企业经营管理学习教材PPT课件
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企业经营管理学习课件PPT共47张
成本控制方法
介绍标准成本控制、预算控制、作业成本控制等方法，分析其适 用范围和优缺点。
成本控制案例分享
结合实际案例，分析企业在成本控制方面的成功经验和教训，提 出改进建议。
风险防范意识培养及应对措施
风险防范意识培养
阐述风险防范的重要性，提高员 工对风险的敏感性和识别能力， 形成全员参与的风险防范氛围。
团队组建过程
确定团队目标、选拔团队 成员、明确角色与责任、 建立沟通机制、制定工作 计划等。
团队发展阶段
形成期、震荡期、规范期、 执行期、休整期，了解各 阶段特点，采取相应管理 措施。
领导力概念模型介绍及评估方法
领导力概念
领导力是指领导者在特定情境中吸引和影响被领导者与利益相关者， 并持续实现群体或组织目标的能力。
领导力模型
包括领导素质、领导行为、领导情境等要素，如情商领导力模型、 五力模型等。
领导力评估方法
360度反馈法、领导力测评量表、关键事件法等，全面评估领导者的 领导力水平。
领导力提升途径探讨
01
02
03
04
自我提升
领导者应具备自我认知、自我 驱动和自我学习能力，通过反 思、学习和实践不断提升领导 力。
组织变革过程管理和效果评估
组织变革过程管理
制定详细的变革计划，明确变革目标、步骤和时间表，确保变革 过程有序进行。
员工沟通与培训
加强与员工的沟通，解释变革的必要性和意义，组织相关培训，提 高员工对变革的认同感和适应能力。
效果评估与持续改进
建立变革效果评估机制，定期对变革成果进行评估，针对存在的问 题和不足进行持续改进。
导师制与培训
轮岗锻炼与挑战性任务
组织培养与激励机制
介绍标准成本控制、预算控制、作业成本控制等方法，分析其适 用范围和优缺点。
成本控制案例分享
结合实际案例，分析企业在成本控制方面的成功经验和教训，提 出改进建议。
风险防范意识培养及应对措施
风险防范意识培养
阐述风险防范的重要性，提高员 工对风险的敏感性和识别能力， 形成全员参与的风险防范氛围。
团队组建过程
确定团队目标、选拔团队 成员、明确角色与责任、 建立沟通机制、制定工作 计划等。
团队发展阶段
形成期、震荡期、规范期、 执行期、休整期，了解各 阶段特点，采取相应管理 措施。
领导力概念模型介绍及评估方法
领导力概念
领导力是指领导者在特定情境中吸引和影响被领导者与利益相关者， 并持续实现群体或组织目标的能力。
领导力模型
包括领导素质、领导行为、领导情境等要素，如情商领导力模型、 五力模型等。
领导力评估方法
360度反馈法、领导力测评量表、关键事件法等，全面评估领导者的 领导力水平。
领导力提升途径探讨
01
02
03
04
自我提升
领导者应具备自我认知、自我 驱动和自我学习能力，通过反 思、学习和实践不断提升领导 力。
组织变革过程管理和效果评估
组织变革过程管理
制定详细的变革计划，明确变革目标、步骤和时间表，确保变革 过程有序进行。
员工沟通与培训
加强与员工的沟通，解释变革的必要性和意义，组织相关培训，提 高员工对变革的认同感和适应能力。
效果评估与持续改进
建立变革效果评估机制，定期对变革成果进行评估，针对存在的问 题和不足进行持续改进。
导师制与培训
轮岗锻炼与挑战性任务
组织培养与激励机制
企业经营管理培训课件(44张PPT)
02
企业战略管理
企业战略的定义与分类
企业战略的定义
企业战略是指企业为了实现长期生存和发展，在充分分析外部环境和内部条件 的基础上，制定的全局性、长远性的谋划和策略。
