【战略管理】战略绩效管理第二章战略性绩效管理的工具与技术
战略性绩效管理
第一节 绩效
三 影响绩效的因素
第一节 绩效
三 影响绩效的因素
• 1 工作者本身：态度 技能 知识 IQ EQ等 • 2 工作本身：目标 计划 资源需求 过程控制等； • 3 工作方法：流程 协调 组织等方面的工作方法 • 4 工作环境：文化氛围 自然环境等 • 5 管理机制：计划 监督 沟通 激励 反馈等
业绩 工作能力 工作态度 3 动态性：绩效会随时间的推移而发生变化绩效周期
第一章 战略性绩效管理概论
•第二节 战略性绩效管理
第二节 战略性绩效管理
一 绩效的作用过程
第二节 战略性绩效管理
二 战略性人力资源管理 • 一战略性人力资源管理的提出
美沃克Walker于1978年在将人力资源规划与战略 规划起来一文中;初步提出将战略规划与人力资源 规划起来的思想;这是战略性人力资源管理思想的 萌芽 • 战略性人力资源管理strategic human resources management;SHRM：把人力资源管理的各职能 活动紧密地与战略管理过程起来;为创造竞争优势
第二节 战略性绩效管理
二 战略性人力资源管理 • 二人力资源管理的三个阶段 • 三战略性HRM系统中的绩效管理
愿景使命 战略
目标体系 绩效监控
第二节 绩效管理
二 战略性绩效管理 二战略性绩效管理的定义
1 广义： 绩效管理=管理绩效为本
第二节 绩效管理
二 战略性绩效管理 二战略性绩效管理的定义
• 王五：所处的市场是最难啃的骨头;因为当地市场 已经区域饱和;竞争高度激烈 他通过对市场进行精 耕;加强对经销商的服务;开展了几个卓有成效的促 销活动;避免了销售额的持续下滑状态 相比之下; 竞争对手的业绩直线下滑
战略性绩效管理的工具与技术
远景与战略
内部流程角度
我们的经营效率 如何
学习与发展角 度
我们的员工感觉 如何
平衡记分卡
平 衡 记 分 卡 不 仅 仅 是 一 种绩效管理工具 ; 它 更 是 一 个 战略管理系统
明确并解释战略含 义
• 明确远景 • 获得意见的一致
沟通与联系
• 教育 • 目标设立 • 将报酬与业绩考
核相联系
平衡记分卡
财务 的角度
远景 与
战略
客户 的角度
内部流 程的角度
价值 创造
学习与发 展的角度
平衡记分卡从四个不同的侧面;将企业的远景和战 略转化为目标和考核指标;从而实现对企业绩效进行全 方位的监控与管理;而不仅仅局限于财务指标
财务角度
我们以何种形象 展 现 给 股 东/投 资 者
客户角度
我们以何种形象 展现给客户
1 关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的定 量化或行为化的标准体系 关键绩效指标是一个标准体 系
2 关键绩效指标体现对组织目标有增值作用的绩效指 标 关键绩效指标是连接个体与组织目标的一个桥梁
3 通过在关键绩效指标上达成的承诺;员工与管理人员 就可以进行工作期望 工作表现和未来发展等方面的沟 通 关键绩效指标是进行绩效沟通的基石;是组织中关于 绩效沟通的共同词典 有了这本词典;管理人员与员工在
资本报酬率 财 现金流
项目赢利性 务 业绩可靠性
竞争性的价格
顾 无争吵的关系
客
表现优异的专业人员 创新
内
塑造顾客需要 质量服务
部 安全/损失控制 良好的项目管理
战略因素 发 持续的改进 产品和服务创新 展 得到授权的员工
战略目标到BSC测评法 财务角度
2战略性绩效管理工具与技术PPT课件
(2)通过关键绩效指标的牵引，使得个人目标、部门目标与企业目标 之间保持一致，从而保证企业的长足发展。
(3)建立企业关键绩效指标体系可以传递市场压力，使工作聚焦，责 任到位，成果明确。
(4)通过关键绩效指标体系使不同功能领域的员工相互合作，集中在 共同成果上。
版
权
所
有
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请
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传
(5)通过关键绩效指标体系，建立激励与约束员工行为的管理系统， 为企业价值评价与价值分配体系的建立提供系统的框架。
版
权
所
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(4)主线明确，重点突出，简洁实用
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（四）关键绩效指标体系的构成
公司级关键绩效指标 部门级关键绩效指标 具体岗位关键绩效指标
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（五）关键绩效指标设计程序
