沃尔玛案例分析报告
沃尔玛市场营销案例分析
沃尔玛市场营销案例分析一、营销战略（STP、4PS）沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。
目前，沃尔玛在全球开设了超过7,800家商场，员工总数200多万人，分布在全球16个国家。
每周光临沃尔玛的顾客1.76亿人次。
沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店，与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持公司的优良传统，即专注于开好每一家店，服务好每一位顾客。
始终为顾客提供优质廉价、品种齐全的商品和友善的服务。
在激发竞争的同时，帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量，从而促进当地经济的共同繁荣。
沃尔玛取得那么大的成功，必定有其秘诀。
首先对沃尔玛进行SWOT战略分析优势S－沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一占式购物而闻名。
劣势W－虽然沃尔玛拥有领先的IT技术，但是由于它的店铺布满全球，这种跨度会导致某些方面的控制力不够强。
机会O－采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。
威胁T－所有竞争对手的赶超目标SO:实施横向一体化和后向一体化战略，实施跨国发展战略WO：对企业内部进行改革、优化，加强管理，实施横向一体化，加强物流管理，ST：实施稳定型战略，巩固已有成果，实施纵向一体化战略，加强营销力和物流管理，实施横向一体化，吞并竞争者WT：采取“与巨人同行”战略，与比较有实力的供应商合作，增强自己的竞争能力；采取破产清算通过对沃尔玛进行SWOT分析后，得出几个备选方案，但不是每个方案都适合沃尔玛现在的发展需要。
这些方案再根据沃尔玛的企业文化和企业内部的组织结构等的情况，才能最终得出最佳的战略。
我们都知道“天天平价”和“保证满意”，是沃尔玛全部的经营理念。
“天天平价”这句话背后隐藏的深层含义其实质就是成本领先。
[管理学]沃尔玛成功案例分析
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[管理学]沃尔玛成功案例分析一、沃尔玛(中国)SWOT分析S:1. 良好的企业和品牌形象。
在Wal-Mart购物可以体验到“一站式”的服务。
2. 规模经济 Every Day Low Price产品多样化种类齐全强大的物流系统。
3. 管理人性化，企业文化重视人力资源管理，将员工视为伙伴。
4. 有世界范围内最优秀的供货商，并通过自己的大规模采购获取更好的价格。
W:1. 在中国没有形成经营规模前，其采用高科技和高投入的物流中心，并不能达到削减本。
因为中国不缺乏劳动力。
中国的人力资源比较廉价。
2. 中国并不发达的基础设施也妨碍了高科技的使用效能。
中国有购买力的人口分布与美国十分不同，其选址的指导思想不适应。
3. 中国人的购物构成，生鲜类的产品比重更大，品种要求更多。
经营方式上，比较讲究控制，使得在广阔的中国大地上，无法做到快速反映。
坚持自己的经营流程，损害了地方政府的利益，降低的他们的积极性。
4.海外采购的价格优势难以体现，因为中国既是消费大国, 同时也是生产大国。
5. 由于 Wal-Mart 卖的产品多样化，相对于其他产品较集中的竞争者来说比较没有弹性。
O:1.中国加入了WTO，对外资的保护加大了，也放宽了限制。
2.规模经营，低价战略所向披靡。
3.潜在顾客多。
4.可和在中国其它的零售业者形成策略联盟T:1.中国零售业发展迅速，竞争加大。
