中国人民大学战略性绩效管理概论
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战略导向的政府绩效管理：动因、模式及特点
传 统的公共 行政 是 内部 取 向， 注 行政 过 程 和 日常管 关
理 ， 府 部 门经 常处 于 墨 守 成 规 和 照 章 办 事 的 短 期 行 为 中 ， 政 很 少 去 考 虑 组 织 的 外 部 环 境 、 远 目标 以 及 如 何 通 过 资 源 的 长
２１ ０ ０年 第 ５期 总第 ２ ０期 ０
兰
州
学
刊
Ｎｏ． ２０１ ０５ ０
Ｌ ｈ ｅ ｋ ｎ ａｎ ｚ ｏｕｘｕ ａ
Ｇｅ ｅ ａ ． ． ００ ｎ ｒ １ Ｎｏ ２
战 略 导 向的 政 府 绩 效 管 理 ： 因 、 式 及 特点 动 模
方振 邦
（ 中国人 民大 学
视长期发展 的弊端 ； 次 ， 再 战略还 为组织提供 了一种途径 ， 遵
循这一途径 ， 组织 不但 可 以明辨达 到 目标所 需实施 的变革 ，
段 被引人到政府部 门 ， 而正是在 日益 兴起 的战略思 维影响 下
和绩效管理 的科学化要求 下 ， 略性 绩效管 理思想 进入政府 战 部门成为大势所趋 。
鲍 春 雷
１０ ７ ） ０ ８ ２
公共 管 理学 院 ， 北京
［ 摘要 ］ 在战略思维 的逐 渐兴起 以及绩效 管理科 学化迫切 需求的双 重作 用下， 源于企 业的战略 性绩 效管理 思想逐 渐为 政府部 门所关 注， 实践界和理论界都 为此进行 了有益 的尝试和积极 的探 索， 为政府部 门战略 性绩效 管理体 系的 引入和推 广提
为、 府 绩效管理 。 政 ［ 金项 目］ 基 国家社会科 学基 金项 目“ 平衡 计分卡 中国化模 式构建及其在领 导干部绩 效评估 中的应 用” ０ Ｂ Ｚ ４ ） 。（９ Ｚ ０ ４
绩效管理第02章
中国人民大学劳动人事学院第四代系列教材
绩效管理
林新奇 蒋 瑞 著 中国人民大学出版社
·北京·
第2章 国内外绩效管理的演进
本章目录
• 第1节 古代中国的考绩与考课制度 • 第2节 近代欧洲的绩效评估与考核 • 第3节 现代美国的绩效考核与管理 • 第4节 日本的人事查定与业绩评价
第1节 古代中国的考绩与考课制度
第1节 古代中国的考绩与考课制度
• 考绩主体及管理机构
隋唐以前
隋唐以前的考绩制度尚无专门的管理机构，通常由某些特定官吏兼领，尤其是 中央各部门及地方各级行政长官，一般都兼掌考绩。
魏晋南北朝
魏晋南北朝时期，吏部开始设考功郎、考课尚书等官职。
隋唐时期
唐代正式设置考功司，属于吏部，专门负责对全国官吏的考绩。 此后各朝代虽有某些变化，但由吏部考功司主管全国各级各类文武官吏 考绩的体制则相对稳定下来。
第1节 古代中国的考绩与考课制度
• 考绩的主要内容
我国历史上为考绩而制定的标准很多，包括德、能、勤、绩等各个方 面，各朝各代总是依据其当时的社会实际状况和需要来制定考绩的标 准，所以各朝各代考绩标准的侧重点不同。
内容上由主要看官吏的工作实绩转向工作实绩与德行表现相结合，而 且德行的成分越来越重。
案例分析
成就了三星，却毁了索尼？
问题： • 1.为什么绩效主义被推崇，它有哪些合理之处？ • 2.索尼的失败和三星的成功给了我们什么启示？
本章目录
• 第1节 古代中国的考绩与考课制度 • 第2节 近代欧洲的绩效评估与考核 • 第3节 现代美国的绩效考核与管理 • 第4节 日本的人事查定与业绩评价
第4节 日本的人事查定与业绩评价
选人
重视以毕业生选拔为主的招 聘制度
绩效管理
林新奇 蒋 瑞 著 中国人民大学出版社
·北京·
第2章 国内外绩效管理的演进
本章目录
• 第1节 古代中国的考绩与考课制度 • 第2节 近代欧洲的绩效评估与考核 • 第3节 现代美国的绩效考核与管理 • 第4节 日本的人事查定与业绩评价
第1节 古代中国的考绩与考课制度
第1节 古代中国的考绩与考课制度
• 考绩主体及管理机构
隋唐以前
隋唐以前的考绩制度尚无专门的管理机构，通常由某些特定官吏兼领，尤其是 中央各部门及地方各级行政长官，一般都兼掌考绩。
魏晋南北朝
魏晋南北朝时期，吏部开始设考功郎、考课尚书等官职。
隋唐时期
唐代正式设置考功司，属于吏部，专门负责对全国官吏的考绩。 此后各朝代虽有某些变化，但由吏部考功司主管全国各级各类文武官吏 考绩的体制则相对稳定下来。
