(实例)XX公司的薪酬设计案例分析
薪酬分析案例
薪酬分析案例薪酬分析是企业管理中非常重要的一环，它涉及到员工的薪酬福利、激励机制以及企业的整体绩效。
在薪酬分析中，我们需要考虑到员工的薪酬水平是否合理、是否能够吸引和留住人才，以及是否与企业的财务状况相匹配。
下面，我们将通过一个实际案例来进行薪酬分析，希望能够对大家有所帮助。
案例背景：某公司是一家中型制造业企业，拥有员工200人，主要从事机械加工和装配工作。
公司成立5年来，业绩稳步增长，但在员工薪酬方面一直存在争议。
部分员工认为薪酬水平偏低，难以吸引和留住人才；而公司管理层则认为薪酬已经相当合理，不应过高。
薪酬分析：首先，我们需要对公司的薪酬体系进行梳理和分析。
我们可以从以下几个方面入手：1. 薪酬构成，分析公司的薪酬构成，包括基本工资、绩效奖金、福利待遇等。
通过比较同行业竞争对手的薪酬构成，来评估公司的薪酬水平是否具有竞争力。
2. 薪酬差距，对公司内部不同岗位、不同级别员工的薪酬进行比较分析，了解薪酬差距是否合理。
同时，也要考虑到员工的工作表现、工作年限等因素，来评估薪酬差距是否与员工的实际贡献相匹配。
3. 薪酬福利，除了薪酬水平外，还需要对公司的福利待遇进行分析。
包括社保、住房公积金、带薪年假、员工培训等福利政策是否与员工的需求相匹配。
案例分析：在对公司薪酬体系进行梳理和分析后，我们得出以下结论：1. 公司的薪酬构成相对简单，主要由基本工资和绩效奖金组成，福利待遇相对较少。
2. 公司内部薪酬差距较大，高级管理人员的薪酬水平较高，而基层员工的薪酬水平偏低。
3. 公司的福利待遇相对较少，缺乏一些员工关注度较高的福利政策，如带薪年假、员工培训等。
建议和改进方案：基于以上分析，我们提出以下建议和改进方案：1. 调整薪酬构成，适当增加福利待遇，如提高基本工资水平、增加带薪年假、加强员工培训等，以满足员工的需求。
2. 建立科学合理的薪酬差距，根据员工的工作表现、工作年限等因素来确定薪酬水平，避免薪酬差距过大而引发员工不满。
某公司的薪酬设计案例分析
某公司的薪酬设计案例分析某公司薪酬设计案例分析一、背景介绍某公司是一家快速发展的科技公司，业务范围涵盖电子产品研发、制造和销售。
由于公司规模的扩大和业务的快速增长，公司管理层决定重新设计薪酬体系，以更好地激励员工、吸引和留住人才。
二、目标设定1. 激励员工：通过薪酬设计，激励员工积极工作，提高工作绩效。
2. 竞争力：与其他同行业公司相比，提供具有竞争力的薪酬福利，吸引和留住人才。
3. 公平公正：建立公正透明的薪酬体系，确保员工间的公平感。
4. 可持续发展：将薪酬体系与公司的长期战略目标相匹配，实现可持续发展。
三、薪酬设计案例分析1. 工资调整：根据员工的工作表现和市场行情，制定合理的薪资调整方案。
例如，对于具备核心技能的员工和高绩效的员工，给予更大幅度的工资涨幅。
2. 绩效奖金：设立绩效评估制度，根据员工的工作表现和业绩，发放相应的绩效奖金。
根据不同岗位和不同级别，设定不同的奖金比例和目标。
3. 股权激励：对于高级管理人员和核心岗位员工，设立股权激励计划。
通过股权激励，提高他们的工作积极性和归属感，并与公司的长期发展目标相匹配。
4. 职务晋升和差旅津贴：对于表现优秀并具备晋升潜力的员工，提供晋升机会和薪资调整。
同时，针对需要经常出差的员工，提供差旅津贴和补贴，以弥补其加班和远程工作带来的不便。
5. 福利待遇：提供具有竞争力的福利待遇，包括医疗保险、健身俱乐部会员、带薪休假等。
同时，根据员工的个人需求和公司的预算情况，灵活调整福利待遇。
6. 培训和发展：为员工提供定期的培训和发展机会，以提升员工的职业技能和综合素质。
通过培训和发展，提高员工的工作能力和承担能力，进一步激励员工积极工作。
四、案例评价与展望通过重新设计薪酬体系，某公司在以下方面取得了积极成果：1. 激励员工：薪酬设计有效激发了员工的积极性和工作热情，提高了员工的工作绩效和工作效率。
