战略性财务管理的理念
企业应如何提高财务管理的创新能力
企业应如何提高财务管理的创新能力在当今竞争激烈的商业环境中，企业的财务管理不再仅仅是记录账目和编制报表，而是成为了战略决策的重要支撑。
提高财务管理的创新能力，对于企业的可持续发展和竞争力提升具有至关重要的意义。
一、更新财务管理理念传统的财务管理理念往往侧重于成本控制和资金安全，而在新时代，企业需要树立更具前瞻性和战略性的财务管理理念。
首先，要从“事后算账”转变为“事前规划、事中控制、事后分析”的全过程管理。
这意味着财务人员要积极参与到企业的业务决策中，提供财务分析和预测，帮助管理层做出更明智的决策。
其次，要强化风险管理意识。
市场环境的变化和不确定性增加，企业面临的风险也日益复杂。
财务管理应建立完善的风险评估和预警机制，及时识别和应对各类风险，保障企业的稳健运营。
再者，树立价值创造的理念。
财务管理不仅要关注成本和利润，更要关注企业的价值创造。
通过优化资源配置、提高资金使用效率等手段，为企业创造更多的价值。
二、引入先进的财务管理技术和工具随着信息技术的飞速发展，财务管理也迎来了数字化变革。
企业应积极引入先进的财务管理系统，如企业资源规划（ERP）系统、财务共享服务中心等，实现财务数据的集中化、标准化和自动化处理，提高财务工作的效率和准确性。
大数据分析技术在财务管理中的应用也越来越广泛。
通过对海量财务数据和业务数据的挖掘和分析，企业可以发现潜在的市场机会、优化成本结构、预测资金需求等，为决策提供有力支持。
同时，云计算技术为企业提供了灵活、高效的财务服务模式。
企业可以将财务管理系统部署在云端，降低信息化建设成本，提高系统的可扩展性和维护性。
此外，移动财务管理应用让财务人员能够随时随地处理财务事务，提高工作的便利性和及时性。
三、培养高素质的财务管理人才人才是提高财务管理创新能力的核心。
企业要注重培养和引进具备专业知识、创新思维和实践经验的财务管理人才。
一方面，加强内部培训。
定期组织财务人员参加专业培训课程，学习最新的财务管理理念、方法和技术，提升他们的业务水平和综合素质。
企业要树立的4种新型财务管理理念
企业要树立的4种新型财务管理理念企业面临的外部环境日益复杂，经营难度不断加大。
财务如何落实管理转型和功能提升的要求，结合本公司的管理实践，借鉴跨国公司的先进经验，可以树立四种新型财务管理理念，即树立“大财务”理念、推行“大成本”战略、打造“大资金”平台、构建“大分析”体系，进而实现对环境更快速地适应、对战略更有力地支撑、对经营更主动地引导和对风险更有效地防控。
财务管理理念一、精细化财务管理，树立“大财务”理念企业任何一项经济活动都与财务有关，财务管理的触角应延伸到企业生产经营的每一个环节，从广度上努力挖掘生产经营活动的潜在价值，从深度上研究每一项业务活动的细节，追求财务活动的高附加值。
通过不断拓展财务管理的广度和深度，最大限度地为企业创造经济效益。
树立“大财务”理念，即在经营管理中不断强化财务管理职能，拓宽财务管理领域。
“大财务”更加强调事前引导和预警、事中服务和控制。
这就使得财务管理延伸成为从事前、事中到事后的全员、全过程、全方位的管理。
财务管理理念二、紧密跟踪经营环节，推行“大成本”战略“大成本”战略是一个扩展的、完整的企业成本管理框架。
要求财务从传统的生产过程成本控制向上游延伸，从建设的源头起就考虑成本的承受能力，通过加强企业内部各个环节、各部门成员、全过程的成本管理与控制来实现成本管理。
同时成本管理工作不是单纯的节约和缩减开支，还应该强调积极有效的投入和支出，关键是要符合公司发展战略，要能支持和促进公司战略目标的实现。
“大成本”理念包括两个方面，一是战略性成本管理，其出发点是总结过去、立足现在、着眼未来，目的是在较短的会计期间实现现金流量最大化；二是经营性成本管理，即做到“六个结合”：财务管理与企业管理工作相结合，财务管理与信息流物流相结合，财务管理与现场管理相结合，财务管理与价值管理相结合，财务管理与实物管理相结合，财务管理与统计核算与业务核算相结合，使财务管理做到事前预算、事中控制、事后分析。
