人力资源管理概论(人大三版)第9章-绩效管理
(完整版)人力资源管理概论_考试重点
人力资源重点第一章人力资源与人力资源管理概述第一节人力资源概述1、本课程关于人力资源的观点所谓人力资源，就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。
这个含义包括以下几个要点：1）人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和，可以统称为劳动能力。
2）这一能力要能对财富的创造其贡献作用，成为社会财富的源泉。
3）这一能力还要能够被组织所利用，这里的“组织”可以大到一个国家和地区，也可以小到一个企业或作坊。
2、影响人力资源数量的因素1）影响人力资源数量的因素主要有以下两个方面：人口的总量、人口的年龄结构。
2）人力资源的质量a)人力资源是人所具有的脑力和体力，因此劳动者的素质就直接决定了人力资源的质量。
即：素质决定质量b)劳动者的素质由体能素质和智能素质构成。
c)人力资源对经济发展的贡献中，智能因素的作用越来越大，体能因素的作用逐渐降低；智能因素中，科技知识的作用在不断上升，经验知识的作用相对下降。
3、人力资本：“人力资本之父”——西奥多·舒尔茨4、人力资本投资1）人力资本投资的三种形式有：教育；迁移；培训。
2）人们在进行人力资本投资时，会考虑收益和成本两个因素。
只有当收益大于或等于成本时，人们才会去投资人力资本，否则就不会投资。
5、人力资源和人力资本的区别1）在与社会财富和社会价值的关系上，两者是不同的：人力资本是由投资形成的，强调以某种代价获得能力或技能的价值，投资的代价可在提高生产力过程中以更大的收益收回。
它与社会价值的关系应当说是一种由因索果的关系。
人力资源是指劳动者拥有的脑力和体力对价值创造起了重要的贡献作用，强调人力作为生产要素在生产过程中的生产、创造能力，它在生产过程中可以创造产品、财富，促进社会发展。
它与社会价值的关系应当说是一种由果溯因的关系。
2）两者研究问题和关注的重点不同（重要观念）人力资本是通过投资形成的存在于人体中的资本形式，是人身上的价值凝结，是从成本收益的角度来研究人在经济增长中的作用，强调投资付出的代价及其收回，考虑投资成本带来多少价值，研究的是价值增值的速度和幅度，关注的是收益问题，即投资能否带来收益及其带来多少收益的问题。
人力资源管理概论董克用版重点
人力资源重点第一章人力资源与人力资源管理概述第一节人力资源概述1、本课程关于人力资源的观点所谓人力资源，就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。
这个含义包括以下几个要点：1）人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和，可以统称为劳动能力。
2）这一能力要能对财富的创造其贡献作用，成为社会财富的源泉。
3）这一能力还要能够被组织所利用，这里的“组织”可以大到一个国家和地区，也可以小到一个企业或作坊。
2、影响人力资源数量的因素1）影响人力资源数量的因素主要有以下两个方面：人口的总量、人口的年龄结构。
2）人力资源的质量a) 人力资源是人所具有的脑力和体力，因此劳动者的素质就直接决定了人力资源的质量。
即：素质决定质量b) 劳动者的素质由体能素质和智能素质构成。
c) 人力资源对经济发展的贡献中，智能因素的作用越来越大，体能因素的作用逐渐降低；智能因素中，科技知识的作用在不断上升，经验知识的作用相对下降。
3、人力资本：“人力资本之父”——西奥多·舒尔茨4、人力资本投资1）人力资本投资的三种形式有：教育；迁移；培训。
2）人们在进行人力资本投资时，会考虑收益和成本两个因素。
只有当收益大于或等于成本时，人们才会去投资人力资本，否则就不会投资。
5、人力资源和人力资本的区别1）在与社会财富和社会价值的关系上，两者是不同的：人力资本是由投资形成的，强调以某种代价获得能力或技能的价值，投资的代价可在提高生产力过程中以更大的收益收回。