第1节 古代中国的考绩与考课制度
• 考绩的主要内容
我国历史上为考绩而制定的标准很多，包括德、能、勤、绩等各个方 面，各朝各代总是依据其当时的社会实际状况和需要来制定考绩的标 准，所以各朝各代考绩标准的侧重点不同。
内容上由主要看官吏的工作实绩转向工作实绩与德行表现相结合，而 且德行的成分越来越重。
案例分析
成就了三星，却毁了索尼？
问题： • 1.为什么绩效主义被推崇，它有哪些合理之处？ • 2.索尼的失败和三星的成功给了我们什么启示？
本章目录
• 第1节 古代中国的考绩与考课制度 • 第2节 近代欧洲的绩效评估与考核 • 第3节 现代美国的绩效考核与管理 • 第4节 日本的人事查定与业绩评价
第4节 日本的人事查定与业绩评价
选人
重视以毕业生选拔为主的招 聘制度
绩效管理理论方法与实务PPT第8章
第2节 绩效沟通与绩效辅导 一、绩效沟通
（四）绩效沟通的方式
书面报告
定期面谈
管理者参与的小组 会议或团队会议
正 式 的 绩
沟 通 的
效
方
沟
式
通
非正式的绩效沟通
第2节 绩效沟通与绩效辅导
一、绩效沟通
（四）绩效沟通的方式
书面报告
书面报告是绩效沟通中最常用的方法，主要是指下属通过文字或者图表的
形式向上级及时汇报工作进展情况。
（四）绩效沟通的方式
优点
缺点
●团队成员可以共享信息，便于团队沟通 ●缩短信息传递的时间和环节
●耗费时间长，难以取得时间上的统一性 ●有些问题也不便在团队中公开讨论 ●员工对会议的需求不同，对信息会有选择 性的过滤 ●会议也比较容易走过场，流于形式等
第2节 绩效沟通与绩效辅导
一、绩效沟通
（四）绩效沟通的方式
第2节 绩效沟通与绩效辅导
一、绩效沟通
（四）绩效沟通的方式
管理者参与的小组会议或团队会议
有效的会议沟通包括以下三点
召开前，提前分发 会议备忘录，以便 员工有充足的准备 时间。
进行中，注意营造平等 和谐的氛围，给与与会 者充分的表达机会，提 高会议的效率
结束时，对已经取得的 成果应及时概括和总结 等。及时向参会人员反 馈书面记录的整理材料。
一、绩效沟通
（五）绩效沟通的基本原则 1.对事不对人原则 2.责任导向原则 3.客观性原则
第2节 绩效沟通与绩效辅导
一、绩效沟通
（六）绩效沟通的技巧 1.充分利用反馈机制 2.使用恰当的沟通节奏 3.考虑接受者的观点和立场 4.用行动强化语言 5.保证信息的完整性和准确性 6.提升管理者自身的沟通能力
战略性绩效管理讲义第一章(3)
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第三种把绩效看作行为和结果的综合 这一观点在伯姆瑞(Brumbrach，1988)的定义中得到很好 的体现，即“绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出 来,将工作任务付诸实施,行为不仅仅是结果的工具,行为本身 也是结果,是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果,并且 能与结果分开进行判断”。该观点强调绩效不仅包括工作行为 的结果，还应包括工作行为的本身。 第四种把绩效看作是素质 上述绩效的结果观、行为观和综合观是“追溯过去”、“评估 历史”的工具,现在有学者提出,绩效管理应重于关注未来,即“绩 效=做了什么(实际收益)+能做什么(预期收益)”. 这一观点实际 上已经将个人潜力、个人素质纳入了绩效评价的范畴，这个界 定更适合于知识工作者,更接近于绩效管理的真正意图——未来 如何获取竞争优势.它不仅要看员工当前做了什么,而且要关注 将来还能够做什么,能给公司带来什么价值。
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第一章
引 言 第一节 感悟绩效 绩效
概论
第二节 战略性绩效管理 第三节 战略性绩效管理系统模型
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对以上这三个案例 , 您如何评定?除了环境、组织 的影响因素外 , 实际上 , 这里面隐含了一个重要的问题 一一一如何理解 “ 绩效 ”, 如何进行“绩效管理”。 绩效 , 一个常常挂在嘴边的词 , 一个所有组织都不得不关注的话题。 @绩效到底是什么 ? @绩效有标准么 ?