2.在中国经营受挫，家乐福是最大对手。
3.在建立顾客数据库方面压力较大4.政治问题、文化差异会影响到Wal-Mart的运作。
基于上述分析，Wal-Mart对于中国市场问题的对策尽管从1996年，Wal-Mart便涉足中国零售行业，但是对于中国市场的认识，Wal-Mart远不如其后来者认识的深刻，更比不上物美、好又多等本土的后起之秀。
因此，Wal-Mart最需要找到的，就是对中国市场的“感觉”。
(一)、了解中国市场并做适当的调整欧美的成功经验并不完全适合中国市场。
尽管Wal-Mart在物流管理、全球化采购、信息化等方面，具有先进的经验，但是，在对市场的把握上Wal-Mart还欠缺很多。
沃尔玛案例分析
沃尔玛案例分析一、沃尔玛“天天低价”战略主题的有效性1 沃尔玛在成立之初提出“天天低价”的口号有助于打开市场，在零售行业，天天低价，永远低价无疑是一家企业的最好名片，也在于此沃尔玛迅速超过这自己的对手成为行业老大。
而且这一主题一直延续至今，从美国本土一直到其他所有有沃尔玛超市的国家和地区。
再没有比这样的主题更吸引人的广告了。
经过调查55%的家庭都认为沃尔玛的价格都比其他竞争者更低或更优。
这样的广告效应为沃尔玛的快速发展提供了足够的消费者基础。
2 沃尔玛提出“天天低价”的口号无疑是给管理层自己提出了很高的要求，既要盈利又要保证对外宣传的天天低价，没有好的流程管理是不行的。
沃尔玛的管理者们必须对自己高标准、严要求。
由此我们看到材料中的长篇大论均在描述沃尔玛如何来节约成本，降低开支以满足让利于消费者。
沃尔玛集中式管理，从营业场所的建造，内部的装修，产品的物流分销，零售端的销售都采用总部集中管理，用最先进的科学技术，从最开始的电脑联网到直接的卫星联系。
保证了沃尔玛在每一个环节都是最快效率，都是最少的成本。
它拥有别的连锁超市所无法企及的分销速度与内部科学的管理流程。
来自于“天天低价”这个金字招牌的内在压力是无穷大的。
3 沃尔玛注重维护自身与供货商之间的关系。
希望与供货商建立起长期合作关系，不断的推动供货商改变生产模式以达到沃尔玛对成本的极致要求，以求获得供货商的最低进价。
而不是一味的以大买家的姿态压低进价，这样商品的质量是得不到保证的。
这样在“天天低价”战略的带动下，沃尔玛身边多了很多与沃尔玛共成长的大型企业，以这样双赢的模式为沃尔玛的进货渠道带来保障。
二、竞争战略的风险1 沃尔玛集中式的管理体制使员工只能按照已经制定好的流程来做一颗“螺丝钉”，做好本职工作就可以了。
员工中创造的热情会逐渐消失。
或者一些有想法的员工在得不到实现时会选择离开。
大家一味的去关注低价战略，难免会忽视其他的问题。
这样一个世界排名第一的企业没有大量的后备人才是很可怕的。
沃尔玛营销案例分析
沃尔玛营销案例分析【篇一：沃尔玛营销案例分析】市场营销案例：沃尔玛在中国的市场营销案例分析沃尔玛在取得批发经营执照的外资零售企业之后，明显加快了它在中国扩张的步伐，并对中国传统的批发市场发起了强劲挑战。
在年初，沃尔玛获得了期盼已久的批发经营执照，沃尔玛就能比较准确的定位，向着理想的结构调整。
锋芒凭借首创的现付自运仓储式连锁会员的经营模式，沃尔玛开业不久就屡创销售佳绩，沃尔玛这个名字一时名震京城商圈，也被当时众多零售商家克隆，至此名为客隆的超市层出不穷，堪称中国零售业一景。
屡创纪录的销售额与现付自运的形式只是沃尔玛进入中国后闪现的锋芒之一，他在当时的一系列经营举措都让中国的零售业大开眼界，受益良多。
沃尔玛的设店投资，不像其他商家那样一味追求廉价地租，而是采取购买土地使用权的方式。
沃尔玛认为虽然一次性投资较大，看起来是增大了成本，实际上对于投资商更为有利：一次性投资完毕后，必然省去了今后每年的土地租金，对投资各方的实力是很好的检验，并且省去了今后的再投资。