它与社会价值的关系应当说是一种由因索果的关系。
人力资源是指劳动者拥有的脑力和体力对价值创造起了重要的贡献作用，强调人力作为生产要素在生产过程中的生产、创造能力，它在生产过程中可以创造产品、财富，促进社会发展。
它与社会价值的关系应当说是一种由果溯因的关系。
2）两者研究问题和关注的重点不同（重要观念）人力资本是通过投资形成的存在于人体中的资本形式，是人身上的价值凝结，是从成本收益的角度来研究人在经济增长中的作用，强调投资付出的代价及其收回，考虑投资成本带来多少价值，研究的是价值增值的速度和幅度，关注的是收益问题，即投资能否带来收益及其带来多少收益的问题。
绩效管理在人力资源管理中的作用
绩效管理在人力资源管理中的作用摘要：当今竞争剧烈的市场经济环境中，企业要位于不败之地，有效管理人力资源成为每个企业获取竞争优势，取得成功的关键。
而绩效管理作为人力资源管理的核心，本文主要分析了绩效管理在人力资源管理中的作用以及在当前绩效管理存在的问题并提出了建议。
关键字：绩效管理人力资源管理考核激励绩效管理是制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。
一、绩效管理的地位绩效管理就是企业战略目标实现的一种辅助手段，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。
在此基础上，理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的自我管理能力。
所以，绩效管理在人力资资源管理中的地位是不可忽视的也发挥着它在企业中的重要依据的作用。
二、绩效管理的基本原则绩效管理包括绩效计划制定、绩效跟进、绩效考核、绩效反馈，绩效结果应用及绩效目标提升等几个过程。
在整个过程中，企业管理者与员工一起参与实施，最终达到提升个人、部门及企业的整体效益的目标。
绩效管理需要遵循以下几个原则：(一)需要明确企业战略目标。
企业的战略目标是绩效管理的基础，这样保证企业各部门建立共同的意识。
(二)需要遵循平衡性、客观性的原则。
企业绩效考核既要兼顾各个部门也要对各个岗位进行细化。
(三)需要与物质奖励、精神奖励及职位提升挂钩，只有这样才能真正提高员工的积极性，为企业带来切实的效益。
.三绩效管理在人力资源管理中的作用(一)选拔人才的依据绩效考核是判断员工道德素质、工作能力及各方面优缺点的重要管理体系，因此是企业选拔人才的重要依据。
(二)激励人才的有效手段对企业员工的奖惩是企业绩效管理的主要内容，因为有切实的物质、精神方面的奖励，因此绩效管理是激励人才的有效手段。
(三)调配人员的依据绩效管理除了可以区分企业员工的工作态度与积极性外，还可以区分企业员工对于其所处在的岗位的胜任能力，以此发掘各个员工的优势，所以也是调配人员的依据。
《管理学原理》第九章知识点
第九章权力分配与人员配置第一节权力的分配●直线权力是组织中，上级指挥下级的权力，表现为命令权力关系;●参谋权力是组织成员所拥有的向他人咨询或建议的权力。
●职能权力是根据高层管理者的授权而拥有的对其他部门或人员的直接指挥权。
1）授权，就是指上级赋予下级一定的权力和责任，使下属在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。
2）集权与分权：组织目标的实现，既需要在组织内部进行分工，有需要保持组织行动的一致性。
前者属于分权，后者属于集权。
任何组织都需要有一定的集权，也需要一定的分权。
影响集权和分权的因素:1.组织规模大小;2.决策问题的重要性程度;3.下级管理者的素质;4.控制水平的高低;5.环境的动荡程度。
第二节人力资源管理人力资源管理的一项重要挑战是确保自身所在公司拥有一支高质量的员工队伍。
获得和留住有能力、有才华的员工，对每一个组织的成功都起着至关重要的作用。
.影响人力资源管理过程的外在因素：经济、工会、法律环境、人口趋势●人力资源:又称劳动力资源，是指能够推动整体经济社会发展，具有劳动能力的人口总和。
其应用形态包括体力、智力、知识和技能四个方面。