2. 竞争力：具有竞争力的薪酬福利使得公司能够吸引和留住高素质的人才，提高了公司的核心竞争力。
薪酬案例分析（文档3篇）
薪酬案例分析（文档3篇）以下是网友分享的关于薪酬案例分析的资料3篇，希望对您有所帮助，就爱阅读感谢您的支持。
第一篇哈佛案例：不受欢迎的工资方案T om Ehrenfeld三年前，T op Chemical公司推出了基于团队的全面质量计划(Quality For All)。
现在，公司CEO山姆维德(Sam Verde)正在考虑制定一个基于团队的报酬系统，用以反映公司的新理念。
他召集了一个委员会，进行该问题的讨论。
现在，他面对的事实是，没有几个人会赞同改变工资方案。
“很简单，”负责报酬的副总裁吉伯福特皮特(Gilbert Porterfield)解释说，“改变方案的目的就是向那些参与团队工作的员工提供真正的奖励，从而鼓励他们开展持续改进并实现整体卓越。
该系统的可变方面是，员工工资将以团队绩效为计算依据。
”其他人并不能接受该方案。
“这个方案会因为其它团队的失败，惩罚我们这样的团队，而不是根据我们的工作或已作出的成绩，奖励我们，”包装团队代表鲁思吉布森(Ruth Gibson)说。
另一个委员会成员认为，基于团队的任何计划都是“纯粹用来激励工作积极性的手段，并且无需和人员真正的工作表现保持一致。
”虽然维德喜欢所提出的工资方案，但是他怀疑员工是否愿意接受其中的风险。
高层管理层可以同意将其工资的60% 与T opChem的绩效挂钩。
但是，如果要让一线员工将其部分薪水拿出来，作为化工行兴衰的赌注，即使其比例只有4%，它所造成的麻烦也可能会远远超过所带来的好处。
四位报酬领域的专家指出了T op Chemical在工资方案上的失误之处，并就如何成功实施变革，向山姆维德提出了建议。
人民大学案例分析（第一名）参赛队员：周凯，张德强，宋永志，严国良附图：业绩矩阵样图北京邮电大学赛区（第一名）TOP化工公司有着93年历史，资产达到20亿美元，是一家大型公司，随着公司的成长成熟，必然会遇到“大企业病”的困扰，具体表现为管理成本高、官僚作风明显、企业效率不高等。
薪酬结构设计案例
薪酬结构设计案例某公司是一家快消品制造商，拥有500名雇员。
公司希望设计一个合理的薪酬结构，以吸引和留住高素质人才，并确保公司的财务可持续性。
以下是我为该公司设计的薪酬结构方案案例：1. 基本薪资：- 设定一个基本薪酬水平，根据员工的职位层级和工作经验进行分级。
基本薪资应该具有市场竞争力，并根据员工的绩效和能力进行相应的调整。
2. 绩效奖金：- 设立一个绩效奖金计划，用于激励员工的工作表现。
绩效奖金应根据员工的个人绩效和公司的整体绩效进行综合考虑。
具体的奖金数额按比例分配，以激励员工更加努力地工作。
3. 职位津贴：- 对于一些关键岗位或高度技术的岗位，可以设置额外的职位津贴。
这些津贴可以作为专业技能、特殊责任或额外负荷的补偿，以吸引和激励员工在这些岗位上更好地表现。
4. 增值福利：- 为员工提供增值福利，如培训和发展机会，健康保险，退休计划等。
这些福利可以提高员工的满意度和忠诚度，并使他们感到公司对他们的价值。
5. 合理的晋升机会：- 公司应提供合理的晋升机会，让员工有可持续的发展空间。
通过晋升，员工可以获得更高的职位和薪酬水平，激励他们不断学习和提高工作能力。
6. 定期薪酬审查：- 应定期对薪酬结构进行审查和调整，以确保薪酬水平的公平性和竞争力。
公司应根据市场趋势和公司财务状况，做出相应的调整，以保持薪酬结构的可持续性。
通过以上的薪酬结构设计方案，该公司可以实现以下目标：- 吸引和留住高素质人才：根据员工的能力和绩效给予合理的薪酬激励，提供发展机会和福利，以吸引和留住高素质的员工。
- 激励员工的工作表现：设立绩效奖金计划和职位津贴，激励员工更加努力地工作，提高工作表现。