1。确定工作产出
（1）确定工作产出的几个原则
增值产出的原则
相同岗位的两个不同任职者，虽背负相同的指标，
版 权
但因其能力和素质水平不同，可以制定不同水平
所 有 ，
的目标。
请
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（三）建立关键绩效指标体系的意义和规则
1。建立关键指标体系的意义
(1)企业关键绩效指标体系的建立有利于企业创建以责任成果为导向 的企业管理体系，落实企业战略目标与管理重点，不断强化与提升企 业整体核心竞争力。
客户导向原则
结果优先的原则
版
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所
有
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战略绩效管理
战略性绩效管理战略绩效管理（Strategic Performance Management）目录[隐藏]∙ 1 战略性绩效管理概述∙ 2 战略与绩效管理脱节的原因∙ 3 战略性绩效管理实施中的失误及其应对措施[1]∙ 4 战略性绩效管理理论与方法∙ 5 如何使战略性绩效管理成为现实∙ 6 参考文献[编辑]战略性绩效管理概述战略性绩效管理是指对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度。
战略绩效管理即以战略为导向的绩效管理系统, 并促使企业在计划、组织、控制等所有管理活动中全方位的发生联系并适时进行监控的体系。
其活动内容主要包括两方面: 一是根据企业战略, 建立科学规范的绩效管理体系, 以战略为中心牵引企业各项经营活动; 二是依据相关绩效管理制度, 对每一个绩效管理循环周期进行检讨, 对经营团队或责任人进行绩效评价, 并根据评价结果对其进行价值分配。
其结构体系如图：在现实中我们经常会发现一种奇怪的现象：部门绩效突出，但企业战略目标却未能实现，造成这一现象的根本原因在于战略与绩效管理相脱节，即战略的制定和实施未有效融入绩效管理中，形成一体化的战略性绩效管理体系。
传统绩效管理以会计准则为基础、以财务指标为核心，这种体系以利润为导向，立足于对企业当前状态的评价，既不能体现非财务指标和无形资产对企业的贡献，也无法评价企业未来发展潜力，不能完全符合企业战略发展的要求，在管理和控制中并未充分体现企业的长期利益，无法在企业经营整体上实现战略性改进。
随着信息时代的到来，企业核心价值以及获得竞争优势不再体现在有形资产上，企业价值基础来源由有形资源向无形资源的改变，来自于对人力资本、企业文化、信息技术、内部运作过程质量和顾客关系等无形资产的开发和管理，而这一切都决定于员工素质水平，员工素质是企业战略能否实现的决定性因素之一，这就要求绩效管理体系既要体现战略性，又要体现出员工素质导向性，强调员工能力、潜力识别及发展培训。
第二章战略性绩效管理工具与技术
•建立友好的 和亲密的人际 关系的愿望
第二章战略性绩效管理工具与技术
⑵ 人性假设理论 人性假设理论包括X理论和Y理论，由美国心理学家道
格拉斯·麦格雷戈1957年在美国的《管理评论》上 发表《企业的人性方面》一文提出的。
在每一个管理决策或每一项管理措施的背后,都必有 某些关于人性本质及人性行为的假设。 ——麦格雷戈
•今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目 标的结果！
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第二章战略性绩效管理工具与技术
（二）目标管理的概念
l 目标管理：是指一种程序或过程，他使组织的上下级一起 协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由 此决定上级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、 评估和奖励的标准。
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第二章战略性绩效管理工具与技术
（二）标杆管理的类型
•3、职能标杆管理
•
（埃克森美孚，“速度—微笑—安抚”）
•
潘斯克、卡尔顿、家庭仓库
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第二章战略性绩效管理工具与技术
（二）标杆管理的类型
•4、流程标杆管理（马自达）
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第二章战略性绩效管理工具与技术