第三种把绩效看作行为和结果的综合 这一观点在伯姆瑞(Brumbrach，1988)的定义中得到很好 的体现，即“绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出 来,将工作任务付诸实施,行为不仅仅是结果的工具,行为本身 也是结果,是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果,并且 能与结果分开进行判断”。该观点强调绩效不仅包括工作行为 的结果，还应包括工作行为的本身。 第四种把绩效看作是素质 上述绩效的结果观、行为观和综合观是“追溯过去”、“评估 历史”的工具,现在有学者提出,绩效管理应重于关注未来,即“绩 效=做了什么(实际收益)+能做什么(预期收益)”. 这一观点实际 上已经将个人潜力、个人素质纳入了绩效评价的范畴，这个界 定更适合于知识工作者,更接近于绩效管理的真正意图——未来 如何获取竞争优势.它不仅要看员工当前做了什么,而且要关注 将来还能够做什么,能给公司带来什么价值。
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第一章
引 言 第一节 感悟绩效 绩效
概论
第二节 战略性绩效管理 第三节 战略性绩效管理系统模型
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对以上这三个案例 , 您如何评定?除了环境、组织 的影响因素外 , 实际上 , 这里面隐含了一个重要的问题 一一一如何理解 “ 绩效 ”, 如何进行“绩效管理”。 绩效 , 一个常常挂在嘴边的词 , 一个所有组织都不得不关注的话题。 @绩效到底是什么 ? @绩效有标准么 ?
绩效管理理论方法与实务PPT第5章
绩效管理： 理论、方法与实务
主编 刘凤霞 副主编 彭莹莹
中国人民大学出版社 ·北京·
绩效指标体系构建方法 之KPI
本章目录
01 KPI概述 02 构建KPI体系 03 KPI体系设计实例 04 OKR体系概述
学习目标
通过本章的学习，了解KPI的产生及概念、OKR的产生及概念； 理解构建KPI的意义、KPI与其他指标的区别、KPI的来源以及OKR的 特点；掌握KPI体系的设计程序、运用KPI考核应该注意的问题以及 OKR的设定方法与步骤。
盈利水平
成本控制 收入管理 质量安全 环保管理 资产投资管理 职位聘用 考核、培训与培养 薪酬福利
举例
资本回报率 自由现金流 利润总额 息税前利润
事故率 实际资本支出与 资本预算的差异 产量计划完成率 科技进步贡献率
员工总数 培训覆盖率 员工满意度
第1节 KPI概述
六、KPI的类 型
1 效益类KPI（权重50%）
第2节 构建KPI体系 一、KPI体系的构
成
管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标，是对关键绩效指标的补充。 管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键 管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管 理部门和归口的职能管理部门确定。 行为指标由与纳入考评的改进KPI密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组 成，是为改进KPI服务的。确定行为指标时，要考虑与改进KPI相关的行为模块有 哪些，并从中找出有问题的行为要项，将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。 行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。
分解
对应改进KPI指 标
行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关 的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进 KPI指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与改 进KPI指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问 题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳 入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者 沟通后确定。
主编 刘凤霞 副主编 彭莹莹
中国人民大学出版社 ·北京·
绩效指标体系构建方法 之KPI
本章目录
01 KPI概述 02 构建KPI体系 03 KPI体系设计实例 04 OKR体系概述
学习目标
通过本章的学习，了解KPI的产生及概念、OKR的产生及概念； 理解构建KPI的意义、KPI与其他指标的区别、KPI的来源以及OKR的 特点；掌握KPI体系的设计程序、运用KPI考核应该注意的问题以及 OKR的设定方法与步骤。
