蜜蜂式创新 企业公民时代的商业生态(吴伯凡)思维导图
《管理百年》 思维导图 全打开
重要理论与实践
企业价值观
著作 系列研究 企业消亡
研究企业长寿的原因。
倡导者 著作
基本思想 流程再造 历史渊源 / 再现 克雷纳把研究的注意力很好的集中在 管理进步的本质的不确定性 。成功总是要遭遇失败。 存在的问题
“管理需要变革和持续的改进。” “没有什么地方 可以逃避这样的变革。知识更新是永远不变的要求。 “
模型一 他俩创造了两种基础组织模型
克里斯 .阿基里斯 &唐纳德 . 施翁 学习型组织
纠正，从而使 组织能够执行当前的策略，并实现眼下的目标。 ” 管理者之间也形成一个学习的闭环。 模型二 《第五项修炼》 著作 彼得 .圣吉
11.管理的状态
的概念。 关于 过去忠诚基本是买来的。 雇主提供工作 保障、逐步升迁的层级和公平的薪酬。作 为回报，雇员 付出毫不动摇的忠诚和每天努力工作。 。“每一个组织都 需要价值观，精简的组织更需要价值观 ”GE 的杰克韦尔奇说，“当你破坏了人 事支持体系和层级，人们就不得不改变他们的习惯和期望， 否则，巨大的压力就会压跨他们。” 现在，更有经验的企业已经认识到，企业的独特性在于多种价值观和文化的融合。 随着家这关成为产生忠诚和激励越来越重要的方面，企业对此也越来越重视。 企业必须找到具有共同价值观的人们。 现在招聘工作 是要找有正确态度的人员， 然后训练他们 是指掌握适当、有效的技能 ——而不是反过来。 如果一家企业 能赋予员工工作以真正意义、自由和实现理想的资源， 那么这就是员 工工作的好地方。价值观成为在员工中建立忠诚的新途径。 。 所有这些潜藏 的意义是，那些不能学习或找出吸引人的价值观的企业和个人将不能存在。 在这个可以随意处置的社会里，企业和经理人也比以往更可以被随意处置了。 有一批学者认为企业消亡是健康正常的事情 艾利 .德. 格斯的《充满生机的公司》 杰瑞 .波拉斯与杰姆 .柯林斯合作的《基业常青》 这些研究的思 想是：企业是一个重要机构， 为了资本主义 制度它也要长久地活下去。 问题在于，尽 管企业是个合法的实体，但它难免一死。 企业的自然平 均寿命大约有两到三个世纪。 事实是，许多企业死亡时相当年轻。 詹姆斯 .钱匹和迈克尔 .汉默 《企业再造》 组织需要重新界定其关键流程，尽可能使之柔性化，尽可能使之提高效率。 是对企业流程 的关注。流程驱动的管理模式可以追溯到亚当. 斯密在 18世纪所做的开拓性工作、 企业再造与泰罗的思想极其相似。甚至连夸张法的运用都是一样的。 有批评者指出 ：再造大力号召行动，但其哲学是极端平凡的
009《麦肯锡方法》+《麦肯锡工具》等书的蜜蜂笔记(ppt文档)
PART 1
蜜蜂学堂
麦肯锡工作术
理论基础 实务应用
理论 内隐 MECE 基础
实务
思考
应用
逻辑树
问题 实务 解决 应用
金字塔原理 简报 图解
前面主要讲了理论基础的内隐部分，那么其他理论部分是 什么呢？
他们分别是7种工具中的：MECE、逻辑树 以及金字塔原理
蜜蜂学堂
MECE
4个步骤 实现MECE
步骤一：确认【问题是什么】 知道有什么问题，又要达成什么样的目的，才能着手收集所需资料 步奏二：寻找符合MECE的【切入点】 寻找切入点的最佳方式就是分析【问题】和【目的】。要是始终想不 出明确的切入点时，可以用【A】与【A之外】这种分类来作为开始。 步骤三：找出大分类之后，继续思考能否以MECE【再细分】 例如第一次MECE时的分类为【男/女】，但企业无法从中获得有意义 的资讯。依据【年龄】【职业】【收入】【居住地】等进行细分之后， 才能使资料做出实际运用。 步骤四：确认有无遗漏，或同一项目可分属不同类别 检查是否有资料被归属到多个分类