战略性财务
战略性财务导言战略性财务是一种综合性的财务管理理念，旨在发展和执行企业的长期财务目标和战略。
它不仅关注财务的日常运营，还着眼于更高层次的财务规划和决策，以支持企业的长期增长和发展。
本文将介绍战略性财务的定义、目标和方法，以及它对企业的重要性和应用。
定义战略性财务是一种从战略角度出发，综合运用财务工具和方法来制定和实施企业长期财务目标的理念和实践。
它强调将财务管理与企业的战略规划和决策相结合，以确保财务资源的最佳配置和利用。
战略性财务从整体上考虑企业资金的流动和运作，以及如何战略性地运用资金来实现企业长期增长和发展。
目标战略性财务的主要目标是为企业提供优化财务资源配置的方案，使企业能够在竞争激烈的市场环境中生存和发展。
以下是战略性财务的主要目标：1.增强企业的价值：战略性财务致力于通过优化资金的使用和投资来提高企业的价值。
这包括寻找可行的财务目标和战略，并通过有效的财务规划和决策来实现这些目标。
2.降低风险：战略性财务关注财务风险的管理和控制。
它帮助企业识别和评估潜在的风险因素，并制定相应的财务策略来降低和管理这些风险。
3.优化资金利用：战略性财务注重资金的最佳使用和配置。
它帮助企业确定投资和融资的最优方案，以最大限度地提高企业的回报率和利润。
4.战略规划和执行：战略性财务与企业的战略规划相结合，以确保财务资源的有效使用和目标的实现。
它通过财务分析和预测来为战略规划提供支持，并制定相应的财务策略和行动计划。
方法实施战略性财务需要使用一系列的方法和工具来支持财务规划和决策。
以下是其中一些常用的方法：1.财务分析：财务分析是战略性财务的核心。
它包括对企业财务状况和绩效的评估，以及对潜在投资和项目的财务可行性的分析。
2.预测和预算：预测和预算是战略性财务的重要组成部分。
它们帮助企业预测未来的财务表现和资金需求，并制定相应的预算计划和目标。
3.投资和融资决策：战略性财务支持企业的投资和融资决策。
它帮助企业评估不同投资方案和融资方式的财务影响，并选择最有利可图的选项。
企业财务管理的战略与战术
企业财务管理的战略与战术随着市场竞争的加剧，企业财务管理在企业运营中扮演着至关重要的角色。
良好的财务管理策略和战术的实施，可以帮助企业有效地管理资金流动、降低成本、提高利润，并实现长期发展的目标。
本文将探讨企业财务管理的战略与战术，为企业提供参考和指导。
一、财务管理战略财务管理战略是指企业在长期经营中制定和实施的，以实现财务目标和倡导企业价值的综合管理策略。
财务管理战略的核心在于合理配置企业资源，确保资金的安全性和效益最大化。
以下是几个常见的财务管理战略：1. 降低成本策略：企业可以通过寻求供应商谈判、优化生产流程、控制劳动力成本等方式降低成本，提高企业利润空间。
2. 风险管理策略：企业应制定相应的风险管理策略，加强对市场风险、信用风险、汇率风险等的识别和控制，确保企业在不确定的环境中稳健发展。
3. 资本结构优化策略：合理的资本结构能够平衡企业债务和股权比例，最大化股东权益和稳定现金流。
企业可以通过债务重组、股权融资等手段来优化资本结构。
二、财务管理战术财务管理战术是实施财务管理战略的具体操作手段和方法。
财务管理战术主要关注的是短期内的资金管理、经营性成本控制和业务绩效改进等方面。
以下是几个常见的财务管理战术：1. 资金流管理：企业需要制定有效的资金流程管理策略，包括资金预测、现金池管理、贷款利息管理等，确保企业能够按时足额地支付各项费用和债务。
2. 成本控制：企业需要通过优化供应链管理、合理配置资源、控制成本费用等方式，最大程度地降低成本，提高企业的竞争力和盈利能力。