●人力资源包括自然性人力资源和资本性人力资源。
前者是个体未经任何开发的遗传素质。
后者，也称为人力资本，是经过教育、培训、健康与迁徙等投资而形成的人力资源。
仅将人力作为资源是不够的，还应将其变成资本，成为组织财富，为组织所用，并不断增值，给组织创造更多价值。
●人力资源管理，是指运用现代化的科学方法，结合一定的物力、财力,对人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力和财力保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行适当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标的过程。
●人力资源管理的内容，包括基础业务，人力资源规划，工作分析和职位分类;核心业务，选聘、培训、考评职业发展管理;和其他工作，人事统计、考勤、档案管理、合同管理、退休人员管理、健康安全管理等。
高教版人力资源管理导论 第九章 绩效考核122
棕熊想： 它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于 它们每天采回多少花蜜--花蜜越多， 酿的蜂蜜也越多。 它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁 产的蜜多。 它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量 每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天 酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最 多的蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个 月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励
人力资源角色定位:构建伙伴关系
共享业务结果 和管理员工 的职责
人力资源
业务管理
共 赢
（三）绩效考核的原则 1.公开 评价标准明确，考核过程公开 2.依据 实例、数据取代抽象文字 3.双向与双赢 上下级直接对话；引入自我评价与自我申报机制；主管角 色：裁判、教练 4.反馈与修正 及时反馈，合理的坚持，不足的修正；及时校正考核标准 和考核方式 5.纪录 6.定期化，制度化
员 工 怎 样 出 绩 效 ？
忠诚的客户
员工的投入和敬业
高效的管理者
员工进入 评估能力素质
放到合 适的位置
绩效考核中的职责分工
HR 开发绩效考核系统 为评估者及被评估者提 供培训 监督考核系统的实施 评价考核系统的有效性 考评结果的运用 各业务部门管理者 定本部门员工绩效目 标 为员工提供绩效反馈 填写评分 参与规划在岗员工发 展 针对绩效考核系统向 HR提供反馈
一、绩效与绩效考核
什么是绩效 什么是绩效考核
（一）什么是绩效 1.绩效 员工在工作岗位上的工作行为表现与工作结果 但如果某些因素对其他因素而言对结果有明显、 直接影响时，绩效的意义就与这些因素等同 起来， 如：个人品性（积极性、价值观、主动性）、 能力、行为过程（按规划办事）、时间（工 作效率、按时完成）、方向（规划）…
人力资源管理概论-——名词解释
《人力资源管理概论》名词解释第一章——人力资源与人力资源管理概述人力资源：人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑子里的总和。
人力资本：体现在具有劳动能力的人身上、体现在具有劳动能力的人身上、以劳动者的数量和质量所表示的的资本，以劳动者的数量和质量所表示的的资本，以劳动者的数量和质量所表示的的资本，是需要是需要通过投资才能够获得的。
人力资源管理：组织通过各种政策、制度和管理实践，以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标的实现的管理活动的总和。