- 保持财务可持续性：通过定期的薪酬审查和调整，确保薪酬结构的竞争力和公司的财务可持续性。
在实施上述薪酬结构设计方案时，公司应该与员工保持沟通和透明度，让员工了解薪酬结构的具体细节和制定过程。
此外，公司还应建立绩效评估和薪酬调整机制，确保薪酬的公正和透明。
企业薪酬管理案例分析_关于薪酬管理的案例
企业薪酬管理案例分析_关于薪酬管理的案例案例一：阿里巴巴集团的薪酬管理阿里巴巴集团作为中国领先的电子商务公司，拥有一套独特的薪酬管理体系。
该体系以业绩为导向，注重激励和奖励高绩效员工。
首先，阿里巴巴采用了变动工资制度。
员工的基本工资只占整体薪酬的一小部分，更多的报酬是通过业绩表现来决定的。
阿里巴巴设立了一系列的激励和奖励机制，包括年终奖、股权奖励、员工期权等。
其次，阿里巴巴鼓励员工的内部创业。
公司设立了内部创业基金，鼓励员工提出创新业务项目，并给予相应的财务支持和奖励。
这种内部创业机制激发了员工的创新潜力，提高了全员的工作积极性和贡献度。
再次，阿里巴巴注重绩效管理。
公司建立了一套绩效考核体系，通过设定明确的绩效目标和指标，对员工的工作进行评估和反馈。
根据绩效考核结果，公司会对优秀的员工给予晋升、加薪等激励措施。
最后，阿里巴巴实行公平和透明的薪酬管理。
公司会定期进行薪酬调研和市场竞争情况比较，以确保员工的薪酬水平与行业水平相当。
同时，公司会向员工展示薪酬结构和制度，并鼓励员工提出意见和建议。
通过上述措施，阿里巴巴成功地激励了员工的工作积极性和创新能力，提高了企业的整体绩效和竞争力。
案例二：谷歌的薪酬管理谷歌作为全球知名的科技公司，拥有一套独特的薪酬管理系统。
该系统以员工绩效为核心，重视员工的发展和激励。
首先，谷歌采用了可观的股权奖励制度。
每年，谷歌会向员工发放相应的股权，这使得员工在公司获得较高的激励和奖励回报。
这种股权奖励制度不仅能吸引和留住优秀的员工，还能与员工的长期发展目标相契合。
其次，谷歌注重员工的工作环境和福利。
公司提供丰厚的福利待遇，包括免费餐饮、员工健身房、免费接送等。
此外，谷歌还鼓励员工自由支配工作时间，提高工作灵活性，以进一步提升员工的工作满意度和幸福感。
再次，谷歌重视员工的发展和培训。
公司设立了一套完善的培训体系，提供各种专业培训和发展机会。
此外，谷歌还鼓励员工进行创新和探索，提供专项基金用于员工的创新项目。
薪酬分析案例
薪酬分析案例薪酬分析是一个企业管理中非常重要的环节，它关系到员工的薪酬福利，也直接影响到员工的工作积极性和企业的稳定发展。
在进行薪酬分析时，需要考虑的因素有很多，包括员工的工作表现、市场薪酬水平、企业的经济状况等。
下面我们通过一个实际案例来进行薪酬分析，以便更好地理解薪酬分析的方法和意义。
案例背景：某公司是一家中型制造业企业，拥有员工200人，主要从事电子产品的生产和销售。
随着市场的快速发展，公司的业绩也在不断增长，而员工的薪酬水平却一直没有得到有效的调整，导致员工的工作积极性逐渐下降，员工流失率逐渐上升。
薪酬分析：1. 员工工作表现。
首先，我们需要对员工的工作表现进行评估。
通过对员工的工作绩效进行考核，可以发现一些表现突出的员工，他们的工作贡献是非常显著的，应该得到相应的薪酬奖励。
同时，也可以发现一些工作表现不佳的员工，需要通过薪酬激励来激发他们的工作积极性，提高工作效率。
2. 市场薪酬水平。
其次，我们需要对市场薪酬水平进行调研。
通过调研市场上同类型企业的薪酬水平，可以了解到当前行业的薪酬水平情况，从而为公司的薪酬调整提供一个参考标准。
如果公司的薪酬水平明显低于市场平均水平，就需要适当提高员工的薪酬待遇，以维护员工的工作积极性和稳定性。
3. 企业经济状况。
最后，我们需要考虑企业的经济状况。
通过对企业的财务状况进行分析，可以了解到企业的盈利情况、资金流动情况等，从而为薪酬调整提供一个经济支撑。