3. 绩效分析与改进：企业应该建立科学合理的绩效评价体系，通过对各项指标的监测和分析，及时调整和改进业务流程和经营决策，提高企业的运营效率和经济效益。
三、财务管理战略与战术的融合企业财务管理战略与战术之间存在密切的关系，二者相互融合，相互促进，共同推动企业可持续发展。
财务管理战略的制定需要基于对企业内外环境的分析和评估，确定企业的发展目标和财务战略方向。
刍议财务战略性管理在企业发展中的应用
刍议财务战略性管理在企业发展中的应用摘要：财务的战略性管理，旨在使企业充分利用自身资源，发挥企业财政和财务管理的职能，适应周围环境的变化，防范可能出现的财务风险。
本文首先分析了企业发展中财务管理存在的问题，然后通过确立战略性的财务管理观念、建立和完善企业资金管理体系等财务战略性管理机制的应用，来改善企业发展过程中财务管理所遇到的各种问题，以此来确保企业更好更快的发展。
关键词：财务战略性管理企业发展应用存在的问题健康发展随着社会主义市场经济体制的建立和国民经济信息化进程的加快，企业之间的市场竞争日益激烈。
现代企业的竞争在较大程度上是管理水平的竞争。
财务活动是企业最重要、最基本的活动，财务问题成为企业发展举足轻重的问题。
财务管理是企业管理的核心，加强财务管理是提高企业价值和经济效益的必由之路，是实现企业目标的必然要求。
企业如何通过财务战略性管理来提升企业的经济效益，从而促进企业经济结构的调整，使企业在日益复杂的市场经济环境中获得较快发展，创造更大的经济效益和社会效益，日益成为企业发展中亟待解决的问题。
一、企业发展中财务管理存在的问题（一）理财观念淡薄，财务管理意识不强一些企业的管理人员文化水平较低，无法掌握现代化的经营管理方法和经营管理理念，不能准确把握财务报表中的各项指标。
理财观念淡薄、财务管理意识不强，缺乏提高企业长期资本增长能力的战略性思维，重销售、轻理财，无法按现代企业管理制度的要求进行财务分析和财务管理，其结果必然使企业管理者无法根据最重要的财务信息做出相应的经营决策，造成企业的财务管理无章、无序和混乱，严重阻碍企业的进一步发展。
（二）财务管理制度不健全，管理混乱由于一些企业尚未建立规范的财务管理制度，在财会人员的任用中又缺乏相应的考核标准，或任人唯亲，或单纯认为财务工作仅限于记账、算账和报账上，任用的人员都是缺乏财务战略性管理思路的人，于是造成财会人员经常按照企业主的个人意志进行财务处理，或为了企业和个人的利益，在会计上弄虚作假，虚设成本、假报利润，不仅造成企业统计数据和会计信息的失真，还导致国家税收的严重流失，给企业日后的发展埋下隐患。
运用财务战略思维提升财务管理效力可行性探讨
运用财务战略思维提升财务管理效力可行性探讨随着市场经济的发展，企业的财务管理变得越来越重要。
然而，许多企业在财务管理方面遇到了种种问题，特别是缺乏财务战略思维。
在本文中，我们将探讨如何运用财务战略思维来提升财务管理效力。
1. 什么是财务战略思维财务战略思维是把财务管理的概念与企业战略结合起来，以实现目标为导向的思考方式。
财务战略思维在财务管理中的应用是一种重要的技能，它能够帮助企业制定出更加科学和有效的财务决策。
2. 如何运用财务战略思维提高财务管理效力2.1 制定财务目标和战略财务管理的目标是最大化企业价值和股东收益，也就是在有限的资源下提高公司盈利水平。
制定和实现可行的财务目标和战略是企业成功的关键因素之一。
营销、研发、人力资源等其他部门都可以影响到公司的财务状况。
在这种情况下，财务管理人员必须与其他部门合作，制定公司的财务目标和战略。
在制定财务目标时，需要考虑到市场需求、公司资源和投资风险等因素。
要制定可行的财务战略，需要对公司的业务模式和市场环境进行全面的分析，以提高公司的盈利能力和控制成本。
2.2 优化投资结构企业在实现自身财务目标的过程中，需要进行投资决策，以确定投资收益和风险。
在进行投资时，优化投资结构是非常重要的。
为了提高企业的投资回报率，应当注意权衡企业未来的需求和风险，适度分散投资风险。