战略性人力资源管理：以组织战略为导向，根据战略制定相应的人力资源管理政策、制度与管理措施，以推动组织战略实现的过程。
第二章——人力资源管理的理论基础人性假设：激励：X 理论：Y 理论：超Y 理论：需求层次理论：EDG 理论：双因素理论：成就需求理论：期望理论：公平理论：目标设置理论：强化理论：人力资源管理环境：人力资源管理方法：人力资源管理外部环境：人力资源管理内部环境：第三章——人力资源管理的组织基础组织文化：组织结构：工作专门化：命令链：控制跨度：正规化：人力资源管理者：工作满意度：组织承诺：人力资源有效指数：人力资源指数：第四章——职位分析与胜任素质模型职位分析：采用专门的方法过去组织内职位的重要信息，并一特定的格式把该职位描述出来，从而使其他人了解该职位的过程。
关键事件法：通过一定的表格，专门记录工作者工作过程中那些特别有效或特别无效的行为，以此作为将来确定任职资格的一种依据。
以此作为将来确定任职资格的一种依据。
工作日志法：由职位的任职者本人按照时间顺序记录工作过程，然后经过归纳提炼取得所需资料的一种方法。
资料的一种方法。
职位说明书：一是职位描述，一是职位描述，反映职位的工作情况，反映职位的工作情况，反映职位的工作情况，是关于职位所从事或承担的任务、是关于职位所从事或承担的任务、是关于职位所从事或承担的任务、职责职责以以及责任的目录清单，也称作TRD TRD；二是职位要求，反映职位对承担这些工作活动的人的；二是职位要求，反映职位对承担这些工作活动的人的要求，是人们为了完成这些工作活动所必须具备的知识、技能、能力和其他特征的目录清单，也称KASO胜任素质：胜任素质指能将某一工作胜任素质指能将某一工作（或组织、（或组织、（或组织、文化）文化）文化）中表现优秀者与表现一般者区分开来中表现优秀者与表现一般者区分开来的个体行为特征，即鉴别性胜任素质，以及能将某一工作（或组织、文化）中表现合格者与表现不合格者区分开来的个体行为特征，即基准性胜任素质。
彭剑锋教材《人力资源管理概论》各章要点思考题参考答案
彭剑锋教材《人力资源管理概论》各章要点思考题参考答案[11/10] 第十章人力资源的外包[折叠]人力资源外包1.人力资源外包的基本定义是什么？人力资源外包是将原来由企业内部人力资源承担的工作职能，包括人员招聘，工资发放、薪酬方案，保险福利管理，员工培训与开发等，通过招标的方式，签约付费委托给专业从事相关服务的外包服务商的做法。
2.人力资源外包的主要特点和价值是什么?人力资源外包的主要特点有：无形性：人力资源外包服务是一种行动，我们无法像感觉实物商品那样来看到、感觉或触摸到这种行动异质性：人力资源外包服务由于是人表现出来的一系列行动，那么就没有两种服务会完全一致。
生产与消费的同步性：人力资源外包服务不同于实物商品，先生产后销售和消费，人力资源服务生产的过程中也是客户的消费过程，即使客户和服务人员在过程中没有接触。
易逝性：人力资源服务不能被储存、转售或退回，“瞬间”发生后就需要重新来生产。
人力资源外包致使专业机构规模化社会运作，降低单个企业成本，可使企业减轻基础性工作，更关注促进企业竞争力的核心工作，可以增强企业应变能力，使组织更为灵活，可有效提升人力资源管理专业性，促使社会分工进一步细化，有利于社会整体运作效率3.如何掌握人力资源外包的基本流程和关键技巧?人力资源的基本流程：1．成立决策机构2．进行成本-效益分析3．进行研究和规划4．寻找可能的服务商5.起草项目计划书要求6.进行服务商分析和选择7.协商签订一份完善的合同8.与人力资源职能人员及全体人员沟通9.维护进行的合作关系10.监控服务商的工作绩效选择合适的服务商和维护外包双方的合作关系,是人力资源外包取得成功的关键因素。
在这方面企业需要借助一些工具和手段，才能保证结果的有效性：1项目计划书，2关于成本的报价协议3关于工作成效与收费的协议4有关质量标准的协议5管理和维护服务商的关系6对服务商工作绩效的控制与评价。