如果企业的经济状况良好，就可以适当提高员工的薪酬水平；如果企业的经济状况不佳，就需要在薪酬调整上做出相应的调整，以保证企业的稳定发展。
结论：通过以上的薪酬分析，我们可以得出以下结论，首先，公司需要对员工的工作表现进行全面评估，激励表现优秀的员工，提高工作效率；其次，公司需要对市场薪酬水平进行调研，了解行业的薪酬水平情况，以保持员工的薪酬水平与市场平均水平接近；最后，公司需要根据自身的经济状况，合理调整员工的薪酬待遇，保证企业的稳定发展。
薪酬体系设计实例分析
薪酬体系设计实例分析薪酬体系设计实例分析随着企业经营环境的不断变化以及人力资源管理的不断发展，企业薪酬体系设计变得越来越重要。
一个合理的薪酬体系不仅可以吸引和稳定优秀员工，也可以提高员工的工作积极性和工作热情，推动企业的发展。
本文将通过对某公司薪酬体系设计的实例分析，探讨薪酬体系设计的原则以及具体实践。
一、薪酬体系设计原则1. 公平性原则一个合理的薪酬体系应该以公平性原则为基础。
公平是指同等工作的员工应该获得同样的薪资待遇，而不受个人背景、个人关系等因素影响。
为了实现公平性，企业应该建立公正的评估机制，按照具体的工作职责和绩效结果进行评估和奖励。
2. 竞争力原则企业的薪酬体系设计也需要符合竞争力原则。
企业应该了解行业内同等岗位的薪酬水平，及时调整和优化薪酬体系，保持与市场的接轨性，吸引和留住优秀人才。
3. 激励性原则除了要考虑公平性和竞争力，薪酬体系的设计也需要满足激励性原则。
激励是指通过适当的薪酬奖励机制激发员工的工作积极性和创造性。
企业应该设定多种激励方式，并将激励和员工的绩效紧密结合，使员工能够在获得薪酬奖励的同时感受到成就感和自豪感。
二、薪酬体系设计实例某公司是一家制造业企业，专注于生产高科技产品。
该公司的薪酬体系设计主要分为以下几个方面：1. 根据岗位薪酬划分该公司根据不同的岗位设置了不同的薪酬等级，区分了一线员工、基层管理人员、中层管理人员和高层管理人员等不同层级的岗位。
不同等级之间的薪酬水平根据市场的薪酬调查结果而定，保证了薪酬体系的公平性和竞争力。
2. 根据员工绩效划分该公司建立了严格的员工绩效考核机制，并将绩效考核结果作为薪酬奖励的依据。
不同级别的员工绩效考核标准不同，基层员工的绩效考核主要基于生产效率、产品质量等指标，而中高层管理人员的绩效考核则要涵盖更多的管理能力和团队合作等方面的内容。
3. 根据员工工龄划分该公司还设置了员工工龄奖励机制，对员工在公司工作年限的长短给予不同的奖励。
实例XX公司的薪酬设计案例分析
XX公司的薪酬设计案例分析XX公司是一家合资公司，公司成立于1995年，目前是中国目前最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。
目前有员工300余人，在全国有17个办事处，随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大，企业整体管理水平也需要提升。
公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。
在早期，人员较少，单凭领导一双眼、一支笔倒还可以分清楚给谁多少工资，但人员的激增，只靠过去的老办法显然不灵，这样做带有很大的个人色彩，公平性、公正性、对外的竞争性就更谈不上。
于是他们聘请普尔摩公司就其薪酬体系进行系统设计。
普尔摩公司管理顾问经过系统的分析诊断就公司现在的薪酬管理所存在的问题进行整理，认为该公司在这方面存在的主要问题有：一是在薪酬分配原则不明晰，内部不公平。
不同职位之间、不同个人之间的薪酬差别，基本上是凭感觉来确定。
二是不能准确了解外部特别是同行业的薪酬水平，无法准确定位薪酬整体水平。
给谁加薪、加多少，老板和员工心里都没底。
三是薪酬结构和福利项目有待进一步合理化。
固定工资、浮动工资、奖金的比例到底如何？如何有效地设立保险和福利项目？这需要细化。