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第二章战略性绩效管理工具与技术
人性假设：X理论 vs. Y理论
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•雇员: •天生懒惰 •工作是为了生活 •回避责任 •没有抱负 •寻求安全
•雇员: •天生勤奋 •自我约束 •勇于承担责任 •具有创造能力 •有高层次的需求
第二章战略性绩效管理工具与技术
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（一）标杆管理的概念
标杆管理的概念：不断寻找和研 究一流组织的最佳实践，以此为 基准与本组织进行比较、分析、 判断（立标），从而使自己组织 得到不断改进（追标），并进入 赶超一流组织、创造优秀业绩的 良性循环过程（超标和创标）。
第2章 绩效管理工具
关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键指标；体现的是对组 织战略目标有增值作用的绩效指标；反映的是最能有效影响企业价值创 造的关键驱动因素；用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的 标准体系。
FANG
二、基于关键绩效指标的绩效指标体系设计
（一）关键绩效指标的确定
关键绩效指标体系通常是采用基于战略的成功关键因素分析法来建 立的。成功关键因素分析法的基本思想是分析企业获得成功或取得市场 领先的关键成功领域（key result areas, KRA）；再把关键成功领域层 层分解为关键绩效要素（key performance factors, KPF ）；为了便于 对这些要素进行量化考核和分析，须将要素细分为各项指标，即关键绩 效指标。
要素
设 计
指 标 关 系 类 型 FANG
根据组织目标 由上下级协商确定
指标之间基本上独 立 彼此没有联系 侧重定量指标
根据战略 自上而下层层分解
指标之间基本上独立 彼此没有联系 无前置指标和滞后指标分 强调客观指标
根据使命、核心价值观、愿景、战略、 客户价值主张等依据目标分层分别制定
因目标的因果关系 导致四个层面的指标之间有关联性 有前置指标和滞后指标之分 客观指标、主观判断指标
3．个人关键绩效指标的确定
在企业级关键绩效指标和部门级关键绩效指标确定后，将部门级关 键绩效指标进行分解或承接，形成个人关键绩效指标。
FANG
二、基于关键绩效指标的绩效指标体系设计
（二）一般绩效指标的确定
一般绩效指标是对关键绩效指标的补充，本书为了区分二者故分开 来讲，事实上一般绩效指标的确定并不是一个独立的过程，而是与关键绩 效指标的确定共同进行。 一般绩效指标的确定是从部门开始的，包括部门级一般绩效指标和 个人一般绩效指标两部分。
战略性绩效管理(第二版)
• 战略性人力资源管理关注的问题在于：
（1）人力资源管理要与人力资源战略以及企业战略需要结 合起来； （2）人力资源政策要与跨政策区域、各层级结合； （3）人力资源实践由直线经理人员和员工作为他们的日常 工作的一部分来调整、接受和应用。
工作；被动的工作方式。 略执行；行政事务性工作； 执行；几乎没有行政事务性
灵活的工作方式。
工作；主动的工作方式。
部门绩效导向；短期绩 部门绩效与组织绩效兼顾
效导向。
导向；较长期绩效导向。
部门绩效与组织绩效一体化
导向：长期绩效导向；竞争 优势导向。
战略性人力资源管理系统及其影响因素
战略性人力资源管理系统构建的影响因素
实现企业的战略 决策支持系统 向决策系统提供有关市场、生产和人员和财
务方面的各类信息 组织实施系统 实施结果是绩效管理的依据
战略性绩效管理系统模型
评价 什么
评价结 果如何
应用
绩效 反馈
绩效 计划
战略 目的
管理 目的
开发 目的
多久评 价一次
绩效 监控
使用什 么评价
绩效 评价
方法
谁来 评价
战略性绩效管效的优劣不取决于单一因素
多维性 工作能力 工作态度 工作业绩
动态性 绩效会随时间的推移而发生变化
影响绩效的主要因素
技能 员工的工作技巧与能力水平 激励 改变员工的工作积极性 环境 组织内部和外部环境 机会 偶然性因素
影响绩效的主要因素
技能 环境
激励 机会
战略性绩效管理知识点总结