蜜蜂学堂
80/20法则分析
蜜蜂学堂
耕耘强化【关键20%】重分配【低生产力80%】
耕耘强化关键20%，增加报酬
你可知道那最单纯、最关键的20%在哪里？ 即使找到了最关键的20%，可以让你不用瞎忙，能够把力气和资源用在对的地方；更重要的 在于，你必须花费更多心力、时间和资源在这少数的关键要素上。
---【80/20法则】只是思 考法，更重要的是把思考得出来的东西运用到正确的地方。（切忌【只想不做】）
事实为什么重要？
①事实元素，可弥补直觉猜测的不足 ②事实资料，能补强分析的可信度
商业地产怎么做？这10张思维导图告诉你
优惠政策
提供租金、税收等方面的优惠政策，吸引商 家入驻。
网络招商
利用互联网平台和社交媒体等渠道，进行商 业地产的招商宣传和推广。
05
商业地产的未来趋势
商业地产的创新发展
创新商业模式
随着消费升级和市场需求的变化，商 业地产应不断创新商业模式，以满足 消费者多样化的需求。
体验式商业
通过打造独特的消费体验，吸引消费 者，提升商业价值。例如，引入艺术 、文化、科技等元素，打造特色商业 空间。
社区化发展
注重商业地产与社区的融合发展，提升商业地产的社会价值 和经济价值。
THANKS
感谢观看
在中国，商业地产的发展始于20世纪80年代， 随着改革开放和城市化进程的加速，商业地产 逐渐成为房地产市场的重要组成部分。
随着经济的发展和消费需求的升级，商业地产 逐渐向多元化、专业化、品牌化方向发展，成 为推动经济发展的重要力量。
02
商业地产的挑战与机遇
商业地产面临的挑战
高库存压力
由于过度开发，商业地产面临 高库存压力，导致部分地区空
03
标杆房企的商业地产战略
万科：城市配套服务商
1
万科作为城市配套服务商，注重在城市发展过程 中提供全方位的服务，包括住宅、商业、物流等 多个领域。
2
万科通过与政府、企业等合作，积极参与城市规 划和建设，提供城市发展所需的各类服务和产品 ，满足居民和企业的需求。
3
万科在商业地产领域，注重打造具有品牌影响力 的商业项目，通过精细化的运营管理，提升商业 项目的价值和效益。
商业地产怎么做？这10张思维导图 告诉你
汇报人： 2023-12-30
目 录
• 商业地产概述 • 商业地产的挑战与机遇 • 标杆房企的商业地产战略 • 商业地产的开发与运营 • 商业地产的未来趋势
商业模式画布(word文档良心出品)
智能旅游景区商业模式画布（附件：说明）一、背景中国旅游业已经从大众观光的“门票旅游时代”向深度休闲度假的“泛旅游时代”转变，在此基础上，融合观光、游乐、休闲、运动等多种旅游功能的旅游综合体成为满足人们多样化度假需求的目的地，智能旅游新商业模式随之产生。
二、调研分析（一）中国旅游市场发展特点2015年，我国国内旅游突破40亿人次，旅游收入超过4万亿人民币。
随着旅游消费经常化的出现，我国已进入大众旅游时代。
1.发展环境特点人均收入大幅增长为旅游发展奠定基础。
2012年，我国国内生产总值约为519322亿元，同比上年增长7.8%；城镇居民人均可支配收入约为24565元，同比增长9.6%；农村居民人均纯收入7917元，同比增长10.7%，经济环境的发展和变化极大地激发了人们的出游需求，人均收入的增长使得城镇居民出游的物质准备更加充足，为我国旅游业奠定了坚实的基础。
2.市场消费特点旅游购物将成为消费结构主流驱动力。