4.如何熟悉人力资源外包的关键用语？[11/10] 第八章薪酬设计与薪酬管理[折叠]一、什么是薪酬？薪酬一般由哪些要素构成？企业向员工提供的报酬，用以吸引、保留和激励员工，具体包括：工资、奖金、福利、股票期权等。
人力资源管理三级-绩效管理PPT课件
P171 ）
（A）上级考评
（B）同级考评
（C）下级考评
（D）外部人员考评
31
2010.5
66.在绩效评价中最常用的评价方法是 ( )。 A．上级评价 B．客户评价 C．同 级评价 D．自我评价 【答案】A 【解析】上级评价又称主管评价，即由 各级主管对直接下属进行绩效评价。这 是绩效评价中最常采用的方式。
0705113 071166 0711简答 080566 0805112
终点、始点。 几个方面着手： 1.重视考评者绩效 管理能力的可开 发 2.被考评者绩效开 发 3.绩效管理系统开 发 4.企业组织绩效开 发
24
2007.5
113、在绩效管理的准备阶段，绩效管理 人员应完成的工作有(ACDE )。
20
2004.11
132、企业人力资源管理部门对绩效管理的主 要责任是(ABE)。 (A)设计并改进绩效管理制度 (B)培训实施绩效管理的人员 (C)承担各个部门员工绩效考评的责任 (D)收集反馈信息，提出员工的开发计划 (E)督促各部门贯彻绩效管理制度，检查执行情 况
21
对绩效管理系统的不同认识
(A)绩效评审 察
(B)绩效申诉和监
(C)绩效监察 审
(D)绩效申诉和评
40
2008.5
112、设计绩教考评方法时，需要进行管理成 本的分析。分析的内容包括( BCDE P173 )。 (A)不可抗拒力造成的费用
(B)预付成本 (C)考评者定时观察的费用
(D)改进绩教的成本 (E)考评方法的研制开发的成本
13
2005.11
106、在绩效管理制度的基本内容中，应 对绩效考评结果的应用原则和要求，以 及与之相配套的 (ABCD )等规章制度的 贯彻实施做出明确规定。 (A)薪酬奖励 (B)人事调整 (C)职务晋升 (D)人员培训 (E)职责范围
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有助于保证员工行为和企业目标的一致
有助于提高员工的满意度 有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理
（六）绩效管理与人力资源其他职能的关系
1、职位分析是绩效管理的基础，借助职位说明书来设定绩效
目标，可以让绩效管理工作更有针对性。
2、借助绩效管理系统，能够对员工目前的知识和技能水平作 出准确的评价，可以为人力资源需求质量的预测提供信息。 3、通过对员工的绩效进行评价可以比较招聘渠道的质量，实 现优化，同时也是检测甄选录用系统效度的一个有效手段；招 聘录用质量高的话，员工在实际工作中的表现就会比较好，减 轻管理的负担。
第二节 绩效计划
一、绩效计划
绩效计划是整个绩效管理过程的开始，这一阶段主要是要要确定出员 工的绩效考核目标和绩效考核周期。 首先，绩效计划是对整个绩效管理过程的工作的指导和规划，是一种 前瞻性的思考。 第二，绩效计划包含如下三部分内容：员工在考核周期内的绩效目标 体系（包括绩效目标、指标和标准）、绩效考核周期；为实现最终目标， 员工在绩效考核周期内应从事的工作和采取的措施；对绩效跟进、绩效考 核和绩效反馈阶段的工作做一个规划和指导。 第三，绩效计划必须由员工和管理者双方的共同参与，绩效计划上有 关员工绩效考核的事项，如绩效目标等需经双方共同确认。 第三，既然是前瞻性思考，就有可能出现无法预料的事情，所以绩效 计划应该随着外界环境和企业战略的变化而随时进行调整，不能墨守成规。
4、通过对员工绩效的评价，可以发现培训的“压力点”；
同时培训也是改进员工绩效的一个手段，有助于实现绩效管
理的目的。
5、将员工的薪酬与绩效挂钩，可以产生很大的激励作用， 实现薪酬的内外公平。 6、通过对员工进行绩效考核，可以发现员工是否胜任现有 职位及可以胜任那些职位，实现员工与职位的相互匹配。同 时还可以减少纠纷。