此外，沃尔玛投资的重点基本为发展中国家的大中城市，选址的地段都是很有发展前途的。
若是用租地方式，租金的多少几乎是每年谈判的惯例。
这必然会耗费相当的人力、物力、财力，并且不稳定；而买地投资，谈判只需一次，省人省力不说，今后地价升值，就会增加固定资产，降低经营成本。
即使沃尔玛将来不在此地开店，仅依靠土地出让的手段，也不会亏本。
一位了解沃尔玛经营方式的市场人员说。
沃尔玛是实行会员制的仓储式商场。
在未开业前，需进行艰苦的招募会员工作。
但沃尔玛宽松的会员制还是颇受个体消费者的欢迎。
我们的会员制与其他的会员制不同，在我们这里办卡不需要交费。
只要你认同接受沃尔玛的经营模式我们就会发放会员卡给你，如果你只是临时来店里，办理一张临时卡也只需要两元钱，如果多次购买达到了一定的数量，你就会成为我们的目标客户。
这种宽松的会员制和沃尔玛那样的需要比对照片、确认身份并付费购买的会员制显然截然不同。
沃尔玛公司法律事件案例(3篇)
第1篇一、引言沃尔玛公司，作为全球最大的零售企业，自成立以来，以其庞大的规模、高效的供应链和便捷的购物体验赢得了全球消费者的青睐。
然而，在其辉煌的历程中，也难免会遇到法律事件。
本文将分析一起沃尔玛公司涉及的法律事件，以期为我国企业提供借鉴。
二、案例背景2010年，美国一家名为“马可波罗”（Marco Polo）的玩具公司向美国加州地方法院提起诉讼，指控沃尔玛公司侵犯其知识产权。
马可波罗公司认为，沃尔玛公司在其玩具产品中使用了与马可波罗公司注册商标相似的图案，构成侵权。
三、案件经过1. 诉讼提起2010年，马可波罗公司向美国加州地方法院提起诉讼，要求沃尔玛公司停止销售涉嫌侵权的玩具产品，并赔偿经济损失。
2. 沃尔玛公司应诉沃尔玛公司在接到起诉状后，积极应诉。
首先，沃尔玛公司对涉嫌侵权的玩具产品进行了调查，确认这些产品并非由沃尔玛公司生产，而是由其供应商提供。
随后，沃尔玛公司向法院提交了相关证据，证明其并非侵权方。
3. 法院审理美国加州地方法院在审理此案时，充分考虑了马可波罗公司和沃尔玛公司的证据。
经过审理，法院认为沃尔玛公司在此次事件中并无过错，驳回了马可波罗公司的诉讼请求。
4. 诉讼结果2011年，美国加州地方法院作出一审判决，认为沃尔玛公司并未侵犯马可波罗公司的知识产权，驳回了马可波罗公司的诉讼请求。
马可波罗公司不服一审判决，向美国第九巡回上诉法院提起上诉。
2012年，美国第九巡回上诉法院审理了此案。
经过审理，法院认为一审判决正确，驳回了马可波罗公司的上诉请求。
至此，这起涉及沃尔玛公司的法律事件得以圆满解决。
四、案例分析1. 知识产权保护此案中，马可波罗公司认为沃尔玛公司侵犯了其知识产权，要求赔偿经济损失。
这提醒我国企业，在市场竞争中，知识产权保护至关重要。
企业应加强自身知识产权的创造、保护和运用，避免侵犯他人知识产权。
2. 合同管理沃尔玛公司在此次事件中，通过与供应商签订合同，明确了供应商的产品质量、知识产权等方面的责任。
市场需求沃尔玛的大数据分析案例
市场需求沃尔玛的大数据分析案例市场需求：沃尔玛的大数据分析案例随着时代的变迁和科技的发展，大数据分析在商业领域扮演着越来越重要的角色。
作为全球最大的零售商之一，沃尔玛成功地利用大数据分析来满足市场需求。
本文将以沃尔玛为例，探讨其如何凭借大数据分析来满足市场需求，并提供具体案例分析。
一、背景介绍沃尔玛成立于1962年，总部位于美国阿肯色州，是全球最大的零售企业之一。
沃尔玛以低价和高品质的商品闻名于世，其连锁店遍布世界各地。
然而，仅靠低价和高品质已不再足以满足不断变化和增长的市场需求。
在如今竞争激烈且多元化的市场环境下，沃尔玛意识到大数据分析的重要性，并将其纳入日常经营的决策过程中。
二、大数据分析在满足市场需求中的作用大数据分析是指通过对大量数据进行收集、处理和分析，来揭示潜在的市场趋势、消费者偏好和需求等信息。