2.3 降低财务风险企业进行商业活动时，随时都会面临各种财务风险，包括市场风险、信用风险和汇率风险等。
为了降低这些风险，财务部门需要对财务风险进行科学的评估和管理，以制定相应的防范措施。
在评估风险时，应该注重财务负担和财务可持续性。
2.4 建立预算体系预算是企业实现财务目标的重要手段之一。
建立有效的预算体系可以帮助企业充分评估其财务资源并有效地利用这些资源，以实现预期的目标和业务计划。
为了建立有效的预算体系，财务管理部门需要与其他部门合作，制定严格、可行的预算方案。
2.5 内部盈利中心管理内部盈利中心管理是指以盈利中心为管理单元，对业务流程进行有效的管理和控制，增强企业业务流程的竞争力和自主权。
如何在财务管理中提高决策的前瞻性和战略性
如何在财务管理中提高决策的前瞻性和战略性在当今竞争激烈的商业环境中，财务管理决策的前瞻性和战略性对于企业的生存与发展至关重要。
一个具有前瞻性和战略性的财务决策能够帮助企业抓住机遇、应对挑战，实现可持续的增长和价值创造。
那么，如何在财务管理中提高决策的前瞻性和战略性呢？首先，深入了解行业趋势和市场动态是关键的一步。
企业的财务决策不能孤立于外部环境，而应紧密跟随行业的发展方向。
这就要求财务管理人员不仅要精通财务知识，还要对所在行业的发展趋势有敏锐的洞察力。
他们需要关注宏观经济形势的变化，如利率、汇率的波动，政策法规的调整等，以及行业内的新技术、新产品的出现，竞争对手的动态等。
通过定期阅读行业报告、参加专业研讨会、与同行交流等方式，及时获取最新的信息，并将其纳入财务决策的考量之中。
例如，一家传统制造业企业，如果财务人员能够提前了解到行业内智能制造技术的快速发展以及市场对个性化定制产品的需求增加，就可以在决策中提前规划资金用于技术升级和生产线改造，从而在市场竞争中占据先机。
其次，建立完善的财务预测模型和风险评估体系。
财务预测是前瞻性决策的基础，通过对历史财务数据的分析和对未来市场的合理假设，构建准确的财务预测模型，能够帮助企业预测未来的收入、成本、利润和现金流。
同时，结合风险评估体系，识别可能影响预测结果的各种风险因素，如市场风险、信用风险、操作风险等，并制定相应的应对策略。
在建立财务预测模型时，要充分考虑各种不确定性因素，采用多种预测方法进行对比和验证，以提高预测的准确性。
例如，可以运用敏感性分析和情景模拟等方法，评估不同情况下企业的财务状况和经营成果，为决策提供更全面的参考。
再者，加强跨部门合作与沟通。
财务管理不仅仅是财务部门的事情，它涉及到企业的各个部门和业务环节。
因此，提高财务决策的前瞻性和战略性需要加强与其他部门的合作与沟通。
销售部门能够提供市场需求和客户反馈的信息，生产部门了解生产流程和成本控制的情况，研发部门掌握新技术和新产品的研发进展。
财务管理的基本理念和技能
财务管理的基本理念和技能财务管理是每个企业都必须掌握的一项重要技能。
财务管理可以帮助企业实现财务上的最大效益和利润，同时也能够帮助企业避免财务风险和损失。
财务管理的基本理念和技能恰恰是企业实现目标的保障，下面我们来深入了解一下。
一、基本理念财务管理的基本理念是正确把握企业经济运行规律，实现最大利润，确保合法性和稳健性。
在实际操作中，要根据不同的企业特点和实际情况，以市场需求为导向，根据不同环节选取合适的财务工具，管理企业财务。
1.市场导向市场需求是企业运作的动力源泉，可以有效促进企业的发展。
当企业从财务角度出发制定市场战略时，应该充分考虑市场需求和变化，特别是竞争对手的策略，合理定位自己，设定明确的策略和目标，以便合理分配财务资源，以实现最大化的财务收益。
2.财务工具选择企业财务管理的核心是工具的选择。
不同的企业有不同的经营特点和财务需求，在选择财务工具时需考虑企业财务稳健性、有效性、灵活性、成本效益等多方面因素。
例如，对于高风险的企业，财务管理工具可以选择股权融资、收购、上市等方式。