企业战略的分类
根据战略涉及的范围和时间跨度，企业战略可分为总体战略、业务战略和职能 战略三个层次。
企业战略制定的流程与方法
企业战略制定的流程
通过计算各种财务比率，如流动比率、速动比率、资产负债率等，评估企业的偿债能力、营运能力和盈利 能力。
财务报表分析与解读
• 因素分析法：通过对影响企业财务状况和经营成果 的各种因素进行分析，揭示其变动的原因和程度。
财务报表分析与解读
01
02
03
04
财务报表解读的要点
关注报表数据的真实性和可靠 性。
07
企业经营管理的挑战与 对策
当前企业经营面临的挑战
市场竞争日益激烈
企业面临着来自国内外同行的竞 争压力，需要不断提升自身竞争
力。
客户需求多样化
消费者需求日益多样化、个性化， 对企业产品和服务提出了更高的 要求。
技术更新换代加速
新技术的不断涌现和更新换代速 度的加快，要求企业紧跟技术发 展趋势，不断进行技术创新和升 级。
企业战略制定通常包括环境分析、目标设定、策略制定、计划制定和实施与控制五 个步骤。
企业战略制定的方法
企业战略制定可采用SWOT分析、五力模型、价值链分析等多种方法，以充分评估 企业内外部环境，明确企业优势和劣势，把握市场机会和威胁。
企业战略实施与评估
企业战略实施
企业战略实施是将制定好的战略转化为实际行动的过程，包括 资源分配、组织结构调整、领导力提升等多个方面。
第2章-企业经营管理ppt课件
2.2.3 市场调查的方法
• 1、询问法 • 2、观察法 • 3、实验法 • 4、统计分析法
2.3市场预测
• 2.3.1市场预测的内容和程序 • 2.3.2市场预测常用方法 • 1、定性预测 • 2、定量预测 • 算术平均法、移动平均法、指数平滑法、
趋势外推法、回归预测法
2.4 市场营销
• 2.4.1市场营销理念演进 • 1、传统营销观念 • 2、现代营销观念 • 2.4.2市场营销战略-STP • 2.4.3市场营销策略-4P
• 1、企业微观市场环境分析 • （1）企业内部环境 • （2）供应商、营销中介 • （3）顾客 • （4）竞争者 • （5）公众
• 2、企业宏观市场环境分析 • （1）人口环境 • （2）经济环境 • （3）自然环境 • （4）政治法律环境 • （5）技术环境 • （6）社会和文化环境
2.1.2 供求研究
• 市场供求是指市场商品的供求与需求， 是用市场商品的供给量和需求两来表示 的。
• 商品的供给和需求是对立统一的。
2.1.4 购买决策
• 购买决策的五阶段模式： • 认识需要 • 信息收集 • 备选产品评估 • 购买决策 • 购后行为
• 1、生产者市场及其购买行为分析
• 企业为了使生产的商品或劳务达到盈利 的目的而在市场上购买各种商品，就构 成了生产者市场。
2.5经营决策
• 2.5.1经营决策的定义与分类 • 2.5.2经营决策的原则和程序
2.6经营决策的方法
• 2.6.1不确定型决策方法 • 2.6.2风险型的决策方法
第2章 企1 环境研究 2.1.2 供求研究 2.1.3 竞争研究
2.1.1 环境研究
• 市场是在一定时间和空间条件下，一切商品和 劳务交换关系和交换活动的总和。
企业经营管理培训讲义(PPT 86页)
在这样一个爬坡上升时期，本国企业之间的相互协作显得尤为重要， 而不是采取相互打压的方式。
