管理学案例系列--事业部 松下 海尔等

松下：事业部制“穷途”备忘录

从2003年4月1日开始，完成独资的松下（中国）将正式运行，松下中国公司将由原来的事业支援性公司转变成地域统括性公司，也就是地域总部，松下中国公司将承担松下所有在华投资和投资回收的功能。而在此前不久，伴随松下几十年发展的事业部制也发生了巨大变革。

变革的导火线是2001年松下在全球市场爆出了36亿美元的纯亏损额，虽然有当时美国等国家IT泡沫的急速破灭、日本元器件出口受阻为背景，但人们还是毫不留情地把矛头指向松下的管理体制———事业部制。

1933年松下电器在日本开始实行事业部制，成为当时少数几个敢于“尝新”的企业，1935年12月，40岁的松下幸之助曾这样解释自己的这种“神来之举”：“事业部制的优点是，大家都有责任意识，尽情发表个人创意，个人才智得到充分发挥。至于缺点，多少会出现独断独行的一面。”虽然表意简单，但显然早在制度设立之初，管理层就已经意识到了这种制度具有的“两面性”。事业部制带来了松下早期的高速发展，1993年度松下电器销售额为613.85美元，居世界最大工业公司第八位，居日本第三位。

然而就在“光辉”的发展业绩的“指引”下，一个潜在的威胁却被忽略了。事业部不断扩张，当到达200多个事业部时，问题终于迸发出来。有专家指出，按照管理学说法，一位管理人员最多一次可以管理5个～9个事业部，超出此范围就是能力所不及的，可以想像在松下200个事业部体制中，管理层已经分化出了多少级别，这样大大放缓了决策的速度。事实是，当1997年索尼平面电视已经在市场上火爆销售的时候，松下彩电事业部这款产品仍“待自闺中”，直到1998年5月松下这款电视才开始生产销售。机构臃肿庞大已经造成大笔资源资不能共享、市场反应迟缓，实际上利润被自己吃掉了一大块，以前的事业部制在此时反而成了障碍。

不仅如此，由于上情下达不畅，“内耗”已是不可避免，各事业部实行独立核算，为了扩大各自市场份额，彼此相互渗透，形成严重的事业重复等诸多弊端，而总部的作用也显得“力不从心”。当时在松下传真机有两个事业部。家庭传真机事业部见专业传真机销路不错，便研制出专业传真机进行生产和销售，而专业机事业部则反向推出了家庭传真机。松下电器（中国）有限公司总经理浅田隆司曾尖锐地指出：“这还只是部分，其实在松下所有类别的产品，几乎都有两个或多个事业部在运作。”

2000年6月新上任的社长中村邦夫，做了一个对松下具有革命意义的决定，宣布废除事业部制，从根本上否定了原松下集团的经营方式。松下电器下属的36个部门重新划分为4个业务分公司，即4个分社：AVC网络领域、家电产品领域、产业设备领域以及元器件领域。“彻底的事业重组，是要把200多个事业部的资源支配权收归回来，交给4个分社统一控制，4个分社下辖共14个事业领域”，据松下一位管理人员介绍：“这种制度排除了集团内部的事业重复和竞争，14个事业领域构筑出自我完结型的开发、生产、销售、服务一体化的运营体制。”这种庞大的系统改造工程对松下全球来说将是艰巨的。

抛弃事业部制矩阵式管理成为IT企业一种趋势? （zt中国经营报）

抛弃事业部制

联想成立于2001年的6大群组分别是企业IT、消费IT、手持设备、IT服务、互联网、合同部件制造。在新的架构下，这些业务将划整合为三大群组，其中分别是A群组，主要包括PC、笔记本业务；B

群组，主要包括移动、通信业务；C群组，IT服务业务。和东、西、南、北四大区一起，形成“三纵四横”的格局。

用友的此次调整也将事业部架构改为按照业务和职能设立的二维矩阵架构。过去，用友按照产品划分，分别设立U8、NC事业部，两个事业部销售、市场、服务、研发各项功能都配套齐全，各自单独作战。这个模式在用友的产品逐渐成熟之后暴露出了问题，首先就是不适合资源共享。两个产品中都包含财务模块，却是两套人马在做研发。市场推广也是各行其道，并且在客户端也造成困扰———不同的产品事业部去拜访同一个客户，NC的人告诉客户，你需要的是NC，U8的人又告诉客户，你需要的根本不是NC，是U8，造成客户对产品品牌认知的混淆。最近数周内，庞大的联想集团在迅速调整自己的组织架构，最