而对于风险较小的企业，则可以选择债务融资、贷款等较为稳妥的财务手段。
3.财务合法性在企业财务管理中，财务合法性是重中之重。
企业必须遵守国家相关法律法规，确保财务活动的合法性。
只有在遵循法律法规的前提下，企业才能够稳定、高效的运营。
因此，投资者在购买和使用企业金融工具时，也要充分关注企业是否合法稳定, 减少投资风险，维护自身的利益。
二、基本技能财务管理的基本技能包括会计知识、财务分析技巧、都能财务预测和合理预算等方面。
1.会计知识会计知识是财务管理的基础，也是企业财务管理的核心。
会计知识可以帮助企业从会计准则、账务记录、报告审核等方面解决各类财务问题。
企业财务人员要精通会计知识，以便更好的处理企业财务事务。
2.财务分析技巧财务分析技巧是企业发展过程中不可或缺的技能。
财务管理人员要具备财务分析和资产评估能力，能够运用各种财务工具和技术分析各类财务数据，为企业发展提供支持，同时分析市场趋势和竞争状况，制定相应的财务计划和预算。
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战略性财务管理理念一、总经理应该阅读的报表体系1.“年移动总数”的报表通常情况下，企业可以把月度报表或者从年初到现在的报表，改成年移动总数的报表，它的优点是把成本与收入直接挂钩。
下面结合某公司报表的表达方式具体了解此报表。
图1 使用资金报酬率示意图从图1可以看出，企业的销售收入减去销售成本等于销售毛利；销售毛利减去研发、销售和管理三项费用等于营业净利润；净利润除以销售收入等于净利润率。
年移动总数的定义年移动总数，表示涵盖一整期，包括淡旺季在内的营运周期。
例如，某单位2004年度的库存周转率为8，而单看2005年1月份的库存周转率为7.5，但这并不能说明该月的库存周转率比去年低。
因为此时的库存率、周转率受到前两个月开始的接单和采购的影响，本月的库存周转率不是全部在本月发生的，所以不应该单独与这个月做比较，而应该以一整年的周转率作比较。
【案例】年移动总数应始终保持十二个月某公司进入到2005年1月份，如果要计算其年移动总数，则应从2004年2月算起，到2005年1月止，这样才是12个月的总数。
由此类推，进入2005年2月份，就从2004年3月份累计到2005年2月份进行计算，永远都应该是一个全年的数字。
当1月份的数字增加时，比如当月的数字达到8.5，平均结果从8上升到8.25，因为单月份的增加会造成总平均数的增加，这样就可以看出企业在12个月中是不断前进的。
从图1中可以看出，周转率是由使用的营运资金加固定资产决定的，营运资金等于库存加应收账款减去应付账款，营运资金加固定资产等于使用的资金的总数，用销售收入除以使用资金总数等于周转率，用净利润率乘以周转率等于使用资金报酬率。
年移动平均数表示每个月底的平均数。
当做出每年12个月的平均数报表后，可以说明企业或部门运作的效果。
使用年移动总数的好处使用年移动总数有以下好处：第一，去除季节性的差异；第二，去除时间性的差异；第三，将年度目标是否能完成看得更清楚；第四，企业的运营本来就是连续的；第五，很容易看出来是否在改进；第六，资金面的平均数更科学，更具代表性；第七，配合滚动预算，更好管理。
2.有关“人、财、物”三要素使用的指标目前的报表是用资源的形式，而不是以活动的形式表达的。
所以，经营活动与会计报表是完全分离的。
但是，报表的关键是在经营活动中用人、财、物的基本数值，即效率的指标表达，而不是单纯看财务报表。
企业经营活动与会计报表的关系，如图2所示。
图2 会计报表与经营活动的关系如图2所示，经营活动的内容具体包括：研究发展、生产、质量管理和人力资源的培养、招聘、使用。
这些作业活动就是利用人、财、物，产生产量、收入、成本、利润等基本概念。
人。
人是指人的工资率、人数。
财。
财是指资金、库存、应收账款。
物。
物是指设备。