对于沃尔玛这样覆盖广泛且拥有众多顾客的零售企业来说，大数据分析无疑是一把利器，可以帮助他们更好地理解市场需求并作出相应的决策。
1. 消费者行为分析通过大数据分析，沃尔玛可以跟踪消费者的购买行为并提取有价值的信息。
他们可以分析消费者购买的产品种类、品牌偏好、购买频率等等，从而了解消费者的需求倾向和购物习惯。
例如，他们可以通过分析购物篮数据得出某种商品的组合销售趋势，再根据这些趋势进行调整和促销，以满足顾客的需求。
2. 库存管理优化大数据分析还可以帮助沃尔玛优化库存管理，确保能够及时满足市场需求。
通过对历史销售数据、季节性需求和促销活动等因素的分析，沃尔玛可以预测商品需求并及时调整库存水平。
这样可以避免因过量或过少的库存而导致的资源浪费或销售缺货情况的发生，从而提高满足市场需求的能力。
三、沃尔玛大数据分析案例分析以下是一个关于沃尔玛如何利用大数据分析来满足市场需求的案例分析。
案例：优化产品定位沃尔玛在某地区开办了一家新的超市，不确定该地区的消费者喜好和购买习惯。
为了更好地满足市场需求，他们决定运用大数据分析来了解消费者行为。
企业社会责任——以沃尔玛案例分析
2. 沃尔玛是如何被消费者认可的？
3.沃尔玛对社会的责任是为了增加他们的自身 利益么？
1.在开展社区、环保活动时，合作伙伴的选择 也有限。出于效率和专业的考虑，沃尔玛一般 选择同其他非盈利机构、民间组织合作。而中 国的民问组织起步晚，由于受到当前法律法规 不健全的影响，数量和规模有限，普遍专业程 度低，这使得沃尔玛在挑选合作伙伴时没有太 多的选择，或者面临一个同“非法组织”合作 的困境，在客观上阻碍了公司从事社会责任活 动的热情。
二.案例分析
▪ “我们不要向生活索取什么，而应该向我们所生
活的社区作出贡献，同时传播好的事物。”这是山姆·沃 尔顿的妻子海伦·沃尔顿提出来的倡导。作为零售行业 的领导者，沃尔玛积极将社会责任融入到公司的各项 业务中。“尊重个人、服务顾客、追求卓越”是沃尔 玛企业文化的核心理念，这一理念为沃尔玛积极贯彻 落实企业社会责任计划提供了坚实的基础。
三.基本结论
积极承担企业的社会责任，是沃尔玛取得成 功的主要原因之一。鉴于企业的性质及特点，沃 尔玛的企业社会责任体系主要包括三个方面，即 社区、雇员和环境。针对每一个方面，沃尔玛都 制定了详细的责任范围，以保证企业责任的切实 落实。同时，沃尔玛在承担每一项社会责任的同 时，还注重将社会责任理念传播给责任对象，也 因此，沃尔玛的商业声誉不断地得到提升，集团 的不断扩张成为一种必然的趋势。
自1996年进入中国市场以来，沃尔玛始 终坚持优秀企业公民的标准，在中国的企业 社会责任的计划重点体现在保护环境、回馈 社区、关爱儿童、支持教育和救助灾区等五 方面。
在环境保护方面：
沃尔玛积极参与各项环保公益项目，范围 涵盖绿色能源利用、环保节能、噪音控制、植 树造林等各个领域。100％使用再生能源、实 现零浪费、出售对环境和自然资源无害的产品 是沃尔玛在环保方面的目标；
零售之王沃尔玛的零售商经营案例分析
零售之王沃尔玛的零售商经营案例分析作为世界最大的零售商之一，沃尔玛在过去的数十年间一直保持着强劲的增长势头。
沃尔玛成功的背后，是它独特的经营模式和成功的营销策略。
本文将对沃尔玛的经营模式和营销策略进行分析，并探讨沃尔玛在竞争激烈的零售行业中的成功之道。
经营模式沃尔玛的经营模式建立在低价和高效之上。
为了达到这样的效果，沃尔玛对供应链和物流进行了精细的管理。
沃尔玛拥有强大的供应链系统，与众多厂商建立了长期的合作关系，可以以更低的成本采购产品。
此外，沃尔玛在物流方面也拥有自己的优势。
报告显示，沃尔玛在产品售出后能快速将产品补充到货架上。
沃尔玛在产品管理和控制方面也非常得心应手。