具突破性的一个动作是将打破已运行3年的6大群组模式，在全国范围内按照地域范围设置东、南、西、北4大“军区”，这4大区则将下设18小区。这次调整将使联想矩阵式组织架构基本形成。

“过去的市场是供小于求，有了产品就有了市场，那时候产品的差异化很大，竞争也不是很激烈，所以大家都以产品为出发点。而产品越来越多以后，产品越来越细之后，企业发现，研发、营销、服务的资源就开始有些浪费。”金蝶公司首席战略官金明说。

矩阵式管理成为一种趋势

对于众多IT企业纷纷投诚到矩阵中来，“这是一个趋势。”波士顿管理咨询公司全球副总裁、执行董事欧德民（ThomasAchhorner）非常肯定地对记者说。

跨国公司一直是成功实施矩阵的领头羊。矩阵管理给这些公司带来三个公认的最大好处：首先是资源共享。在矩阵管理中，人力资源得到了更有效的利用。研究表明：一般用这种管理模式的企业能比传统企业少用20%的员工。其次是它能迅速解决问题，这点非常重要。在最短的时间内调配人才，组成一个团队，把不同职能的人才集中在一起。再有一点是员工自己能有更多机会接触自己企业的不同部门。

IBM就是在“巨型多维矩阵”中跳舞的大象。以前IBM是典型的金字塔格局，单一按照区域、业务职能、客户、产品等元素来划分部门，大象对市场和客户的反应奇慢。郭士纳临危授命，进行了矩阵变革，加强了横向连结，充分整合资源，提高反应速度。

从产品为中心向客户为中心转型

“当你的产品在市场上是领先的，是惟一的，你不需要在以产品为中心的第一个维度上进行以客户为中心的二维管理。但是，当产品成熟之后，大量竞争对手涌入，产品差异性缩小，你就需要注重客户的需求，为客户提供更优的服务。这是从以产品为中心向以客户为中心的转变。”波士顿管理咨询公司全球副总裁、执行董事欧德民（ThomasAchhorner）这样解释矩阵式管理的形成。

“以产品为中心的经营模式里，大家的营销方式是PUSH（推），客户需要什么不在乎，我们从自己的产品出发，我告诉客户，你需要的是什么，我说服你——你需要的就是我卖的产品。这种PUSH式的营销在过去风行一时。它的缺点是对客户的真正需求以及整体解决方案不闻不问。”金蝶首席战略官金明说。

“现在越来越多的客户需要一站式服务，并且企业向客户提供全套解决方案要比零敲碎打地卖产品更能获得利润，而这需要企业有跨部门的协作。”贝恩管理咨询公司一资深顾问说。

矩阵式管理常会带来麻烦。比如，员工接受双重领导，经常能体会到焦虑与压力。他的两个直接经理的命令经常会发生冲突。这时双重主管的员工必须能够面对产品经理和职能经理的指令，形成一个综合决策来确定如何分配他的时间。员工们必须和他的两个主管保持良好关系，他们应该显示出对这两个主管的双重忠诚。

毕博管理咨询高科技行业高级经理王承华认为：“矩阵管理对人的管理的复杂性增加，因此变革最需要解决的是人的转变，同时企业要具备鲜明的企业文化以及科学的考核系统和明确的制度。并且，矩阵式管理对企业的执行力要求很高。”

事业部制是由美国通用汽车公司于20世纪20年代创立的。1908年，当杜兰特创建通用汽车公司时，奉行的是广泛收购、急速扩张的战略和独断专行的原则。到1920年，已先后收购了50多家公司，但被收购的公司大部分依然像原来一样是“独立企业”，总公司除杜兰特本人和几个助手外，没有专门的职能管理机构，各子公司又互不通气，通用汽车有限公司犹如一个“大拼盘”。这种独断专行和缺乏全面管理机构的组织使通用汽车公司险遭灭顶之灾。1920年秋，面对全美的经济恐慌，通用汽车的销售量只及高峰时的1/4，而库存则超过了2亿美元，加上通用汽车公司的股票行情暴跌，使公司陷入了资金周转不灵的困境。出于无奈，杜兰特不得不请求杜邦公司和摩根财团对通用汽车公司进行全面改组，随即杜邦公司的皮埃尔·杜邦入主通用汽车公司，在阿尔弗雷德·斯隆（1923年升任通用汽车公司总经理）的