从日韩企业来看，善于开展以竞争为主导的外部合作，是其发展壮大的重要 经验。例如韩国的三星与LG两大电子巨头，无论是液晶面板、3D电视还是在智能 手机领域，都是竞争对手，但韩国企业养成了联手规模优势以形成专利谈判能力的 习惯。在韩国政府部门的支持引导下，三星LG等韩国企业有效地应对了来自日本 等国企业的专利诉讼，并有步骤地实现了自主研发，成为全球市场的佼佼者。最典 型的案例是上世纪90年代，LG与三星联手开发CDMA技术、共同参与和高通的谈 判，最终以产业规模优势换来了高通之后数年不再向韩国企业收取CDMA专利费的 承诺，为这两家企业成为全球CDMA市场霸主奠定了基础。
第四章
企业经营战略
（一）潜在的新进入者的威胁：
新进入者的进入壁垒 行业内现有企业反应程度
进入壁垒的决定因素：规模经济（收益递增现象）
长期平均成本费用曲线
最小有效规模
第四章
企业经营战略
产品差异壁垒
忠诚度
资金需求壁垒
资源供应壁垒
政府及有关法律限制的壁垒
其他因素 长期合同 专利技术 学习曲线效应壁垒等
在全球的IT市场，作为一种市场竞争的策略之一，国际大腕们之间的 专利案总是此起彼伏，也包括这两家来自中国的设备商。有资料显示，目 前中兴通讯与华为在全球总计有44起案件，其中中国32起，欧洲12起， 部分案件已经庭审并宣判，部分案件尚在审理中。
始终伴随在中兴华为国际化过程的专利纠纷，从国际对手到政府调查
G信息传输、计算机服务和软件业 60 电信和其他信息传输服务业 601 电信 602 互联网信息服务
603 广播电视传输服务 604 卫星传输服务
从日韩企业来看，善于开展以竞争为主导的外部合作，是其发展壮大的重要 经验。例如韩国的三星与LG两大电子巨头，无论是液晶面板、3D电视还是在智能 手机领域，都是竞争对手，但韩国企业养成了联手规模优势以形成专利谈判能力的 习惯。在韩国政府部门的支持引导下，三星LG等韩国企业有效地应对了来自日本 等国企业的专利诉讼，并有步骤地实现了自主研发，成为全球市场的佼佼者。最典 型的案例是上世纪90年代，LG与三星联手开发CDMA技术、共同参与和高通的谈 判，最终以产业规模优势换来了高通之后数年不再向韩国企业收取CDMA专利费的 承诺，为这两家企业成为全球CDMA市场霸主奠定了基础。
第四章
企业经营战略
（一）潜在的新进入者的威胁：
新进入者的进入壁垒 行业内现有企业反应程度
进入壁垒的决定因素：规模经济（收益递增现象）
长期平均成本费用曲线
最小有效规模
第四章
企业经营战略
产品差异壁垒
忠诚度
资金需求壁垒
资源供应壁垒
政府及有关法律限制的壁垒
其他因素 长期合同 专利技术 学习曲线效应壁垒等
在全球的IT市场，作为一种市场竞争的策略之一，国际大腕们之间的 专利案总是此起彼伏，也包括这两家来自中国的设备商。有资料显示，目 前中兴通讯与华为在全球总计有44起案件，其中中国32起，欧洲12起， 部分案件已经庭审并宣判，部分案件尚在审理中。
始终伴随在中兴华为国际化过程的专利纠纷，从国际对手到政府调查
G信息传输、计算机服务和软件业 60 电信和其他信息传输服务业 601 电信 602 互联网信息服务
603 广播电视传输服务 604 卫星传输服务
企业经营管理培训课件PPT(共 82张)
2
经营决策的分类
按经营的重要程度划分：战略决策、管理决策、业务决策 按重复程度划分：程序性决策、非程序性决策 按决策条件的确定程度划分：确定型、不确定型、风险型
3
经营决策的原则
1.自主原则 2.系统原则 3.效益原则
经验决策的程序
1.确定决策目标 2.拟定决策方案 3.决策方案论证 4.方案实施与跟踪
70
16
3.风险型决策
指在对各种自然状态的发生有一个概率性了解的情况下所进行的决策。
例：预测需求旺盛、需求平稳、需求萎缩出现的概率0.2、
0.6、0.2 各方案期望收益