通过提供丰富的商品选择和大量的库存，零售商能够满足多种消费者需求。
沃尔玛还可以根据销售数据调整库存和价格，从而更好地满足消费者需求。
此外，沃尔玛的门店分布也是其成功的重要因素之一。
作为美国最大的零售商之一，沃尔玛在全美拥有超过5000家门店，并在全球范围内拥有超过11000家门店。
这样的门店分布使得消费者可以在短时间内得到所需产品，同时也为沃尔玛提供了大量的销售数据，使其能够更好地了解消费者需求。
营销策略沃尔玛的营销策略强调以消费者为中心。
沃尔玛以“Always Low Prices”为品牌口号，强调通过低价产品满足消费者需求。
沃尔玛通过大量的广告宣传和促销活动来吸引消费者，同时通过提供丰富的产品选择和优化的购物体验来提高消费者忠诚度。
沃尔玛还通过自身的品牌来提高产品的附加值。
通过推出强大的私人品牌和优质的自有品牌，零售商可以将更多的利润保留在自己手中。
在社交媒体方面，沃尔玛也非常成功。
沃尔玛拥有庞大的在线社区，可以通过这个在线社区增加消费者参与度并提升品牌忠诚度。
沃尔玛还通过社交媒体与消费者互动，关注他们的需要和要求，以更好地满足他们的需求。
成功之道通过以上经营模式和营销策略的分析，我们可以看到沃尔玛成功的原因：强大的供应链和物流系统，商品管理和库存控制的理解，门店分布广泛，以消费者为中心的营销策略，和积极利用社交媒体的能力。
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案例分析报告案例简介:沃尔玛公司就是一家世界性得连锁企业，由美国传奇人物山姆·沃尔顿先生于1９6２年在阿肯色州成立。
经过五十多年得发展，沃尔玛公司已经成为美国最大得私人雇主与世界上最大得连锁零售企业。
沃尔玛在全球２7个国家开设了超过1０，000家商场，下设６9个品牌，全球员工总数２２0多万人,每周光临沃尔玛得顾客２亿人次。
［1] 沃尔玛得成功当然离不开其财务经理成功得管理，要知道，股东一般就是不参加公司得经营决策得，她们雇佣经理人来代表她们,行使决策权，而财务经理通过解决“资本运算”、“资本结构”、“运营资本管理”这三个问题，来实现股东利益最大化这一目标。
沃尔玛在财务上得成功之处主要涉及了四个方面：１、财务目标设立独特—-将股东利益最大化与利益相关者得利益相权衡,几乎做到了鱼与熊掌兼得。
前者就是企业存在得原因,而后者就是企业发展得基石。
正因如此,在日常经营上，沃尔玛会显得一骑绝尘。
2、资本结构相对完善—-沃尔玛灵活运用了财务杠杆,能用较小得资本撬起了更多得利润。
(只要利润率高于负债得利息率这就一直可行,虽然这也在一定程度上削弱了沃尔玛得偿债能力,加大了它得财务风险)3、匹配得存货机制--沃尔玛将日本得JIT inｖｅｎｔorｙ理念运用在了自己得存货管理上,在某种意义上使“零库存"有了实现得可能性,实现了EOQ模型中得理想存货水平,大大缩减了存货得持有成本,加快了供应链得运转，为那些大型零售企业开创了一条崭新得道路。
4、成熟得短期财务与信用管理——沃尔玛加大了应收账款与应收票据得使用力度,这在财务角度可视为对财务资源得一种投资方式,既显示了沃尔玛日渐雄厚得资金实力，也为其不断刺激了销售，增加了创收。
除了这四方面之外，沃尔玛在财务管理上得成功之处当然还有许多值得借鉴。
但在目前得案例中，我们需要考虑得不仅仅就是沃尔玛本身,更要从它所处得零售业这整个行业来考虑问题。
那么,与同行业得其她企业相比,沃尔玛得突出之处才就是我们所需要更加关注得。
如西尔斯与沃尔玛相比,为什么会衰退，让出了龙头地位?这下面得分析报告似乎已经给出了答案。
[1]沃尔玛中国简介。
沃尔玛.2013报告分析：1、财务管理得目标财务管理得目标就是企业努力想要达到得一种经营状态。
没有它,企业在进行财务决策时会有很大得随意性与误差.对于公司得股东来说,一个好得财务管理得目标,就就是要能够提高股东们得财富,这也就是市面上大部分公司得财务经理所引以为标准得。