（四）绩效管理的作用、责任和实施
绩效管理是整个人力资源管理系统的核心；同时还是企业管
理的一个重要工具。
绩效管理是企业所有管理者的责任，绩效管理工作水平的高
低反映了企业管理水平的高低。
绩效管理是一种经常性的工作，贯穿于管理者的整个管理过 程。
（五）绩效管理的意义
有助于提高企业的绩效
（3）内容：即各种衡量指标之间的关系
① 顾客方面：其目标是解决“顾客如何看待我们？”这
一类问题。平衡计分卡要求管理者把为顾客服务的声 明转化为具体的测评指标。顾客所关心的四类事情包 括：时间、质量、性能和服务。 常见的客户指标：送货准时率、客户满意度、客户保 持率、市场份额、产品退货率、合同取消数等。 ② 内部过程方面：其目标是解决“我们必须擅长什么？” 这一类问题。平衡计分卡要求管理者关注那些使公司 能满足顾客需要的关键内部经营活动。内部过程方面 的指标来自于对顾客满意度有最大影响的业务流程， 包括：影响循环期、质量、雇员技能和生产率等。 常见的内部过程指标：生产率、生产周期、成本、产 品合格品率、新产品开发速度、出勤率等。
例4：某银行的平衡计分卡
层面 战略目标 战略指标 目标值 财务层面
F1：提高每股收益 F2：增加和保留高价值客户 F3：提高单位客户收入 F4：减少单位客户成本 C1：成为可信赖的金融顾问 C2：提供卓越的服务 C3：客户保持率
I1：了解细分客户 I2：转向合适的渠道 I3：交叉销售产品线 I4：开发新产品 I5：问题最小化 I6：提供快速反应 L1：保证战略工作准备就绪 L2：保证战略信息可利用性
例1：某企业的关键结果领域
例2：某企业的关键绩效指标（部分）
例3：企业战略地图（1）
使命
我们为什么存在
核心价值观
什么对我们重要
愿景
我们希望的是什么
战略
我们的对策
战略地图
诠释战略
平衡计分卡
指标和重点
目标值与行动方案
我们需要做什么
个人目标
我需要做什么
战略成果
满意的股东 愉快的客户 高效的流程 士气高昂且训练有素的员工
第九章
绩效管理
第一节
绩效管理概述
一、绩效的概念
1、绩效（performance）：指员工完成工作的效率和效能。 2、绩效的含义：绩效就是指员工在工作过程中所表现出来的 与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工 作态度，其中工作业绩主要衡量工作的结果，工作能力和工作
态度主要衡量工作的行为。
③学习和创新方面：其目标是解决“我们能否继续提高 并创造价值？”这一类问题。平衡计分卡要求公司不断 改进现有产品和流程，为顾客提供更多价值并提高经营 效率。学习和创新方面的指标将注意力引向企业未来成 功的基础，涉及人员、信息系统和市场创新等问题。 常见的指标：员工满意度、保留率、战略信息覆盖率、 战略目标的一致性等 ④财务方面：其目标是解决“我们怎样满足股东？”这一 类问题。平衡计分卡要求管理者是否对企业的经济效益 产生了积极的作用。财务方面是其他三个方面的出发点 和归宿。 常见的财务指标：销售额、利润率、收入增长、资产 利用率、风险管理等。
法规与社会流程 环境 安全和健康 招聘 社区
学 习 与 成 长
人力资本
技能 培训 知识
信息资本
系统 数据库 网络
组织资本
文化 协调一致 领导力 团队工作
8、平衡计分卡（BSC）
（1）概念 平衡计分卡是以企业的战略为基础，将各种衡量方法 整合为一个有机的整体，使组织能够一方面追踪财务结 果，一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长 潜力的综合评价方法。由美国哈弗大学罗伯特· 卡普兰 教授等提出。 （2）特点 将企业的愿景、使命和发展战略与企业的业绩评价系 统联系起来，并转变为具体的目标和评测指标，以实现 战略和绩效的有机结合。
30% 40% 2.5 50% 0.1% <24hrs 1.0 100% 100%
客户层面
内 部 流 程 层 面
客户管理 创新 运营管理
负责的企业公民 I7：建设反映多元化的社区 学 习 与 成 长 层 面 人力资本 信息资本