E 1 0 .2 1 2 0 .6 0 4 0 0 .2 ( 5 ) 0 3 万 8 元 E 2 0 .2 1 0 0 .6 0 6 0 0 .2 ( 1 ) 5 5 万 3 元 E 3 0 .2 8 0 .6 5 0 .2 2 0 5万 0 元 E 4 0 .2 5 0 0 .6 4 0 0 .2 3 0 4万 0 元
根据期望收益最大的标准，应选方案2
17
决策树
决策树的基本形式
某企业不同生产方案的决策树
18
例：
方案1的期望收益：
E 1 [ 0 . 9 3 0 0 . 1 ( 5 0 ) 8 ] 0 . 6 0 0 . 4 0 1 1 0 . 7 万 03
方案2的期望收益：
固定成本
盈亏平衡点计算公式：
Qo
CN P CV
销售单价 单位变动成本
8
企业经营安全率计算公式：
RS
QQo Q
100%
9
例 某机床厂销售某种机床，每台售价18.8万元，单位变动成 本14.3万元，固定成本750万元，试求：①盈亏平衡点； ②企业若要实现150万元利润，至少要销售多少台机床； ③盈利150万元时的经营安全率。 解：①盈亏平衡点的销售量为
经营决策的分类
按经营的重要程度划分：战略决策、管理决策、业务决策 按重复程度划分：程序性决策、非程序性决策 按决策条件的确定程度划分：确定型、不确定型、风险型
3
经营决策的原则
1.自主原则 2.系统原则 3.效益原则
经验决策的程序
1.确定决策目标 2.拟定决策方案 3.决策方案论证 4.方案实施与跟踪
70
16
3.风险型决策
指在对各种自然状态的发生有一个概率性了解的情况下所进行的决策。
例：预测需求旺盛、需求平稳、需求萎缩出现的概率0.2、
0.6、0.2 各方案期望收益
E 1 0 .2 1 2 0 .6 0 4 0 0 .2 ( 5 ) 0 3 万 8 元 E 2 0 .2 1 0 0 .6 0 6 0 0 .2 ( 1 ) 5 5 万 3 元 E 3 0 .2 8 0 .6 5 0 .2 2 0 5万 0 元 E 4 0 .2 5 0 0 .6 4 0 0 .2 3 0 4万 0 元
根据期望收益最大的标准，应选方案2
17
决策树
决策树的基本形式
某企业不同生产方案的决策树
18
例：
方案1的期望收益：
E 1 [ 0 . 9 3 0 0 . 1 ( 5 0 ) 8 ] 0 . 6 0 0 . 4 0 1 1 0 . 7 万 03
方案2的期望收益：
固定成本
盈亏平衡点计算公式：
Qo
CN P CV
销售单价 单位变动成本
8
企业经营安全率计算公式：
RS
QQo Q
100%
9
例 某机床厂销售某种机床，每台售价18.8万元，单位变动成 本14.3万元，固定成本750万元，试求：①盈亏平衡点； ②企业若要实现150万元利润，至少要销售多少台机床； ③盈利150万元时的经营安全率。 解：①盈亏平衡点的销售量为
《企业经营管理》课件
敏捷组织
为了适应快速变化的市场环境，企业经营 管理正在推动组织变革，构建敏捷、灵活 的组织架构。
对未来企业经营管理发展的展望
智能化运营
随着人工智能、大数据等技 术的进步，企业经营管理将 实现智能化运营，提高效率 和质量。
平台化经营
通过构建生态系统平台，企 业将实现资源共享、协同创 新和价值共创。
绿色发展
企业经营管理的目的和任务
• 企业经营管理的目的通常是实现企业的长期发展和盈利。为了实现这个目标，企业需要制定和执行有效的战略，优化资源 配置，提高生产效率，降低成本，以及应对市场变化和竞争。
企业经营管理的目的和任务
具体来说，企业经营 管理的任务包括
优化资源配置，包括 人力、物力、财力等 ，以提高生产效率和 降低成本。
企业财务管理的策略和方法
