中国手机市场的竞争态势

• 一是代理商体系不合理，或是对代理商管理不力，导致代理商 供货价格无序波动，进而致使零售价格无序波动，影响零售商利润 。
• 二是零售商结构不合理，或对零售商管理不力，导致零售商价 格无序波动，影响零售商利润。
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中国手机市场的竞争态势
•零售商价格不稳 定
•代理商价格不稳 定
2.8 人海战术 国产手机的营销模式必然要求大量的人力资源投入。一般来说， 国产手机在每个省都有数百人的队伍。在地级市，其业务人员、市 场人员以及导购人员共有数十人之多。下面是某品牌在某地级市的 人员结构（其他手机厂家也大同小异）：
•地级办事处主任
•区域业 务主管
•区域业 务主管
•市场助 理
•区域业 务主管
代理商是资金、物流平台，意味着代理商已定位为服务商或分货 商，它们执行厂家的利益规则（主要是价格政策），其利润空间主 要由厂家安排（这并不意味着其利益受损，利润空间的大小是市场 竞争的产物）。
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2.5 自主的市场管理
国产手机在市场管理上强调“以我为主”，强调对流通领域的渗透 ，增强对渠道的影响力。其市场管理，主要抓住三个核心变量：
中国手机市场的竞争态势
国产手机通常按品种分别寻找省级、地级代理（分销）商，选择 的标准，一方面是其资金实力和经营素质，另一方面是原有代理品 牌的结构——千方百计地渗透原先以代理外资品牌为主的渠道。对 原有外资品牌优势代理商资源的争夺，国产手机在省、地级市场已 取得成效。
国产手机借鉴家电业直营（厂家直供给零售商）的经验，汲取外 资手机受制于代理商的教训，对代理商职能和作用进行了重大变革 。一般来说，代理商主要承担资金流和物流职能（即人们通常所说 的资金、物流平台），对市场管理（主要指对零售商的管理以及运 作管理）由厂家自主承担。这是对流通职能的重新组合。
在分权体制下，国产手机管理流程较为简约，有些管理政策较为 弹性和灵活。管理虽然不规范，但产生了“快”的效果。有些方面尽 管监控的不细，但确保了效率。在市场效率和防止腐败方面，注重 平衡点的把握。根据国产家电的经验，国产手机在市场拓展初期， 以效率为主要基准和方向，规范管理放在相对次要的位置，随着其 业绩的增长，管理的规范化程度将逐步提高。
——立体的宣传、推广攻势。一方面加大空袭式的广告投放（ 如CCTV等主流媒体投放、大城市路牌投放），另一方面进行高密度 的“地面战”：抢占店头、店招、展台，霸占终端一切可以利用的 宣传空间；举行卖场“秀”以及其他多种小区、终端的事件营销活 动；在农村市场，借鉴保健品等行业的做法，制造“视觉污染”。
——快速的市场反应。对市场变化有敏捷的感知，迅速进行策 略、政策调整（比如调整价格、举行促销活动等）；快速对零售商 、代理商的有关要求做出回应；达成某个目标、完成某项任务的时 间短、效率高。
——通过较强的利益机制（较高的收入和较大的资源处置权）， 激发员工的积极性，增强企业的吸引力。
——通过企业文化，形成团队的凝聚力。强调“命运共同体”理念 ，调控团队气氛；各种内部沟通、知识共享以及“文化仪式”（比如 聚会、军训、拓展训练等）丰富多彩。
国产手机的人力资源管理优势是营销竞争力的基础。密集式的“ 人海”战术属于“快速渗透”的营销战法。随着市场份额达到一定水平 、市场地位相对较为稳固之后，伴随着零售业态集中化程度的提高 ，其人员规模会逐步减少。
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2.9 产品和服务
国产手机的产品以贴牌生产为主，大多数并无实在的开发能力。 但它们扬长避短，突出产品的外观、造型以及附加功能（如铃声、 屏幕等），适应国内顾客的消费心理（如炫耀、把玩、求变等）。 在工业设计方面，国产手机与韩国、日本的设计平台对接，并逐步 形成自己独特的风格。外资品牌多年来宣传的“时尚”、“激情”概念， 被国产手机顺势接去，在产品“卖点”上充分体现出来。它们从中高 端领域切入，与当年国内彩电业从大屏幕电视入手如出一辙，避开 了外资品牌在中低档领域的“封堵”，取得了一定程度的成功。未来 国产手机将会形成相对清晰的产品层次：
在管理这三个变量时，国产手机管得较细、较深。比如在县城里 对零售商分类，确定差异化供货及利益政策；高频度地寻访零售店 ，确保价格的相对稳定等；与重点客户共同制定月度销售计划以及 资源支持计划等。
国产手机通过有效的市场管理，形成了短期内具有竞争力的产品 附加值分布结构：
•附加 值
•附加 值
•价值
•制造
——幅员辽阔，容量浩瀚；但区域差异较大，市场的统一程度低 （存在地方保护主义等现象）；
——除少数大城市外，大部分地区消费者理性程度、知识程度较 低，容易受媒体、渠道的影响，容易“跟风”和从众消费；价格敏感 度总的来说较高；
——缺少高效率的分销（广义，包括代理、批发和零售）体系； 渠道多而乱，大多数素质低下；流通体系动态、不稳定；流通业态 的整合将持续相当长的时间。
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2.4 渠道体系和流通职能的重新组合 国产手机渠道体系的基本结构是：
