本管理指导和控制施工，心中始终是一本糊涂账。
2、成本目标不明确，责任落实不到位
项目成本目标落实不明确，不能将责任层层落实到位。
公司对项目的管理不能根据实际情况落实成本目标，确定的成本目标过低，使项目管理者丧失了对项目成本管理的信心和责任心。
项目管理者对确定的成本目标不能正确理解，不能发挥主观能动性，制定完成目标的具体措施，在工程成本管理上不能将责任继续向下落实，造成谁也对成本负不了责，谁也不负责的局面。
3、过程控制力度不够
由于成本管理目标不明确、不科学，导致成本管理过程控制力度不够。
为保工程进度、工程质量，不惜以提高成本作为代价。
对人工、材料、机械等的耗用控制不严，造成项目人员配置不合理，管理工作跟不上，还伴有人浮于事的现象。
限额领料制度不严格，
现场浪费现象严重。
准备工作不足、大型机械效率低；中小型机具使用不当，损耗严重；周转工具周转速度慢，成本加大。
4、成本核算不真实，考核结果成为摆设
虽然，目前施工企业对核算比较重视。
但实际操作中，缺乏系统的管理、科学的方法和严谨的核算体系，造成核算成本不真实，过程中缺乏相应的控制机制，易于造假。
分阶段进行的成本考核成为摆设，不能体现当期的实际经营情况，许多问题往往等工程结束后，才能将其严重性暴露出来，甚至于有的工程结束了，还不知问题出在哪里，责任由谁来负。
二、加强电力施工企业成本管理的措施：
1、增强项目成本管理意识，加强成本管理全过程控制力度。
成本管理是企业管理工作的焦点，所以我们必须增强项目成本管理意识。
重视成本管理工作，以提高企业经济效益。
为了做到这一点必须明确在工程项目管理的各个阶段，成本管理的主要内容，在项目管理的全过程，加强成本管理的力度。
项目成本管理。
包括事前、事中、事后三个管理阶段和预测、计划、控制、核算、分析、检查六个管理环节。
只要我们增强项同成本管理意识，注重项目成本的全过程动态管理，就一定能够不断提高企业经济效益，
2、做好项目规划，明确清晰的成本目标
项目规划与明确清晰的成本目标是项目管理的重要组成部分，是项目管理的事前计划控制、经营管理目标的制定及落实，是建立
健全事前、事中和事后的三大控制保证体系的基础。
事前确定控制目标，并进行关键环节的辨识、风险评估，过程中通过对实际成本与成本目标的控制进行对比分析，加大对关键环节的控制和检查力度，做好成本控制工作。
3、加强各项成本费用的过程控制，完成成本目标。
3.1在材料成本控制方面：材料成本占工程成本60％~70％的比重。
成本管理的重点和起点就是材料成本核算与控制。
材料管理必须是全方位、全过程管理。
以经过审批的施工预算作为项目部编制材料需求量计划的依据，同时也是项目部对操作层限额领料的依据。
施工预算报材料部门，由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料，如施工过程中发现超额用料，材料管理人员必须立即查核原因，如属工程变更造成，必须有工程变更证明材料方可领用，以强化材料计划的严格性。
材料费控制要从价和量两个方面进行，对材料价格的控制可以采用如下采购的形式：各项目部的施工预算中的主要材料由公司材料采购部门以招投标形式进行采购，其它材料由项目部自行采购，材料的采购量和单价要有专门机构监控。
在采购过程中，坚持对进货价格、进货渠道、进货质量进行严格控制，防止采购舍近求远、抬高价格、以次充好；要防止进料数量的短缺和质量不符合要求，坚持不经验收的材料不得发放。
对量的控制，主要是施工中坚持按施工预算或计划限额领发料，杜绝现场浪费。
工程结束，对回收的材料作价处理，冲减成本费用，或提取利润用以
奖励节约。
3.2在人工费成本控制方面：通过加强现场管理，合理调配劳动力，以及加强劳动定额管理，优化劳动组合、提高工效、提高劳动生产率，实行按劳分配的工资政策，在有条件地方可实施与安全、质量、进度、成本挂钩的百元产值工资含量包干和悬挂式奖励制度。
3.3在机械使用成本控制方面：充分发挥现有机械效能，提高机械利用率，从而减少单位工程成本中的折旧费和其他费用：另外切实加强对燃料动力消耗的控制。
3.4在管理费成本控制方面：主要是严格控制开支标准，厉行节约、防止浪费。
4、切实做好项目成本核算，以指导、监督成本计划的执行和实现。
建立项目成本核算制是实行项目管理的两大关键之一(另一关
键是项目经理责任制)，在“两制”建设中，项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就留于形式。
项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其它成本分析控制等工作就无从谈起。
成本核算要做到算管结合，算为管用。
要正确划分各种费用界限，正确确定财产物资的计价和价值的结转方式，做好各项基础工作，采用适当的成本计算方法。
成本核算不只是对企业生产费用进行事后的记录和计算，还应在生产费用发生之前做好审核和控制工作，审核生产费用的支出是否符合计划和定额。
对于符合政策、制
度、计划有利于发展生产的支出要积极支持，否则要严加控制。
企业成本控制与核算的职能部门，应当充分发挥其应有的职能挖掘其内在的潜力，调动其工作人员的积极性，使项目管理人员真正认识到成本管理在项目管理中占据着不可替代的重要地位。
企业在抓进度，质量的同时，抓好成本核算管理。
要对项目成本核算员进行业务培训和责任心教育。
成本核算员进行项目成本核算时，必须具有独立性。
现行的成本核算管理制度下，各项目成本核算员的切身利益依附于项目部，在利益的驱动下，项目成本核算员在行使职能时，难以与公司成本核算员进行默契。
因此，改革现行的成本核算员管理体制，由公司对各项目成本核算员实行统一委派，集中管理，不定期轮岗，定期或不定期交流、考核、激励竞争上岗，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离，才能建立健康有序的项目成本管理与核算工作网络程序。
还有一点需要提到的是：做好原始记录等各项基础工作是做好成本核算工作的前提，为此要加强班组的管理工作，要开展“干什么、管什么、算什么”和“天天算”的班组经济核算。
班组的原始记录、工料节超核算工作做好了，就为项目成本核算打下了良好的基础。
三：结语
总之，进行项目成本管理，它可以促进改善经营管理，提高企业管理水平，合理补偿施工耗费，保证企业再生产的进行，促进企业不断挖潜，降低成本，提高效益，提升企业整体竞争力。