策略
企业财务管理的策略主要包括以下几个方面：优化资源配置、降低成本费用、提高盈利能力、防范财务风险、实 施税务筹划等。
方法
企业财务管理的方法主要包括以下几个方面：制定财务预算和计划、进行会计核算和财务分析、实施资金管理和 调度、进行税务筹划和管理、监督和控制财务活动等。此外，随着信息技术的发展，越来越多的企业开始采用信 息化手段进行财务管理，以提高管理效率和准确性。
升企业要点一
招聘
企业需要制定招聘计划、发布招聘信息、筛选简历、 面试和录用等环节来招聘合适的员工。在招聘过程中 ，企业需要考虑员工的专业技能、工作经验、性格特 点等，以确保招聘的员工能够胜任工作并融入企业文 化。
要点二
培训
为了提高员工的素质和能力，企业需要制定培训计划 并实施培训。培训内容包括专业技能、团队合作、公 司文化、职业规划等方面。通过培训，员工能够更好 地适应工作环境、提高工作效率，同时也有助于企业 提高管理水平和竞争力。
企业经营管理培训教材(PPT 82页)
国际
亚洲
市场 国内
区域
国内
亚洲 国际
开拓费用
区域
1M
开拓时间 1年
2M 本地 2年
3M
3年
4M
4年
企业目前在本地市场经营，新市场包括区域、国内、亚洲、国际市场 不同市场投入的费用及时间不同，只有市场投入全部完成后方可接单 所有已进入的市场，每年最少需投入1M维持, 否则视为放弃了该市场
41
2、产品研发
研发时间 6Q 6Q 6Q 建立时间 2年
4年
研发投资 6M 12M 18M 所需投资
2M
4M
新产品研发投资按季度支付，必须完成投资后方可生产 两项ISO认证投资可同时进行，相应投资完成后才能取得资格 研发投资与认证投资的费用计入当年综合管理费 所有投资均不得加速投资，但可以随时中止或中断
45
4、厂房购买、出售与租赁
26
财务总监（CFO）
筹集和管理资金 做好现金预算，管好用好资金 支付各项费用，核算成本 按时报送财务报表，做好财务分析
27
财务助理
日常现金收支管理 定期审核企业经营状况 核算企业经营成果 制定预算 对成本数据进行分类和 分析
28
职能定位与职责
商业间谍
监控竞争对手的情况 明确竞争对手的动向
提示：对于由实践经验的受训者来 说，可以选择与实际任职不同的职 位，以体验换位思考。在课程进行 的不同阶段，也可以互换角色，以 熟悉不同职位的工作及流程。
18
19
财务管理领域：
• 企业资本的构成模型：资产与负债和权益的关系 • 企业赢利模型：销售与赢利的关系、盈亏平衡点、企业盈利的定量分析“ROA、 ROE” • 现金流管理理论：现金流预算的重要意义、现金流预算的目的 • 融资的理论：控制融资成本，提高资金使用效率 • 全面计划预算理论 • 费用成本控制的理论（提高费用效率、扩大销售、降低费用分摊比例）
亚洲
市场 国内
区域
国内
亚洲 国际
开拓费用
区域
1M
开拓时间 1年
2M 本地 2年
3M
3年
4M
4年
企业目前在本地市场经营，新市场包括区域、国内、亚洲、国际市场 不同市场投入的费用及时间不同，只有市场投入全部完成后方可接单 所有已进入的市场，每年最少需投入1M维持, 否则视为放弃了该市场
41
2、产品研发
研发时间 6Q 6Q 6Q 建立时间 2年
4年
研发投资 6M 12M 18M 所需投资
2M
4M
新产品研发投资按季度支付，必须完成投资后方可生产 两项ISO认证投资可同时进行，相应投资完成后才能取得资格 研发投资与认证投资的费用计入当年综合管理费 所有投资均不得加速投资，但可以随时中止或中断
45
4、厂房购买、出售与租赁
26
财务总监（CFO）