四是需要建立统一的薪酬政策。
普尔摩公司管理顾问认为：解决薪酬分配问题，需要一系列步骤，首先需要有职位说明书以作为公司人力资源管理的基础；其次，在职位说明的基础上，对职位所具有的特性进行重要性评价，我们依据国际上被广泛使用，是最权威的评估方法之一对该公司的职位等级进行评定，最终形成公司职级图。
再次，公司委托专门的薪酬调查公司就同行业、同类别、同性质公司的薪酬水平进行调查，获得薪酬市场数据。
另外，依据公司职级图、薪资调查的数据，公司的业务状况以及实际支付能力，我们对公司的薪酬体系进行设计，此项工作内容包括制订薪酬结构、制订不同人员的薪酬分配办法和薪酬调整办法、测算人力成本等。
最后形成公司可执行、公布的薪酬政策。
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XX公司的薪酬设计案例分析XX公司是一家合资公司，公司成立于1995年，目前是中国目前最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。
目前有员工300 余人，在全国有17个办事处，随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大，企业整体管理水平也需要提升。
公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。
在早期，人员较少，单凭领导- •双眼、•支笔倒还可以分清楚给谁多少工资，但人员的激增，只靠过去的老办法显然不灵，这样做带有很大的个人色彩，公平性、公正性、对外的竞争性就更谈不上。
于是他们聘请普尔摩公司就其薪酬体系进行系统设计。
普尔摩公司管理顾问经过系统的分析诊断就公司现在的薪酬管理所存在的问题进行整理，认为该公司在这方面存在的主要问题有：一是在薪酬分配原则不明晰，内部不公平。
不同职位之间、不同个人之间的薪酬差别，基木上是凭感觉来确定。
二是不能准确了解外部特别是同行业的薪酬水平，无法准确定位薪酬整体水平。
给谁加薪、加多少，老板和员工心里都没底。
三是薪酬结构和福利项日有待进-步合理化。
固定工资、浮动工资、奖金的比例到底如何？如何有效地设立保险利福利项R?这需要细化。
四是需要建立统一的薪酬政策。
普尔摩公司管理顾问认为：解决薪酬分配问题，需要一系列步骤, 首先需要有职位说明书以作为公司人力资源管理的基础；其次，在职位说明的基础上，对职位所具有的特性进行重要性评价，我们依据国际上被广泛使用，是最权威的评估方法之一对该公司的职位等级进行评定，最终形成公司职级图。
再次，公司委托专门的薪酬调查公司就同行业、同类别、同性质公司的薪酬水平进行调査，获得薪酬市场数据。
另外，依据公司职级图、薪资调查的数据，公司的业务状况以及实际支付能力，我们对公司的薪酬体系进行设计，此项工作内容包括制订薪酬结构、制订不同人员的薪酬分配办法和薪酬调整办法、测算人力成本等。
最后形成公司可执行、公布的薪酬政策。
经过双方的紧密配合以及我们积极务实的工作方法，该公司领导对最终形成的方案十分满意，因为他们再也不用为每月发工资的这件事头疼了，薪酬分配政策的公平性，也消除了员工之间的猜疑，增强了其工作热情。
分析：正如普尔摩公司经过诊断分析后得出的结论, XX公司薪酬方面存在不少问题，上而已有论述，那么该怎么解决呢？案例写到这儿就没了下文，普尔摩公司为XX公司设计的薪酬方案具体怎样，我们不得而知。
抛开普尔摩公司的设计思路不谈。
我从书本、网络资料的査阅屮对该案例有一些浅显的看法。
我认为我们可以先从理论上来了解一下薪酬设计的具体步骤。
一般来说, 薪酬系统的设定可以划分为6个基本步骤一、制定薪酬策略（明确企业的总体战略）这是企业文化的部分内容，是以后诸环节的前提，对后者起着重要的指导作用。