所以，会计报表应该提供一些绩效指标的内容而非财务的内容，即公司人、财、物三项运用指标，包括关于人力资源效率的指标；有关营运资金效率的指标；有关设备效率的指标。
关于人力资源效率的指标具体来说，人力资源效率的指标包括：第一，全公司每人销售金额；第二，全公司每人的净利；第三，全公司每元人事工资的净利；第四，各厂每人产量；第五，各厂每人销售金额；第六，各厂每人的净利；第七，各厂每元人事工资的净利。
有关营运资金效率的指标有关运营资金效率的指标具体包括：第一，全公司每百元营运资金之销售额；第二，全公司营运活动的现金流/净利；第三，全公司资金积压期间；第四，全公司库存周转率；第五，各厂每万元营运资金之产量；第六，各厂每万元营运资金之销售额；第七，各厂库存周转率。
有关设备的效率指标有关设备的效率指标包括：第一，全公司固定资产周转率；第二，全公司每百元投资之销售；第三，各厂设备利用率；第四，各厂设备周转率；第五，各厂每万元设备（原值）之产量；第六，各厂每万元设备之销售；第七，各厂每万元设备产量之成长率；第八，各厂设备投资回收情形。
3.绩效指标架构图绩效指标结构图报表，是由各成本中心的作业活动效率表、客户事业部的利润指标架构图、四个制造事业部的使用资金回报率架构图、公司层级绩效指标架构图组成。
图3 绩效指标架构图如图3所示，绩效指标架构图由四节指标结构图组成：第一，作业活动；第二，客户事业活动；第三，投资事业活动；第四，整个公司合并的活动。
综上所述，用这三类报表支持公司，利用数字进行管理，公司就会在市场发展中取得更有力的竞争优势，即成本控制的优势。
二、财务队伍的新功能1.财会功能亟待改变财务部门的现状现在大部分公司的财务部门不是在做增加价值的工作，而是在做不清楚有何价值的工作。
首先，财务人员对其他部门帮助很少，不了解其他部门人员的工作，因此，产生的报表资讯对其他部门没有用途。
其次，财务人员一般在花时间进行预算，希望成本能够控制下来，同时在花更多的时间编制报表给税务局。
财务部门的未来国内大部分财务部门都在做没有增加价值的工作，既影响效率又做了无用功，从而浪费时间和精力。
因此，财会功能亟待改变。
图4 财会功能亟待改变如图4所示，财务部门希望未来变成这样的状况：商业伙伴（也就是财务人员）有三分之一的时间在现场了解生产、研发，提供更多的数字支持，能够更大程度地做好成本管理，降低成本花费，使效率得到提升。
另外三分之一的时间作管理会计、预算、成本控制，尽量减少处理报表的时间，这有赖于整个公司简化不必要的工作，或者利用更快、更有效的软件系统的支持。
从图中可以看出两者的差异：降低成本，提升价值，即总花费的成本下降，做的事情更有附加价值。
这样财务部门就变成了创造部门，而不是公司里纯粹消耗的部门。
【案例】某著名公司财务部门的结构组成某著名做IC的最原始公司之一，1991年其一个老板曾说：“财务部门怎么可以为一个没有亲自参与决策的东西负责呢？”财务人员应该很愿意听到这句话，“这里面没有一个数字是我参与决定的，人员工资率不是我决定的，聘用人员也不是我决定的，库存也不是我采购的，库存周转率更是我没办法控制的，成本率、周转率没有一项是我可以控制的，老板竟然要我去扛财务的各项指标。
”但是，公司是希望财务人员能够帮助公司改善指标，因为只有财务人员最懂这些数字。
所以从那一年开始，公司在财务部门内部做了调整，把企业财务分成两大部分：一部分纯做外部报表，叫做税务会计和财务会计；另外一部分更多的人做营运方面的财务，叫做管理会计。
管理会计被要求离开自己的位置到工厂里去。
经过调整，财务部门的管理会计发生了转变，成为了企业全能的商业伙伴。
如图5所示。
图5 愿景：发展为全能的商业伙伴从图5可以看出，管理会计由原来对整个企业运作的漠不关心，只出政府规范的报表格式，改变为深入了解其他部门在现场的工作，成本的发生，作业活动驱动成本的方式，作业活动效率情况。
随着了解的深入及与现场的沟通，使现场其他部门开始对财务人员产生信任和尊敬。