筹集和管理资金 做好现金预算，管好用好资金 支付各项费用，核算成本 按时报送财务报表，做好财务分析
27
财务助理
日常现金收支管理 定期审核企业经营状况 核算企业经营成果 制定预算 对成本数据进行分类和 分析
28
职能定位与职责
商业间谍
监控竞争对手的情况 明确竞争对手的动向
提示：对于由实践经验的受训者来 说，可以选择与实际任职不同的职 位，以体验换位思考。在课程进行 的不同阶段，也可以互换角色，以 熟悉不同职位的工作及流程。
18
19
财务管理领域：
• 企业资本的构成模型：资产与负债和权益的关系 • 企业赢利模型：销售与赢利的关系、盈亏平衡点、企业盈利的定量分析“ROA、 ROE” • 现金流管理理论：现金流预算的重要意义、现金流预算的目的 • 融资的理论：控制融资成本，提高资金使用效率 • 全面计划预算理论 • 费用成本控制的理论（提高费用效率、扩大销售、降低费用分摊比例）
企业经营管理学习课件PPT(共 47张)
• 匹配文化应以“持续创新”为核心，营造 一种尊重个性，鼓励开拓，勇于冒险，宽 容失败的宽松氛围。
企业文化如何匹配战略
• 防守型战略:（特点：维持现有的竞争地位， 希望稳住阵脚，稳定中求发展，先做守势， 以守为攻，后发制人。）
• 匹配文化：应坚持稳重，严谨，注意管理 细节的工作作风，提倡遵守纪律，审慎行 事，勤勉敬业，对经营活动强调严格控制 和调度规范化， 秩序化，标准化。
•是指企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成并共 同遵守的最高目标，核心价值观和行为规范，是企业理念形 态文化，制度行为形态文化和物质形态文化的有机复合体， 是企业在各种活动及其结果中，所努力贯彻并实际体现出来 的以文明取胜的群体竞争意识，并且表现为企业的风采和独 特的风格模式。
企业文化
企业文化的构成要素：
人力资源管理的职能如下： ① 工作分析职能（最基础性的工作）。 ② 战略性人力资源的规划 ③ 员工的招聘与配置 ④ 培训与开发
人力资源管理
• 人力资源管理机制四方面：
① 牵引机制：如工作说明书与岗位职责书，要告诉员工应该做 什么工作，达到何目标？
② 激励机制：薪酬体系，职业生涯管理，告诉员工达到什么目 标就会得到什么奖励。
企业战略
战略的选择 ① 提出方案 ② 评估战略备选方案 ③ 进行战略选择 ④ 确定战略方案实施的政策与规划 战略实施 ① 建立和调整企业的组织结构 ② 对人员和制度的管理 ③ 企业文化的建设
企业的组织
组织结构（职务、职责、职权及相互关系）
① 职能结构（营销、生产、技术、后勤，售后服务等不同 的业务职能）
③ 对决策的重要性：低层次作出的决策越重 要，影响面越广则分权程度越高，反之下
企业组织
对决策控制的程度：低层作出的决策，上 级 要求审核程度越低，分权程度越高，下 级在做决策时需要请示或照会的人越少， 其分权程度越大。
企业文化如何匹配战略
• 防守型战略:（特点：维持现有的竞争地位， 希望稳住阵脚，稳定中求发展，先做守势， 以守为攻，后发制人。）
• 匹配文化：应坚持稳重，严谨，注意管理 细节的工作作风，提倡遵守纪律，审慎行 事，勤勉敬业，对经营活动强调严格控制 和调度规范化， 秩序化，标准化。
•是指企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成并共 同遵守的最高目标，核心价值观和行为规范，是企业理念形 态文化，制度行为形态文化和物质形态文化的有机复合体， 是企业在各种活动及其结果中，所努力贯彻并实际体现出来 的以文明取胜的群体竞争意识，并且表现为企业的风采和独 特的风格模式。