盈利水平
成本控制 收入管理 质量安全 环保管理 资产投资管理 职位聘用 考核、培训与培养 薪酬福利
举例
资本回报率 自由现金流 利润总额 息税前利润
事故率 实际资本支出与 资本预算的差异 产量计划完成率 科技进步贡献率
员工总数 培训覆盖率 员工满意度
第1节 KPI概述
六、KPI的类 型
1 效益类KPI（权重50%）
第2节 构建KPI体系 一、KPI体系的构
成
管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标，是对关键绩效指标的补充。 管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键 管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管 理部门和归口的职能管理部门确定。 行为指标由与纳入考评的改进KPI密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组 成，是为改进KPI服务的。确定行为指标时，要考虑与改进KPI相关的行为模块有 哪些，并从中找出有问题的行为要项，将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。 行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。
分解
对应改进KPI指 标
行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关 的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进 KPI指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与改 进KPI指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问 题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳 入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者 沟通后确定。
《绩效管理人大》PPT课件
169 900美元
13
企业绩效与员工努力程度的关系
努力方 向与企 业目标 的一致 性
员工工作努力程度
高
低
企业绩效大幅度提高 企业绩效有所提高 高
低
企业绩效降低
企业绩效无明显变化
中国人民大学公共管理学院组织与人力 资源研究所 ©2007
14
绩效管理与人力资源其他职能的关 系（1）
• 职位分析是绩效管理的基础，借助职位说明书来设定绩效目标，可以让绩效 管理工作更有针对性。
中国人民大学公共管理学院组织与人力 资源研究所 ©2007
7
绩效管理的内容
过去人们总是把绩效管理等同于绩效考核，事实上完整意义上的绩效管理 是一个系统，它包括四个部分： • 计划绩效。绩效周期开始时，上级和员工一起就员工在绩效考核周期内的 绩效目标、绩效过程和手段进行讨论并达成一致。 • 监控绩效。上级和员工通过沟通来预防和解决可能发生问题的过程。 • 考核绩效。一定的考核主体借助一定的考核方法来对员工的工作业绩作出 评价。 • 反馈绩效。绩效周期结束后在上级和员工之间进行的绩效面谈。
• 发现员工存在的不足，有针对性地改进和培训，从而提高员工的素质，达到 提高绩效的目的，这是绩效管理的开发目的。
中国人民大学公共管理学院组织与人力 资源研究所 ©2007
10
绩效管理的作用、责任和实施
• 绩效管理是整个人力资源管理系统的核心；同时还是企业管理的一个重要工 具。
• 绩效管理是企业所有管理者的责任，绩效管理工作水平的高低反映了企业管 理水平的高低。
作上错误要求员工。
中国人民大学公共管理学院组织与人力 资源研究所 ©2007
4
绩效的含义（3）
• 本书认为所谓绩效就是员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并 且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是工作的 结果，工作能力和工作态度是指工作中的行为。
13
企业绩效与员工努力程度的关系
努力方 向与企 业目标 的一致 性
员工工作努力程度
高
低
企业绩效大幅度提高 企业绩效有所提高 高
低
企业绩效降低
企业绩效无明显变化
中国人民大学公共管理学院组织与人力 资源研究所 ©2007
14
绩效管理与人力资源其他职能的关 系（1）
• 职位分析是绩效管理的基础，借助职位说明书来设定绩效目标，可以让绩效 管理工作更有针对性。
中国人民大学公共管理学院组织与人力 资源研究所 ©2007
7
绩效管理的内容
过去人们总是把绩效管理等同于绩效考核，事实上完整意义上的绩效管理 是一个系统，它包括四个部分： • 计划绩效。绩效周期开始时，上级和员工一起就员工在绩效考核周期内的 绩效目标、绩效过程和手段进行讨论并达成一致。 • 监控绩效。上级和员工通过沟通来预防和解决可能发生问题的过程。 • 考核绩效。一定的考核主体借助一定的考核方法来对员工的工作业绩作出 评价。 • 反馈绩效。绩效周期结束后在上级和员工之间进行的绩效面谈。