它包括对职工本性的认识（人性观），对职工总体价值的评价，对管理骨干及高级专业人才所起作用的估计等这类核心价值观；以及由此衍生的有关薪资分配的政策和策略，如薪资等级间差异的大小。
薪资。
奖励、与福利费用的分配比例等。
二、职务分析与工作评价（职务分析乂称工作分析，任务是进行组织结构设计编写职务说明书；工作评价则是确定薪酬因素，选择评价方法，大多数观点把这两块分开表述。
）这是薪资制度建立的依据，这一活动将产生企业的组织机构系统图及其中所有工作说明与规格等文件。
这是上述过程中保证内在公平的关键一步，要以必要的精确性，以具体的金额来表示每一职务对本企业的相对价值，此价值反映了企业对各工作承担者的要求。
需要指出的是，这些用来表示工作相对价值的金额，并不就是各个工作承担者真正的薪资额，那是经过五个步骤，融人了外在公平性后，在第六个步骤“薪资分级与定薪”完成的。
三、市场薪酬调查（主要指地区及行业的调査）这一步骤其实并不应列在上一步骤之后，两者应同时进行，甚至应在考虑外在公平性而对薪资结构线进行调整之前。
这项活动主要需研究两个问题：要调查什么；怎样去调查和作数据收集。
调查的内容, 当然首先是本地区，本行业，尤其是主要竞争对手的薪资状况。
参照同行或同地区其他企业的现有薪资来调整本企业对应工作的薪资，便保证了企业薪资制度的外在公平性。
四、薪资结构设计经过工作评价这一步骤，无论釆用那种方法，总可得到表明每一工作对本企业相对价值的顺序、等级，分数或象征性的金额。
工作的完成难度越高，对本企业的贡献也越大，对企业的重要性也就越高，就意味着它的相对价值越大。
使企业内所有工作的薪资都按同一的贡献律原则定薪，便保证了企业薪资制度的内在公平性。
但找出了这样的理论上的价值后，还必须据此能转换成实际的薪资值，才能有使用价值。
这便需要进行薪资结构设计。
所谓薪资结构，是指一个企业的组织机构中各项职位的相对价值及其对应的实付薪资间保持着什么样的关系。
这种关系不是随意的，是服从以某种原则为依据的一定规律的。
这种关系和规律通常多以“薪资结构线”来表示，因为这种方式更直观、更清晰、更易于分析和控制，更易于理解。
五、薪资分级和定薪（或称确定薪酬水平，主要内容是薪酬范围级数值的确定）这一步骤是指在工作评价后，企业根据其确定的薪资结构线，将众多类型的职务薪资归并组合成若干等级，形成一个薪资等级（或称职级）系列。
通过这一步骤，就可以确定企业内每一职务具体的薪资范围，保证职工个人的公平性。
六、薪资制度的控制与管理（或称薪酬评估与控制，主要内容是对薪酬的评估及成本控制）企业薪资制度一经建立，如何投入正常运作并对之实行适当的控制与管理，使其发挥应有的功能，是一个相当复杂的问题，也是一项长期的工作。
XX公司目前是中国目前最重要的中央空调利机房空调产品生产销售厂商之一。
目前有员工300余人，在全国有17个办事处，我们可以根据上面理论介绍来试着替他们做一份薪酬设计。
第•步是制定薪酬策略，由于对该公司的具体情况我们并不了解, 所以我们不清楚他们的经营哲学、企业文化利核心价值观，所以我们这儿也不好说什么。
但是任何一项薪酬策略都有它的。
所以我们不妨假设XX公司薪酬设计的原则是对内具有公平性，对外具有竞争力，这样我们后而的分析就有方向了。
第二步是职务分析和工作评价。
通过职务调査和职务分析，把职务本身的内容、特点以及履行职务时所必须的知识、能力条件等各项要素明确确定下来，写入职务说明书。
进行职务评价根据此划分职务等级。
评价职务的相对价值的职务评价法大多采用点数法，即依据评价要素确定其点数，然后加以汇总，再根据总点数确定职务等级。
我们可以根据员工的工作岗位、教育背景、发展潜力、工作年限、工作绩效、特定的人力资源稀缺性等来确定。
我们也不太清楚该公司具体职务是怎么划分的，那我们不妨按照我们自己的理解来界定一下：因为是生产和销售空调的企业，所以我把他们的工作人员分为技能类和管理类两种：技能类的的职工大概包括普通工人、熟练工人、技工、技师、工程师、生产厂长、总工程师; 而管理类的职工可分为文员、班组长、车间主任、业务主管、副经理、部门经理、副总经理、董事长和总经理。