但沃尔玛却对此提出了不同得见解，这并不就是说沃尔玛不注重股东权益得提高,只就是沃尔玛更关注利益相关者得最大权衡。
下面将从顾客、职工、供应商这三种利益相关者进行详细说明。
对顾客－—首先，沃尔玛提出了“天天低价、始终如一”得口号,并努力实现价格比其它商号更便宜得承诺。
(当然,低价并不就是从削减已有利润得基础上进行得，而就是通过大力节约开支,沃尔玛绕过了中间商,直接从工厂进货,这减少了一些不必要得中间成本,为其薄利多销打下了良好得基石)。
其次，沃尔玛得经营法则之一就是“超越顾客得期望，她们就会一再光临．”,并不就是低价产品就一定能吸引大量得客源，而就是要做到优质才能使顾客满意与信赖，一再光临。
低价得产品、优质得服务、满足顾客得期望,这些都让沃尔玛在这些年间得到了大量忠实得客户,销售收入一再增长.最后也就是最重要得一点，沃尔玛针对不同得消费群体都有不同得经营策略,如沃尔玛平价购物广场、山姆会员店、沃尔玛综合性百货商店(财务管理中也有类似得“群落效应”,一般性得企业都只会针对特定得顾客群体) 对职工—-沃尔玛实行以人为本得策略,懂得聆听公司内每一个人得意见。
沃尔玛得员工不就是被称为“雇员”,而就是被称为“合作者”或“同事”。
这对员工来说，就是一种精神上得激励(也许有很多公司在物质奖励已经做得很好，但员工始终对企业得归属感不强,精神激励便就是其中极为重要得一个因素)。
除此之外，公司也注重对员工得物质奖励,沃尔玛在全公司推行利润分享、雇员购股计划、损耗奖励计划、例会制度、福利计划等,从根本上让员工乐意为企业奉献自己，因为员工与公司已经成了一个利益共同体。
对供应商——沃尔玛重视与供应商之间形成良好得合作关系,并没有出现“客大欺店”现象。
相反,沃尔玛凭借其强大得经济实力给予了供应商不少优惠。
首先,之前已经提到,沃尔玛就是绕过了中间代理商得,与供应商直接联系,将中间成本与其共享．其次,它花费4个亿从休斯公司购买了商业卫星，实现全球联网建立起得零售链让供应商赞不绝口，随时可以控制任何一家分店得库存与进货。
2、财务报表分析①获利能力分析从上面两表可以瞧出,自200６年以来,沃尔玛得总资产股东权益一直就是在不断增长得,2014年得股东权益与总资产将较于2006年均上升了不止１倍。
同时，这二者得同时增长,也很好得体现了财务管理得最重要得目标—-股东权益得增加，这表明了沃尔玛得财务管理对股东而言就是非常成功得.当然,在观察一个公司得财务报表时，我们不能够孤立得瞧问题,而就是要将该企业放入到相对应得行业中去,这样得出得结论才会就是有价值得。
下面将从整个行业得角度来关注沃尔玛得表现.这就是2013年沃尔玛与其她４个公司得净利润增长率,从表面上瞧,沃尔玛得16％并不出彩,甚至就是垫底得，远远及不上王府井得614％。
但若更近一步观察，就会发现,王府井得净利润并不高,原因就是王府井上一年度得净利润为负，故２01３年得数据会如此惊人。
而沃尔玛则就是在2013年净利润160亿美元得基础上取得得1６%。
(管中窥豹,我们似乎也能发现，相较于沃尔玛这类得外国民企,我国企业盈利得波动性更大,风险性更高)②短期偿债能力分析率＝(流动资产—存货)／流动负债，这二者衡量得都就是企业得短期偿债能力。
根据传统观点，流动比率为2，速动比率为1就是对企业而言较为合适得值.若以该观点来瞧,毫无疑问,沃尔玛得短期偿债能力较弱,并不出色。
但我们需要考虑到零售行业得特殊性:随着这些年网络与科技得发展、物流运输得改进,零售业企业在流动资产上得资金占用相对于流动负债而言，水平不断降低，这也许就是沃尔玛流动比率较低得原因.至于速动比率，零售行业本就需要一定得安全库存以避免出现短缺成本,因此沃尔玛得存货当然会占流动资产中得很大一部分。