• 发现员工存在的不足，有针对性地改进和培训，从而提高员工的素质，达到 提高绩效的目的，这是绩效管理的开发目的。
中国人民大学公共管理学院组织与人力 资源研究所 ©2007
10
绩效管理的作用、责任和实施
• 绩效管理是整个人力资源管理系统的核心；同时还是企业管理的一个重要工 具。
• 绩效管理是企业所有管理者的责任，绩效管理工作水平的高低反映了企业管 理水平的高低。
作上错误要求员工。
中国人民大学公共管理学院组织与人力 资源研究所 ©2007
4
绩效的含义（3）
• 本书认为所谓绩效就是员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并 且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是工作的 结果，工作能力和工作态度是指工作中的行为。
人才战争时代的绩效管理与绩效考核-刘松博
• 军工行业：中航工业集团、兵器工业集团、兵器装备集团、中国船舶、航天三院等
• 地产行业：金隅地产、云南建工集团、南方水泥、润丰地产、金融街、深圳城建、北辰集 团、深物业等
• 科技行业：广东移动、北京移动、保利科技、慧聪网、智联招聘等
• 能源与钢铁行业：国家电网、胜利油田、太原煤矿、华冶资源、广东电力设计院、大唐电 力、鞍钢、本钢、攀钢、包钢、西南电力设计院、中电建等
对管理层有重 大影响并且可 行的激励机制
资料来源: 麦肯锡
绩效管理大循环——获取支持
• 获取最高管理层的支持 • 获取各部门经理的支持 • 获取所有员工的支持
绩效管理大循环——选择工具
• 我们用的方法可能是其中一种或多种的结合。 • 没有最好的，只有最适合的，要针对不同的考核对象和目
的。 • 综合考虑绩效管理基础和绩效管理文化。
绩效管理为何难做？——经理的排斥
不具意义的表格和程序
需要制式表格吗？ 他们从未被咨询过他们决定较有用的方式
害怕冲突 没有闲工夫紧迫盯人，观察和提供反馈
中国企业绩效管理十大问题
• 空转，考核结果应用不理想，对员工及企业 都没有形成帮助
• 不切实际的希望 • 拉不开差距，或拉开差距后的企业震荡 • 东方人情文化与西方绩效文化的磨合 • 考核没跟战略和文化结合 • 被认为只是人力资源部门的事情 • 短期行为 • 上下级之间缺乏沟通和反馈 • 轻视技术，或“泛”技术化 • 量化不够，或“泛”量化
核结果的影响 • 从员工周围人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展
意识
360度考核的缺点： • 员工可能会相互串连起来集体作弊 • 来自不同方面的意见可能会发生冲突 • 在综合处理来自各方面的反馈信息是比较棘手 • 考核标准设计较复杂 • 考核周期较长
• 地产行业：金隅地产、云南建工集团、南方水泥、润丰地产、金融街、深圳城建、北辰集 团、深物业等
• 科技行业：广东移动、北京移动、保利科技、慧聪网、智联招聘等
• 能源与钢铁行业：国家电网、胜利油田、太原煤矿、华冶资源、广东电力设计院、大唐电 力、鞍钢、本钢、攀钢、包钢、西南电力设计院、中电建等
对管理层有重 大影响并且可 行的激励机制
资料来源: 麦肯锡
绩效管理大循环——获取支持
• 获取最高管理层的支持 • 获取各部门经理的支持 • 获取所有员工的支持
绩效管理大循环——选择工具
• 我们用的方法可能是其中一种或多种的结合。 • 没有最好的，只有最适合的，要针对不同的考核对象和目
的。 • 综合考虑绩效管理基础和绩效管理文化。
绩效管理为何难做？——经理的排斥
不具意义的表格和程序
需要制式表格吗？ 他们从未被咨询过他们决定较有用的方式
害怕冲突 没有闲工夫紧迫盯人，观察和提供反馈
中国企业绩效管理十大问题
• 空转，考核结果应用不理想，对员工及企业 都没有形成帮助
• 不切实际的希望 • 拉不开差距，或拉开差距后的企业震荡 • 东方人情文化与西方绩效文化的磨合 • 考核没跟战略和文化结合 • 被认为只是人力资源部门的事情 • 短期行为 • 上下级之间缺乏沟通和反馈 • 轻视技术，或“泛”技术化 • 量化不够，或“泛”量化
核结果的影响 • 从员工周围人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展
意识
360度考核的缺点： • 员工可能会相互串连起来集体作弊 • 来自不同方面的意见可能会发生冲突 • 在综合处理来自各方面的反馈信息是比较棘手 • 考核标准设计较复杂 • 考核周期较长
运用PBC实现战略绩效管理
略 、 强 管 理 及 提 升 员 工发 展 的 目的 。Ｂ 加 Ｐ Ｃ评 估 流程 包 括 目标 设 ｓ ｒ ｂ ｅ可 衡 量 的 ， — ｔ ａ ｎ ｂ ｅ可 实 现 的 ， —Ｒ ｌｖ ｎ ｕａ ｌ Ａ Ａ ｔ ｉａ ｌ Ｒ ｅ ｅａ ｔ 定 、 导 、 估 、 果应 用 四个 环 节 ， 不 断 循 环 。 辅 评 结 且