企业文化
企业文化的构成要素：
人力资源管理的职能如下： ① 工作分析职能（最基础性的工作）。 ② 战略性人力资源的规划 ③ 员工的招聘与配置 ④ 培训与开发
人力资源管理
• 人力资源管理机制四方面：
① 牵引机制：如工作说明书与岗位职责书，要告诉员工应该做 什么工作，达到何目标？
② 激励机制：薪酬体系，职业生涯管理，告诉员工达到什么目 标就会得到什么奖励。
企业战略
战略的选择 ① 提出方案 ② 评估战略备选方案 ③ 进行战略选择 ④ 确定战略方案实施的政策与规划 战略实施 ① 建立和调整企业的组织结构 ② 对人员和制度的管理 ③ 企业文化的建设
企业的组织
组织结构（职务、职责、职权及相互关系）
① 职能结构（营销、生产、技术、后勤，售后服务等不同 的业务职能）
③ 对决策的重要性：低层次作出的决策越重 要，影响面越广则分权程度越高，反之下
企业组织
对决策控制的程度：低层作出的决策，上 级 要求审核程度越低，分权程度越高，下 级在做决策时需要请示或照会的人越少， 其分权程度越大。
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第五章 市场营销
第一节 市场营销策略
市场营销是企业以满足各种需要与欲望 为目的，运用一定的方法和手段，使企业 的产品或服务有效的转移到买方手中的各 种活动的总和。
市场营销的核心
建立顾客满意
顾客 价值
吸引、开 发 保留顾客
营销理念
营
销
营销环
营销战略
营销分析
购买者 竞争者 市场运
管
理
境分析
分析
分 析
行分析
市场细分与定位 营销组合策略 产品策略
框
架
价格策略
渠道策略
促销策略
竞争战略 营销管理策略
市场营销解决什么问题？
1、顾客是谁？他在哪里？ 2、顾客需要什么？ 3、我们能帮他解决问题吗？ 4、我们和顾客都能得到好处吗？
一、企业营销观念
生产观念
产品观念 销售观念 营销观念 社会营销观念
开拓型发展战略指品种的发展，又可分为模仿型、 改进型、换代型、创新型战略 质量型发展战略：发展程序可从企业标准——国 家标准——国际标准——超国际标准
组合型发展战略包括数量、品种组合发展战略， 数量质量组合发展战略， 品种质量组合发展战 略，数量、品种、质量组合发展战略 纵向一体化又可分为前向一体化，尽力接近消费 者，后向一体化尽力自供原材料
服务求佳为中心的战略，它要求企业全面的， 过细的、创造性的为顾客服务
多中心战略指在产品品种求新、质量求优，数 量求多，价格求廉，服务求佳，全面开花的战 略。它要求企业技术力量雄厚，职工素质高。 生产经营可靠，管理高效，资金雄厚的企业
按企业规模分为
中小型企业的经营战略和大型企业的经营战略
中小型企业的经营战略 1、小而专，小而精战略 好处：一是小企业可以扩大生产批量，提高专业化 程度和产品质量，提高规模经济效益，增加收益。 二是随着需求多样化和专业化程度的增加，大企业 也普遍欢迎这些专业化程度高，产品质量好的小企 业为其提供配套产品。 为了减少风险，应注意
按市场竞争的特性分有
垄断型企业的发展战略 完全竞争型企业的发展战略 垄断竞争与寡头竞争形企业的发展战略 具体内容见P60
二、产品——市场战略（见书P62）
1、市场渗透战略
2、市场发展战略
3、产品发展战略
4、多角化经营战略 三、企业联合战略 1、企业间的合作战略 2、企业兼并与合并战略
（1）企业兼并与合并的概念： （2）企业兼并的类型与方式 分为三类（详见书P68） • 纵向兼并 •横向兼并 •复合兼并
（1）选准目标市场；