在此稍作说明,产权比率既就是负债权益比,它＝负债总额/所有者权益总额,可以瞧出,产权比率虽有所波动，但总得来说,仍就是在１、5左右，说明沃尔玛得负债远远大于所有者权益(沃尔玛运用了财务杠杆效应）。
虽然这会使沃尔玛得偿债能力有所下降,但从另一方面来说这也能大幅度改变对股东得回报。
在课程中,老师已明确提出过:一家完全没有负债得企业，在很大程度上并不就是一家好得企业。
因为只有当当投资利润率大于负债利息率时，企业才会去借债,其所使用得债务资金所创造得收益(即息税前利润)除债务利息之外还有一部分剩余,这部分剩余收益增加了股东得收益．试想,若只瞧重偿债能力而忽略进一步发展得机会，企业又怎么能做大做强呢?我想,沃尔玛便就是其中得佼佼者。
３、存货管理在经济订购量模型(ＥOQ)中,需要考虑得成本主要就是持有成本(即存货得仓储、追踪、保险等费用）与再订货成本(主要与订货次数有关，与单次得订货量无关),在沃尔玛得存货管理中主要通过削减持有成本来减少开支，实现利润最大化．沃尔玛采取准时制存货(ＪＩT invenｔoｒy)得方法,来使存货数量最小化,进而达到周转率最大化，减少了出现滞销品得可能性。
沃尔玛甚至通过此法达到了“零库存”。
当然,这并不就是说沃尔玛不需要存货或没有存货,而就是指物料在生产、销售、配送等环节不以存储得形式存在,而就是始终保持周转得状态．在这种模式下,不但减少了持有成本，而且因为供应链得加快流动，大大缩短了供应商与沃尔玛之间得交货期，从而能为顾客提供更为新鲜得产品，满足了顾客更加多样化得需要，提高了服务质量与顾客满意度。
此外,由于积压库存得减少,降低了存货在仓库时得风险本来,准时制存货在日本松下企业提出之初,只就是想适用于中小型得企业,因为中小型企业往往有一个相对较小、紧密联系得供应商群体，以此实现供应商之间得高度合作。
但于沃尔玛本身就绕过了中间得代购商,已经与供应商之间形成了良好得合作关系,再加上沃尔玛强大得数据分析管理能力提供了理论支撑,无缝连接得运输方式为零库存提供了保证，所以它也能很好得应用该方法。
4、短期财务与信用管理分析一般意义而言,在一家企业得短期财务中，都需要考虑两个问题：企业应该借多少短期借款;应该给顾客多少得信用额度.下面将分别从这两个问题对沃尔玛进行分析。
对于第一个问题中得短期借款(流动负债)，其实可以细分为应收账款与应收票据,也许在会计上这二者得差别并不大。
但从财务得角度来瞧,这二者大不相同。
因为在财务管理中，应收票据就是被划分为现金一类得(因其可以贴现）,从而在短期财务中，企业会更偏向于接受应收票据．而沃尔玛得财务报告中很明显表示其应收票据得比例要高于应收账款得比例,这表示沃尔玛在零售行业处于十分强势得地位，议价能力很强。
对于顾客信用额度,在实务中十分常见，这本就是企业为了刺激销售得一种方式。
但其授信得相关成本并不小—-第一，客户有可能会不付账;第二,公司需要承担持有应收账款得成本(如机会成本等)。
因此,信用额度得大小在一定程度上也代表了企业得资金能力（对客户可能得坏账风险得容忍程度)。
而从会计得角度瞧,在授信得同时就产生了应收账款。
美国得工业企业有1/6得资产便都就是以应收账款得形式存在得。
从上图可知,沃尔玛得应收账款,虽在2004、２005年有所降低,但总得来说，仍就是呈不断上升得趋势.这也体现其资金能力得不断增长,也就是其成功得表现之一(若长久不断地增加应收账款,仍有可能造成企业资金断流).５、总结除偿债能力稍显弱势之外,沃尔玛在财务管理得目标（权衡利益相关者得最大利益及股东财富得增长）、盈利能力、存货管理(准时制存货“零库存＂）、短期财务得处理上都做得很不错。
当然，偿债能力稍弱,也就是因为其运用了财务杠杆得关系，以谋求更好得发展机会,壮大自己。
对于拥有雄厚资金能力得沃尔玛来说，这些财务杠杆就是可以承受得。
会计150２阮铮2。