要 体 现 战略 性 ， 要 体现 出员 工 素 质 导 向性 ， 又 强调 员 工 能 力 、 潜 ３ ．绩 效沟 通 和 指 标 设 置 。Ｂ Ｐ Ｃ一般 采 用 季 度 或 者 年 度 评估
，
力识别及 发展培训 。企业管 理者要站在 战略管理的高度 ， 基于
目标 的途 径 进 行 总 体谋 划 。
ห้องสมุดไป่ตู้
（ ）Ｂ 一 ＰＣ的组 成
ＰＣ一 般 分 为 如 下 组 成 部 分 ： １业 务 目标 。业 务 目标 是 根 经 理 或 者 间接 经 理 评 估 。评 估 结 果 计 算 分 数 后 ， 成 每 名 员 工 Ｂ （） 生 据 企 业 年 度 工 作 计 划 的 要 求 ， 白上 而 下 地 将 公 司 总 体 目标 分 的 绩 效 等 级 。
以相 应激 励 机 制 的 一种 管 理 制度 。 随 着 信 息 时 代 的 到 来 ， 业 作 ， 者 缺 一 不 可 。 企 两
核心 价 值 以及 获得 竞争 优 势 不 再 体现 在 有 形 资 产 上 ， 业 价 值 企 ２ ．将 Ｂ Ｃ与 团 队 、 人 的 目标 挂 钩 ， 解 成 为 Ｐ Ｃ中 的业 Ｓ 个 分 Ｂ
由 下 的 开 发 和 管 理 ， 一 切 都 决 定 于 员 工 素 质 水 平 ， 工 素 质 是 企 中 的 因 果 关 系 ， 总 部 制 定 战 略 地 图 ， 级 单 位 结 合 自 己 的工 这 员
要 体 现 战略 性 ， 要 体现 出员 工 素 质 导 向性 ， 又 强调 员 工 能 力 、 潜 ３ ．绩 效沟 通 和 指 标 设 置 。Ｂ Ｐ Ｃ一般 采 用 季 度 或 者 年 度 评估
，
力识别及 发展培训 。企业管 理者要站在 战略管理的高度 ， 基于
目标 的途 径 进 行 总 体谋 划 。
ห้องสมุดไป่ตู้
（ ）Ｂ 一 ＰＣ的组 成
ＰＣ一 般 分 为 如 下 组 成 部 分 ： １业 务 目标 。业 务 目标 是 根 经 理 或 者 间接 经 理 评 估 。评 估 结 果 计 算 分 数 后 ， 成 每 名 员 工 Ｂ （） 生 据 企 业 年 度 工 作 计 划 的 要 求 ， 白上 而 下 地 将 公 司 总 体 目标 分 的 绩 效 等 级 。
以相 应激 励 机 制 的 一种 管 理 制度 。 随 着 信 息 时 代 的 到 来 ， 业 作 ， 者 缺 一 不 可 。 企 两
核心 价 值 以及 获得 竞争 优 势 不 再 体现 在 有 形 资 产 上 ， 业 价 值 企 ２ ．将 Ｂ Ｃ与 团 队 、 人 的 目标 挂 钩 ， 解 成 为 Ｐ Ｃ中 的业 Ｓ 个 分 Ｂ
由 下 的 开 发 和 管 理 ， 一 切 都 决 定 于 员 工 素 质 水 平 ， 工 素 质 是 企 中 的 因 果 关 系 ， 总 部 制 定 战 略 地 图 ， 级 单 位 结 合 自 己 的工 这 员
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绩效管理的特征
1. 是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具 2. 强调沟通辅导及员工能力的提高 3. 是一个过程，包括若干环节
绩效管理与绩效评价
绩效评价的概念 所谓绩效评价（performance appraisal，PA），
就是评定和估价员工个人工作绩效的过程和方法， 是员工绩效形成的不可或缺的因素。
1 企业的环境（战略性人力资源管理系统构成如图1-1） 2 使命（使命陈述的样本，如图1-2） •3 愿景（索尼公司20世纪50年代的使命如图1-3）
战略性人力资源管理系统构成1-1
使命 核心价值观
愿景 战略
业务流程 组织架构
人力资源战略与规划 组织文化
工作设计/ 工作分析 胜任素质
招募
甄选
工作评价 能力评价
人力资源管理经历的三个阶段 表1—1人事管理、人力资源管理、战略性人力资源管理间的区别
关于“人”的 管理维度
人事管理
人力资源管理
战略性人力资源管理
理念
“人”是一种工具性资 源，服务于其他资源。
人力资源是组织的一种重 要资源。
人力资源是组织最重要的资 源，是一种战略资产。
与战略的 联系
很少涉及组织战略决策； 与战略规划的联系是一 种行政联系或单向执行 联系；即扮演执行者的 单一角色。
是组织战略决策的重要辅 助者、信息提供者；与战 略规划的联系是一种双向 联系；即扮演辅助者和战 略执行者的双重角色。
是组织战略决策的关键参与 者和制定者；与战略规划的 联系是一种一体化联系；即 扮演决策制定者、变革推动 者和战略执行者等多重角色。
职能 绩效
参谋职能；行政事务性 直线职能；辅助决策；战 直线职能；决策制定；战略
工作；被动的工作方式。 略执行；行政事务性工作； 执行；几乎没有行政事务性
灵活的工作方式。
工作；主动的工作方式。
部门绩效导向；短期绩 部门绩效与组织绩效兼顾
效导向。
导向；较长期绩效导向。
部门绩效与组织绩效一体化
导向：长期绩效导向；竞争 优势导向。
战略性人力资源管理系统及其影响因素
战略性人力资源管理系统构建的影响因素