工作评价的重要性上面已有论述，而作评价方法一般有排列法、分级法、综合评分法、因素比较法。
我们就用因素比较发对XX公司进行工作评价。
下面我们用-个表格来让大家更加形象的理解这个方法：薪点评价因素学历技能体力责任特殊知识700总工程师董事长600总经理500工程师400部门经理技师技姉300技工工人200班组长业务主管技工100文员工人车间主任50班组长工人第三步：进行薪酬调查。
理论上而已经说了，我们谈谈具体操作吧。
数据来源及渠道是我们最应该解决的问题。
首先我们可以查阅国家及地区统计部门、劳动人事机构、工会等公开发布的资料，图书及档案馆中年鉴等统计工具书，人才交流市场与组织，各种咨询中介机构等；其次可以通过抽样釆访或散发专门问卷进行收集。
但因为我国冃前许多企业不愿公开这些情况，我们不妨通过新招聘的职工和前来应聘的人员，来获得其他企业的奖酬状况。
当然各企业发布的招聘广告和招聘信息中有时也披露其奖酬和福利政策，这也不失为来源之第四步是进行薪资结构设计，我们要利用薪资结构线来表示.因为XX公司是生产销售型企业，而且前面也说到他们在全国建立了17个办事处，由于不同地区基本生活费用，业余文化生活，生活便捷程度方面的差异，所以不同地区应该有不同水平的薪酬，即使其他条件相同，不同地X同一薪点的薪酬客观上也存在着差异，所以由不同薪点的若干薪酬构成的薪酬曲线就不只是一条，而是可能有儿（如上图），即使薪点同为1500,在CD线上，相应的薪酬有为条。
2500的,也有是3500的。
第五步是薪资分级和定薪，到这时候方案就快要出来了，薪酬的计量基准具一•般有薪等和薪点，相对而言，薪点更具有科学性。
由于XX公司规模并不是很大(员工300余人)。
我们把XX公司的薪点设为30个。
列表如下：薪点序号薪点薪点序号薪点薪点序号薪点1450 11 1450 21 24502550 12 1550 22 25503650 13 1650 23 26504750 14 1750 24 27505850 15 1850 25 28506950 16 1950 26 295071050 17 2050 27 305081150 182150 28 315091250 19 2250 29 3250101350 20 2350 30 3350员工的薪酬山基本工资、职务工资、工龄工资、绩效工资组成，相应薪点如下表：因绩效工资不好用图表表示，我们在后面会用文字来说明。
类别职务基本工资工龄工资职务工资总经理董事长350工龄涨一年加50 2500副总经理35()同上2000总工程师部门经理350同上1700生产厂长副经理350同上1400工程师业务主管350同上1100技师车间主任350同上900技工班组长350同上700文员熟练工人350同上550普通工人350同上400绩效工资是针对XX公司的薪酬分配不明晰，内部不公平而提出的，在前面的假设前提上我们规划如下：对于一线工人，只要月产品合格率达到95%以上，每月给予10个薪点的奖励。
连续一年年终给予50各薪奖励。
对于一线工人，只要月产品合格率达到95%以上，每月给予10个薪点的奖励。
连续一年年终给予50各薪奖励。
对与一般管理人员，连续一年无事故年终给予50个薪点的奖励。
对于营销人员，销售额每达到10000元给予20个薪点的奖励。
对于中级技术人员，参与研究开发新产品成功者给予400个薪点。
对于高级技术人员，指导研发新产品成功者给予1000个薪点的奖励。
对于中级管理人员，由上层管理者进行评估给予相应奖励。
对于高级管理人员，由全体员工进行不记名评估再给予相应奖励。
我们设定XX公司的薪酬系数为2,则职工相应的薪酬总额就是他们的薪点总数乘以薪酬系数。