组织基本
L3：创造以客户为中心的文化 L4：组建领导班子 L5：组织协调一致 L6：共享最佳实践
Hale Waihona Puke 绩效指标应当有差异性。对同一个员工来说，各个指标在总
体绩效中所占的比重应当有差异；对于不同的员工来说，绩 效指标应当有差异。
绩效指标应当具有可变性。不同的考核周期，绩效指标应当
随着工作任务的变化而有所变化；不同的考核周期，各个指 标的权重也应当根据工作重点的不同而有所区别。
4、绩效标准
绩效标准是对员工工作要求的进一步明确，即对员工绩效内 容作出明确的界定：员工应当怎样做或者做到什么程度。 绩效标准的确定有助于保证绩效考核的公正性。
5、绩效目标的SMART原则
目标要明确具体原则－－specific 目标可测量原则－－measurable 目标可达成原则－－attainable 目标相关原则－－relevant 目标时间原则－－time-based
6、关键绩效指标（KPI）的内涵
关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键的指标体系。 这包含三个层面的含义：首先，关键绩效指标的功能是用来 衡量企业战略实施效果的，是战略导向的；其次，关键绩效 指标强调关键，即最能有效影响企业价值创造的关键驱动因 素，是对企业成功具有重要影响的方面；第三，关键绩效指 标是一套指标体系，体系里面包含了所有对企业成功具有重 要影响的衡量指标。
第二步，进一步分解，把关键结果领域层层分解为关键绩 效要素（key performance factors），即确定KPI要素 。
第三，为了便于对这些要素进行量化考核，再将这些要素 细分为各项指标，即关键绩效指标。 第四，对每项最终选择的关键绩效指标设置评价标准，即 在各个指标上应该达到什么样的水平。
绩效内容包括绩效项目和绩效指标两个部分：
绩效项目即指绩效的维度，包括工作业绩、工作能力和工作态度。 绩效指标指对绩效项目的分解和细化。绩效指标的确定有助于保证绩效考核
的客观性。
3、确定绩效指标的要求
绩效指标应该有效，即不能缺失和溢出。 绩效指标应当具体，不能过于笼统。 绩效指标应当明确，清晰界定其含义，不能让考核主体产生 误解。
战略地图（2）
财 务
长期股东价值
改善成本结构 提高资产利用率
产品/服务特征
增加收入机会
关系
提高客户价值
形象 品牌
客 户
价格
质量
可用性
选择
功能
服务
伙伴关系
内 部 流 程
运营管理流程 供应 生产 分销 风险管理
客户管理流程 选择 获得 保持 增长
创新流程 机会识别 R&D组合 设计/开发 上市
（4）总结
平衡计分卡中的“平衡”是特指在长期与短期目标 之间、在外部计量（股东和客户）和关键内部计量 （内部流程/学习成长）之间、在所求的结果和这些结 果的驱动因素之间、在强调客观性测量和主观性测量 之间保持平衡。 四个层面的指标和目标都来源于组织的使命、愿景 和战略，是对使命、愿景和战略的分解、细化和现实 支撑。四个层面内部存在层层支撑、层层传递的内在 联系，构成了一个紧密联系、有机统一的整体。
三、绩效计划的主要内容
绩效考核目标体系的构建 绩效考核周期的确定
对绩效管理其他三个环节工作的初步规划。
1、绩效考核目标
绩效考核目标，或者叫做绩效目标，是对员工在绩效考核 期间工作任务和工作要求所做的界定，这是对员工进行绩效考 核时的参照系，绩效目标由绩效内容和绩效标准组成。
2、绩效内容
二、绩效计划的作用
制定行动计划，指导整个绩效管理四个环节的有效实施； 增强后续工作的计划性，有效降低浪费和冗余； 设定考核指标和标准，有利于组织对员工工作的监控和指导， 同时也为考核工作提供了衡量指标和标准，使考核得以公正、 客观、科学，容易获得员工的接受； 员工参与计划的制定，增强员工的参与感和受重视感，同时 也提高了员工对绩效目标的承诺； 绩效计划是将组织战略目标和员工的考核指标相结合的重要 环节，只有经过这一环节，才能使绩效考核和绩效管理上升到 组织战略的高度，有助于组织战略目标的实现。