索尼公司20世纪50年代的使命和愿景1-3
索尼公司20世纪50年代的使命和愿景 1 使命 体验发展技术造福大众的快乐。 2 愿景 远大目标： 成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象。 生动描述： 我们所生产的产品将分布于世界各地，……我们将成为第一家 打入美国市场的日本公司，并直接销售我们的产品。……在美 国公司失败的技术创新项目——如半导体收音机上，我们将会 取得成功。……50年后，我们的品牌在世界各地都是知名 的。……我们崇尚创新和质量，我们可以与任何一家最具创新 精神的公司相媲美。……“日本制造”将意味着精美细致，而不 是粗制滥造。
第二节 战略性绩效管理
绩效管理的内涵
广义：管理学上定义的管理就是广义的绩效管理。 树立一种绩效为本的观念； 树立一种系统理论的观念。
广义绩效管理的三种观点： 1. 管理组织绩效的系统 2. 管理员工绩效的系统 3. 综和管理组织和员工绩效的系统
绩效管理的内涵
狭义的绩效管理 人力资源体系的一个模块，通过管理者与员工之间 达成关于目标、标准和所需能力的协议，在双方相 互理解的基础上使组织群体和个人取得较好工作结 果的一种管理过程。
战略性人力资源管理
战略性人力资源管理概念的提出
战略性人力资源管理的提出源于管理实务界和理论界 对日本和美国管理模式的比较、总结和反思。
美国人沃克（Walker）于1978年在《将人力资源规划 与战略规划联系起来》一文中，初步提出将战略规划 与人力资源规划联系起来的思想，这是战略性人力资 源管理思想的萌芽。
绩效的性质
多因性 员工绩效的优劣不取决于单一因素
多维性 工作能力 工作态度 工作业绩
动态性 绩效会随时间的推移而发生变化
影响绩效的主要因素
技能 员工的工作技巧与能力水平 激励 改变员工的工作积极性 环境 组织内部和外部环境 机会 偶然性因素
影响绩效的主要因素
技能 环境
激励 机会
绩效诊断
P=F(S,M,E,O) 绩效＝F（技能，激励，环境，机会）
绩退休 职位 变动
陈述使命的样本1-2
沃尔玛 让普通百姓买到有钱人用的东西。
沃尔特·迪士尼（Walt Disney） 让人们快乐。
3M公司 创造性地解决未解决的各种问题。
索尼 体验发展技术造福大众的快乐。
夏洛特市 夏洛特市的使命是确保提供高质量的公共服务，增进市民的安 全、健康和生活质量。我们将识别和回应社区的需求，并通过 如下方面关注客户：
中国人民大学出版社
第一章 概论
第一节 绩效
绩效（performance）：活动的结果和效率水平。 绩效实际上反映的是员工在一定时间内以某种方式 实现某种结果的过程。
包括:工作行为、方式及工作行为的结果
绩效的概念与层次
绩效的内涵
是一个过程的概念 研究绩效问题必须考虑时间因素 绩效反映在行为、方式和结果三个方面
战略性人力资源管理（strategic human resources management，SHRM）是相对于传统事务性人力资源 管理而言的一种新的人力资源管理形态。
• 战略性人力资源管理关注的问题在于：
（1）人力资源管理要与人力资源战略以及企业战略需要结 合起来； （2）人力资源政策要与跨政策区域、各层级结合； （3）人力资源实践由直线经理人员和员工作为他们的日常 工作的一部分来调整、接受和应用。
战略性人力资源管理
理论基础
企业资源基础理论源于50年代彭罗斯（Penrose）的 著作《企业增长理论》。
卡佩利和辛（Cappelli & Singh） 巴尼和赖特（Barney & Wright） 拉杜和威尔逊（Lado & Wilson） 博克塞尔（Boxell） 赖特（Wright）
战略性人力资源管理的基本特征
绩效评价是对客观绩效进行主观评定和估价的过程。
绩效评价是人力资源管理中最具争议的环节。
绩效管理与绩效评价
• 绩效评价和绩效管理的区别
首先是在目的上，一些组织并不满足于单纯的绩效评 价信息在管理决策中的应用。
其次是在过程上，绩效评价是从属于绩效管理过程的。 只有把绩效评价置于绩效管理的整个过程中，才能有 效地实现绩效管理的目的。
1. 是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具 2. 强调沟通辅导及员工能力的提高 3. 是一个过程，包括若干环节
绩效管理与绩效评价
绩效评价的概念 所谓绩效评价（performance appraisal，PA），
就是评定和估价员工个人工作绩效的过程和方法， 是员工绩效形成的不可或缺的因素。
1 企业的环境（战略性人力资源管理系统构成如图1-1） 2 使命（使命陈述的样本，如图1-2） •3 愿景（索尼公司20世纪50年代的使命如图1-3）
战略性人力资源管理系统构成1-1
使命 核心价值观
愿景 战略
业务流程 组织架构
人力资源战略与规划 组织文化
工作设计/ 工作分析 胜任素质
招募
甄选
工作评价 能力评价
人力资源管理经历的三个阶段 表1—1人事管理、人力资源管理、战略性人力资源管理间的区别
关于“人”的 管理维度
人事管理
人力资源管理
战略性人力资源管理
理念