战略性绩效管理第一章概论绩效是组织的使命、核心价值观、愿景和战略的重要表现形式，也是决定组织竞争成败和可持续发展的关键因素.绩效定义：是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果.影响绩效的主要因素：1，技能2，激励3，环境4,机会绩效诊断：是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平,识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因,找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。
绩效管理：是指组织中各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致,通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。
战略性人力资源管理人力资源管理主要经历了人事管理、人力资源管理和战略性人力资源管理三个阶段.组织有效运作的三个核心要素：使命和战略、组织结构以及人力资源管理。
战略性人力资源管理的5P模型：人力资源哲学人力资源政策、人力资源规划、人力资源实践与人力资源流程。
战略性绩效管理系统模型战略性绩效管理系统是组织为实现其战略目的、管理目的和开发目的而建立的一个完整系统，是由计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效四个环节共同组成的一个闭合系统.同时，评价内容、评价主体、评价周期、评价方法以及结果应用这五项关键决策始终贯穿这四个环节。
第二章绩效管理工具目标管理目标管理是1954年由美国著名管理学家彼得·德鲁克提出的。
目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标,由此决定上下级的责任和分目标,并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。
目标管理成功的先决条件：（1）最有效的管理作风，普遍采用的是参与式的管理作风。
（2）组织层次分明。
（3）管理工作的反馈。
目标管理包括以下两个方面内容:第一,必须与每一位员工共同制定一套便于衡量的工作目标；第二，定期与员工讨论他的目标完成情况。
具体来说，主要有计划目标、实施目标、评价结果、反馈四个步骤.标杆管理标杆管理又称基准管理，起源于20世纪70年代末80年代初，首开标杆管理的是美国乐施公司，标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。
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• 首先，要正确认识现代战略性绩效管理工 具和技术与传统的表现性绩效评价的区别 及联系
• 其次，要正确认识战略性绩效管理工具与 具体的绩效评价方法之间的区别和联系。
• 最后，要正确对待各种战略性绩效管理工 具的优劣和组织匹配问题。
• 绩效管理工具与技术的演变，见下图2-1
标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以 此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进， 进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。
标杆管理
• 标杆管理的类型
1内部标杆管理 2竞争标杆管理 3职能标杆管理 4流程标杆管理
标杆管理的作用
• 首先，标杆管理是一种绩效管理工具 • 其次，标杆管理有助于建立学习型组织。 • 最后，标杆管理有助于企业的长远发展。
标杆管理的实施
• 标杆活动的五个 阶段
（1）计划 （2）分析 （3）整合 （4）行动 （5）完成
标杆管理的五个实施步骤
第一步 确认标杆管理的目标。 第二步 确定比较目标。 第三步 收集与分析数据，确定 标杆。 第四步 系统学习和改进。 第五步 评价与提高。
第四节 关键绩效指标
• 关键绩效指标的基本内涵
建立评价标准体系的理论方法
• 第一种方法主张，一个组织要想实现其长期目标， 必须连续不断地满足9项基本要求或解决9个基本问 题。
• 第二种方法以组织的领导者或经理人员的个人价值 观为出发点，并由此决定了不同的评价标准体系。
• 第三种方法目前正在研究之中，它主要是利用一批 保险公司的销售部门近10多年的实际数据资料来进 行实验，有可能确定大约10项判断保险公司经营状 况的中间标准。这些标准相互独立，对公司最终经 营业绩的影响程度各不相同，而且每一项标准都可 借助于一批子标准或分标准进行度量或统计综合。
组织、群体、个人根据愿景／ 战略目标分层分别制定 四个层面指标之间有关 联性（通过目标连接） 指标有领先和滞后之分 主观判断指标