•地级 办事处
•县 级主 管
•省级分公司（办事处 ）
•省包 商
•地包 商
•零售 商
•地包 商
•零售 商
•县包 商
•零售 商
•省 级 市 场
•地 级 市 场
•县 级 市 场
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•销售助 理
•服务助 理
•行政人 事助理
•市场督 导
•市场督 导
•导购员
•导购员
•（区域业务主管一般以 两个县、三个县为管理 边界；市场督导一般一 县一人）
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“人海”战术对人力资源管理提出了很高的要求。国产手机在人员 管理方面有三个特点：
——通过层层授权和目标考核，以组织的“结构性”因素控制规模 庞大的队伍。
•TCL、Bird
•Konka、Kejian、Amoisonic、 Eastcom、Legend等 •其他国产
•2003年份 额估计 •30% •8% •8%
•22% •17% •15%
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2003年，手机市场估计会出现以下“营销战”形态：
——价格战。在产能大于需求的行业背景下，价格战不可避免 。TCL、Bird必定以价格战为武器扩大其份额。
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2.国产手机的营销模式
国产手机的成功，是由于采用了“中国式”营销模式。它根植于中 国市场，是中国特殊“国情”的产物，发韧于家电业、食品饮料等快 速消费品行业。在国产手机中，以TCL、波导、厦新、康佳为典型 代表。
2.1 中国市场的特点
国产手机的成功，依赖于对中国市场特点的把握。就手机而言， 中国市场的基本特点是：
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2.3 划分市场区域和“农村包围城市”
国产手机有明确的“空间战略经营单位”的意识，将行政区划的地 级市（包括下辖县）作为市场运作的基本单位（不同区域有一定的 弹性变化），在地级市设立办事处甚至分公司。
划小市场区域，有三个方面的意义：
——有利于区域市场的精耕细作； ——有利于对分销商、零售商谈判地位的提高和管理力度的加强 ； ——有利于三、四级市场的开发，贯彻“以农村包围城市”。
•零售商价格不稳 定
•代理商价格不稳 定
在国内市场营销组合中，“Product”和“Promotion” 是成功的必要 条件和前提，而“Place”和“Price”是成功的充分条件。对每个手机制 造商而言，在通路建设和管理方面需解决三个问题(完成三个任务):
——建立结构合理的分销体系和零售体系，占有最佳的渠道资 源，对竞争对手形成渠道屏蔽（壁垒）；
国产手机“农村包围城市”的战略，基于以下原因： ——农村消费者理性程度低，渠道推力的作用较强（越是落后地 区，这一特征越明显）； ——渠道更注重利润和客情沟通；经营素质较低，容易被国产手 机引入“轨道”； ——国外品牌渗透力相对较弱，影响力较小； ——管理难度大，环境艰苦，工作模式、性质和国内企业人力资 源的性质以及人力资源管理方式相吻合。
“人海”战术所需资源，除了初始的投入之外，主要来自于两个方 面：一是较高的产品价位所带来的利润空间；二是通过市场管理减 少的附加值流失。随着价格战的愈加激烈，只有少数几个国产手机 有条件和能力支撑起庞大的人员体系——其市场份额超过了10%的生 存边界，如TCL、波导等。这意味着：大量的中小国内企业无法实 施这一模式。
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2021年3月5日星期五
1、竞争板块及市场份额前景估计
•板块
•外 •第一方阵
•资
•第二方阵
•第三方阵
•国 •第一方阵
•产
•第二方阵
•第三方阵
•品牌
•MOTO、Nokia
•Samsung、Siemens
•S-E、Panasonic、Alcatel、 Phil商 •（国产手机）
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•制造 商
•渠道
•价值 •用户 链
•（外资品牌 ）
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2.6 有效的市场运作 国产手机在市场运作方面有以下特点：
——快节奏的产品线组合切换。通过变化品种、变化价格、变 化产量（旧产品快速排空，新产品快速推出）获取利润，保持速度 优势，甩开竞争对手。目前，由于技术、开发能力、制造能力等原 因，国产手机与家电相比，节奏尚不算快，但将来部分国产品牌必 定加快节奏——他们已将手机定位为时装、首饰和手表。
——速度战。中外品牌均会加快新产品推出和切换速度。国产 品牌试图“以速度冲击规模”，外资品牌试图“以速度扩大优势” 。速度战意味着产品品种增加，估计从2002年的300种增加到500种 左右。所以有人称2002年是“人海”之战，2003年是“机海之战” 。在速度战中，产品竞争力尤为重要。