所以，现场人员开始愿意倾听财务人员的意见，并邀请财务人员参与到他们的工作中，比如销售部门接订单，顾客希望把收款期限延长15天，这对销售部门的影响、对净利润的影响、如何把净利润反映在销售部门的单价中等，管理会计就可以提供附加价值，马上做出相应的决策，并得到了公司的认同，管理会计变成了企业的商业伙伴。
可见，财务部门作为企业的伙伴，利用数字和对财务知识的了解发挥作用，在每一个决策上表明自己的意见，这样才可能对财务上的数字真正负责。
财务人员要离开税务会计和财务会计的岗位，进入到管理会计轨道上来。
2.财会功能的角色工作职责范围财会主管的工作职责范围包括公司策略、财务策略、预算、风险控制及财务管理。
成功的标准财会主管的成功标准，包括短期标准和长期标准。
短期标准。
财会的短期标准包括执行公司策略及财务策略，提出价值创造计划，财务管理的功能运作顺利。
长期标准。
财会的长期标准包括提高股东投资回报率，寻找创造价值的扩充计划，让投资者认为本公司创造的价值大、利润高。
现在的环境竞争越来越激烈，企业一定要有深入的管理模式，而且要注意财务的供应。
因为财务的供应就是风险控制，能够表明资金投资回报率。
如果老板只知道发展扩充，缺乏财务人员的提醒，就很可能扩充之后又垮掉。
与其他组织成员的关系财会主管与其他组织成员的关系主要为：第一，为高级主管提供针对重要议题的建议；第二，解决总公司与各分公司的争议；第三，提供作业层级有用的财务资讯；第四，与外界团体（如证券分析师、会计师、银行）保持良好关系。
强化职务必备的能力财会主管强化职务的必备能力包括对金融市场、管理会计、资金调度、税务法规等方面的认知和分析预测能力；个人特征上包括卓越的策略及财务分析能力，能了解高级主管的想法，能获得部属的信任及尊敬，有能力代表企业进行重大交易事件的谈判及协商，有良好的管理技能。
3.管理会计的目的管理会计的目的主要包括：提供决策、规划所需的信息辅助经理人指导与控制营业活动【案例】财务强力干预的效果某公司财务部门在年度预算中看到一笔资本支出，准备买一套几百万元的数字设备，这笔资金被直线主管核准。
如果这笔资金在公司的发展规划中可以找到，就可以通过年度预算规划，变成资本支出预算的一部分。
但是，财务人员在仔细了解该部门的状况后，认为这笔钱还不到该划出的时候，而且原来的供应商定出的价格并不是最适当的。
经过继续调查发现，别的供应商可以以更低的价格提供具有更好功能的设备。
于是财务部门主动介入到该部门，发挥影响力，最后获得了老板的支持。
在这些强力的干预下，使得这个设备延后两个月购买，但并不影响整个公司的发展，因为两个月后又换了一个供应商，总体采购价格比原来的预算编制少了一半。
结果老板满意，职能部门也降低了部门使用资金。
上述案例表明，财务人员此时发挥了增加价值的服务，财务人员从成本控制、效益增加、股东回报率增加的角度，清楚地进行计算。
所以，财务人员如果能够发挥效益，会得到每一个部门的支持。
激励经理与员工达成组织目标衡量各级人员的作业绩效企业内部的部门包括供应部门、采购部门、质量部门、生产部门、人力资源部门等都有各自的作业活动，有作业活动就会耗费资源，消耗资源就会产生账单，如人力资源部门的工资计算表、加班费用表，财务部门计算折旧的分摊表、设备的折旧表，外部人员送来的文具用品的使用费、水费、电费、差旅费等。
当会计人员看到账单后，才会启动会计动作，将账单转为会计科目，如工资计算表叫做工资，设备租金账单叫做租金，电费账单叫做电费，水费账单叫做水费等。
按照资源的性质进入会计科目，变成部门的费用明细表，然后再变成公司的总报表。
但是如果只看公司的总报表，而不看部门的费用明细表，就完全不清楚费用是谁产生的。
这表明会计科目与作业活动之间产生了鸿沟。
所以，现在很多公司开始使用一套体系——ERP即企业资源规划的体系，真正把作业活动包括进来，变成系统中的一个资讯，及时把作业活动和会计科目联系起来。