表现
工作的数量 工作的质量 工作的态度
……
我想做 我要做
战略 关键成功领域 关键绩效指标
目标 指标 目标值 行动方案
第一节 组织效能评价标准
• 斯坦利·E·西肖尔（Stanley ESeashore）是当代美国著名的管理学 家和社会心理学家，于1965年发表了《组织效能评价标准》。
图2—2 西肖尔的金字塔形
最终标准 中间标准（输出性标准）
组织效能评价标准金字塔
基础标准
组织目标的多重性和相互冲突
• 西肖尔认为，绝大多数组织的目标都不是 单一的，而是多种多样的，并且有些目标 是相互冲突的。由于这些目标具有不同程 度的重要性，因此在目标的选择上显得比 较复杂。
• 管理人员的决策要基于各个角度对企业经 营业绩进行多重评估，而不是使所有的目 标值都达到最大。
考核
管理、考核 （关注过程）
关键绩效指标 80年代
分解指标的工具/方法
考核、管理 （关注结果）
平衡计分卡 90年代以后
理论体系
管理、考核 （关注过程和结果）
特点
个人
个人
（总体/相对） （参与）
组织、群体、个人根据战略 自上而下层层分解
指标之间基本上独立 彼此之间没有联系
无领先指标和滞后指标之分 客观指标
目标管理的基本内涵
• X理论和Y理论 X= “严厉的”或“强硬的” 管理行为 Y=个人目标和组织目标的结合
• 目标管理正是一种以“员工”为中心、以“人 性”为本位的管理方法，目标管理的本质就是 以“民主”代替“集权”，以“沟通”代替 “命令”，使组织成员充分而切实地参与决策， 并采用自我控制、自我指导的方式，从而把个 人目标与组织目标结合起来。
第二节 目标管理
• 目标管理（management by objectives， MBO）是1954年由美国著名的管理学家彼 得·德鲁克在《管理的实践》（The Practice of Management）一书中提出的。
• 德鲁克的主张：将目标管理与自我控制结 合起来
• 了解：乔治·欧迪伦的目标管理定义
• 西肖尔认为，要全面评价一个企业的经营活动，需要考虑以下 三个方面的问题： 第一，组织的长期总体目标是否实现以及实现程度。 第二，由若干项短期指标衡量的短期经营业绩，这些指标通常 代表着经营的成果，可以由其自身的数值加以判断。将它们综 合为一组指标后，往往决定着组织的最终经营情况。 第三，许多从属性、低层次子指标群反映了当前的经营状况， 并预示着迄今所取得的进展和实现最终目标或结果的可能性。
一是企业级关键绩效指标，是通过对企业的关键成功领域和关键绩效要 素分析得来的； 二是部门级关键绩效指标，是根据企业级关键绩效指标进行承接或分解 而得出的； 三是个人关键绩效指标，是根据部门级关键绩效指标确定的。
（1）关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键指标。 （2）关键绩效指标体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标。 （3）关键绩效指标反映的是最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。 （4）关键绩效指标是用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。
基于关键绩效指标的绩效指标体系设计
• 关键绩效指标的确定
2-1绩效管理工具与技术的演变
关
平平衡衡计计分分卡卡
注
经
营 功
关关键键绩绩效效指指标标
能
在 纵
标标杆杆管管理理
向
不
断
目目标标管管理理
提
升
ห้องสมุดไป่ตู้表表现现性性评评价价
评价内容范围在横向不断拓展
表：绩效管理工具的比较
名称 产生时代
性质
关注
表现性评价 目标管理
50年代以前 50—70年代
简单方式
管理思想
（工作与人 的结合）
• 目标管理遭受的质疑 1.惰性 2.标准难以确定 3.因短期目标而牺牲长期利益
第三节 标杆管理
• 标杆管理的含义
杆管理（benchmarking）又称基准管理，起源于20世纪70年代末80年代初。首 开标杆管理先河的是施乐公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。
施乐公司的标杆管理定义 美国生产力与质量中心的标杆管理定义
目标管理的实施
目标管理包括以下两方面的重要内容： • 第一，必须与每一位员工共同制定一套便
于衡量的工作目标； • 第二，定期与员工讨论其目标完成情况，
包括四个步骤： 1.计划目标 2.实施目标 3.评价结果 4.反馈
对目标管理的评价
• 目标管理的成功之处 1.重视“人”的因素 2.目标、体系、任务等非常明确 3.目标实现能力强