“人”是一种工具性资 源，服务于其他资源。
人力资源是组织的一种重 要资源。
人力资源是组织最重要的资 源，是一种战略资产。
与战略的 联系
很少涉及组织战略决策； 与战略规划的联系是一 种行政联系或单向执行 联系；即扮演执行者的 单一角色。
是组织战略决策的重要辅 助者、信息提供者；与战 略规划的联系是一种双向 联系；即扮演辅助者和战 略执行者的双重角色。
是组织战略决策的关键参与 者和制定者；与战略规划的 联系是一种一体化联系；即 扮演决策制定者、变革推动 者和战略执行者等多重角色。
职能 绩效
参谋职能；行政事务性 直线职能；辅助决策；战 直线职能；决策制定；战略
工作；被动的工作方式。 略执行；行政事务性工作； 执行；几乎没有行政事务性
灵活的工作方式。
工作；主动的工作方式。
部门绩效导向；短期绩 部门绩效与组织绩效兼顾
效导向。
导向；较长期绩效导向。
部门绩效与组织绩效一体化
导向：长期绩效导向；竞争 优势导向。
战略性人力资源管理系统及其影响因素
战略性人力资源管理系统构建的影响因素
索尼公司20世纪50年代的使命和愿景1-3
索尼公司20世纪50年代的使命和愿景 1 使命 体验发展技术造福大众的快乐。 2 愿景 远大目标： 成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象。 生动描述： 我们所生产的产品将分布于世界各地，……我们将成为第一家 打入美国市场的日本公司，并直接销售我们的产品。……在美 国公司失败的技术创新项目——如半导体收音机上，我们将会 取得成功。……50年后，我们的品牌在世界各地都是知名 的。……我们崇尚创新和质量，我们可以与任何一家最具创新 精神的公司相媲美。……“日本制造”将意味着精美细致，而不 是粗制滥造。
第二节 战略性绩效管理
绩效管理的内涵
广义：管理学上定义的管理就是广义的绩效管理。 树立一种绩效为本的观念； 树立一种系统理论的观念。
广义绩效管理的三种观点： 1. 管理组织绩效的系统 2. 管理员工绩效的系统 3. 综和管理组织和员工绩效的系统
绩效管理的内涵
狭义的绩效管理 人力资源体系的一个模块，通过管理者与员工之间 达成关于目标、标准和所需能力的协议，在双方相 互理解的基础上使组织群体和个人取得较好工作结 果的一种管理过程。
战略性人力资源管理
战略性人力资源管理概念的提出
战略性人力资源管理的提出源于管理实务界和理论界 对日本和美国管理模式的比较、总结和反思。
美国人沃克（Walker）于1978年在《将人力资源规划 与战略规划联系起来》一文中，初步提出将战略规划 与人力资源规划联系起来的思想，这是战略性人力资 源管理思想的萌芽。
绩效的性质
多因性 员工绩效的优劣不取决于单一因素
多维性 工作能力 工作态度 工作业绩
动态性 绩效会随时间的推移而发生变化
影响绩效的主要因素
技能 员工的工作技巧与能力水平 激励 改变员工的工作积极性 环境 组织内部和外部环境 机会 偶然性因素
影响绩效的主要因素
技能 环境
激励 机会
绩效诊断
P=F(S,M,E,O) 绩效＝F（技能，激励，环境，机会）
绩退休 职位 变动
陈述使命的样本1-2
沃尔玛 让普通百姓买到有钱人用的东西。
沃尔特·迪士尼（Walt Disney） 让人们快乐。
3M公司 创造性地解决未解决的各种问题。
索尼 体验发展技术造福大众的快乐。
夏洛特市 夏洛特市的使命是确保提供高质量的公共服务，增进市民的安 全、健康和生活质量。我们将识别和回应社区的需求，并通过 如下方面关注客户：
中国人民大学出版社
第一章 概论
第一节 绩效
绩效（performance）：活动的结果和效率水平。 绩效实际上反映的是员工在一定时间内以某种方式 实现某种结果的过程。
包括:工作行为、方式及工作行为的结果
绩效的概念与层次
绩效的内涵
是一个过程的概念 研究绩效问题必须考虑时间因素 绩效反映在行为、方式和结果三个方面
战略性人力资源管理（strategic human resources management，SHRM）是相对于传统事务性人力资源 管理而言的一种新的人力资源管理形态。
• 战略性人力资源管理关注的问题在于：
（1）人力资源管理要与人力资源战略以及企业战略需要结 合起来； （2）人力资源政策要与跨政策区域、各层级结合； （3）人力资源实践由直线经理人员和员工作为他们的日常 工作的一部分来调整、接受和应用。
战略性人力资源管理
理论基础
企业资源基础理论源于50年代彭罗斯（Penrose）的 著作《企业增长理论》。
卡佩利和辛（Cappelli & Singh） 巴尼和赖特（Barney & Wright） 拉杜和威尔逊（Lado & Wilson） 博克塞尔（Boxell） 赖特（Wright）
战略性人力资源管理的基本特征
绩效评价是对客观绩效进行主观评定和估价的过程。
绩效评价是人力资源管理中最具争议的环节。
绩效管理与绩效评价
• 绩效评价和绩效管理的区别
首先是在目的上，一些组织并不满足于单纯的绩效评 价信息在管理决策中的应用。
其次是在过程上，绩效评价是从属于绩效管理过程的。 只有把绩效评价置于绩效管理的整个过程中，才能有 效地实现绩效管理的目的。