（2）提高产品的开发能力，作好产品的更新改造 工作
（3）作好市场营销
2、寻找空白——钻空隙战略
为确保战略的有效性，应做好以下工作：
（1）建立一套高效、灵敏、准确的信息系统 （2）在组织上要保证战略决策在实施过程中的有 效性，以便决策能以尽可能快的速度转化为企业 的生产经营活动
（3）作好市场的销售工作
促销策略 (Promotion)
三、产品策略
（一）产品的整体概念：
（二）产品的生命周期策略
横向一体化：指企业之间的联合
2、稳定型战略
3、紧缩型战略
按制定战略时确定的中心不同来划分 •品种求新为中心的战略。是“生产一代，试制 一代，研究一代，调查一代‘它要求企业的技 术力量雄厚 • 质量求优为中心的战略，它既讲内在质量，也 讲外在质量，既讲经济质量，也讲技术质量， 要求员工的素质要高。 •数量求多为中心的战略，要求市场要看好，生 产能力有余，供应来源可靠 •价格求廉为中心的战略，要求企业通过科技进 步和强化管理，大幅度的降低成本。
（三）企业的力资源开发观念 创新观念 资本运作观念] 二、企业经营目标的内容 P56
第二节、企业经营战略
一、企业经营战略的概念和分类 1、企业经营的概念见P58 2、特征：
全局性
长期性
方向性
竞争性
3、企业战略的研究对象：
研究对象就是竞争，就是研究企业怎样在竞争 中求得生存和发展
营销观念的比较
营 销 观 念 生产观念 产品观念 重 点 产品 产品 方 的产品 生产优质产品 通过改善质量、品种，增 加销售获得利润 产品 顾客 顾客与 社会 加强推销活动 通过大量销售获得利润 进行营销综合 通过满足顾客需要获得利 活动 活动 润 社会福利，获得利润 进行营销综合 通过满足顾客需要，增进 法 目 标
3、经营特色战略 它必须以以下三个因素为基础： （1）企业的经营能力 （2）成本的差距 （3）市场的发展情况 4、承包、联营战略
注意：
• 与大企业的承包条件
•企业的长远发展问题
大型企业的经营战略 发展型、稳定型、竞争型、多角化发展战略、联 合战略等 按经营战略决策层次分
公司级战略
事业部级战略
职能级战略
3、侧重于企业与外部环境协调，达成动态 平衡的活动
（二）企业经营活动的主要内容 1 确定企业的总体目标
2 分析企业的外部环境
3 分析企业的内部条件
分析环境的目的是为了找到 外部环境中存在的机会 和威胁，机会就是有利因素，威胁就是不利因素
4 拟订正确的经营战略和经营战略 5 建立并及时调整企业的经营组织 6 制定企业的经营计划
生产价廉物美 通过增加销售获得利润
销售观念 营销观念 社会营销观念
社会营销观念的三个基本考虑：
社会 （人类福利）
消费者 （欲望满足）
企业 （利润）
二、市场营销组合策略
（一）目标市场及其策略P75 （二）市场营销组合
营销组合策略
产品策略 (Product)
价格策略 (Price)
分销策略 (Place)
第二篇 企业经营管理
第四章 企业经营思想与战略 第一节、企业的经营思想及目标体系 一、经营的概念 （一）定义 经营是企业以市场为主要对象，通过商品生产与 交换，为实现企业的总体目标而进行的与企业外 部环境达到动态平衡的一系列有组织的活动
特点：
1、以市场为主要对象
2、追求的是企业提高经济效益的总体目标
具体来讲是五方：即需求者、竞争者，联合者、 供应者和自我
需求者：是首要问题，是争夺对象
竞争者：超越对象
联合者：团结对象
供应者：保证对象 自我：是战略的基础，是战略研究的核心对象， 是主导对象
4、企业战略的分类 按经营形态分为
（1）发展型战略：就是不断发展壮大自己的战略
它又分为：
赶超型发展战略指：数量的增加