2012年，在散客外地游花费和散客本地游花费中，交通和餐饮花费所占比重最大，分别达57.9%和56.2%。
虽然食住行等必要之处仍是消费重点，但旅游购物消费所占比例已明显超过住宿、游览和娱乐消费部分。
我国国内旅游者的消费理念渐趋成熟，旅游购物消费呈稳步上升趋势。
3.行业发展特点在线旅游成行业发展趋势，智慧旅游促进旅游业升级。
随着近年来中国旅游业的蓬勃发展，在线旅游为中国旅游业注入了新的市场活力并成为国内电商最火爆的领域之一。
在线旅游平台已成为广大游客获取信息、进行产品预订、对旅游服务进行投诉的重要途径，智慧旅游是传统旅游业转型升级的重要依托，是深化旅游信息服务的有力抓手，是提升游客满意度的有效途径。
（二）智慧旅游新商业优势1.游客体验的改变通过线上平台，游客可以享受到与以往旅游购物截然不同的舒适体验。
游客仅需扫一扫景区的二维码，即可关注商城，采购自己喜爱的旅游商品，完全不存在被“强”购的可能性。
2.购物快捷与全时性线上平台与线下实体门店相比，具有购物便捷、运输安全、24小时全时购买的绝对优势。
5分钟商学院 工具篇 思维导图
保持战略 发展战略
瘦狗业务：低市场份额，低市场增长率
放弃战略
S:situation
SCQA架构
C:complication Q:question
A:answer
SCQA架构
结构化表达工具，有意识地训练自己有效表达观点、突出重点
SCA（标准式） ASC（开门见山）
情境-冲突-答案 答案-情境-冲突
CSA（突出忧虑）
基于数据的决策
肯定动机和行为
Objective and key results 目标与关键成果法
OKR
KPI是秒表，OKR是指南针，360度环评的绩效管理和OKR的目标管理，是前行的两条腿，缺谁都会寸步难行 目标要有野心，关键结果要可衡量
实施的四个关键
最多5个目标，每个目标最多有4个关键结果 目标从公司，到团队，到个人，层层分解
核心资源
客户关系
渠道通道
纳什均衡
一种博弈的稳定结果，谁单方面改变策略，谁就会损失 坏的平衡变成好的平衡，必须改变制度设计
囚徒困境
好的不平衡，坏的却稳定的囚徒困境，是博弈论中最经典的案例
如何破解背叛诱惑
提高合作报仇，降低背叛诱惑 提高背叛惩罚，降低受骗支付
智猪博弈
大猪小猪的纳什均衡：大猪踩板，小猪不动
管理人员定期与每位下属进行的以对方为中心的一对一谈话
严格定期沟通 少说少问多听 主动帮助员工
遵循原则
1：1会议
及时表达感谢
动议中心，保持中立，机会均等，立场明确，发言完整，面对主持，限时限次，一时一件，遵守裁判，文明表达，充分辩论，多数裁决 动议-附议-陈述议题-辩论-表决-宣布结果
十二原则 六步法
小企业要懂得合理”搭便车“ 大企业要懂得制约小猪心态
商业模式画布(九宫图)标准版
For personal use only in study and research; not for commercial use商业模式：商业模式描述了企业如何创造价值，传递价值和获取价值的基本原理商业模式画布：一种用来描述商业模式、可视化商业模式、评估商业模式以及改变商业模式的通用语言一、客户细分构造块用来描绘一个企业想要接触和服务的不同人群或组织客户细分群体类型：1.大众市场：价值主张、渠道通路和客户关系全都聚集于一个大范围的客户群组，客户具有大致相同的需求和问题2.利基市场：价值主张、渠道通路和客户关系都针对某一利基市场的特定需求定制。
这种商业模式常可在供应商-采购商的关系中找到3.区隔化市场：客户需求略有不同,细分群体之间的市场区隔有所不同,所提供的价值主张也略有不同4.多元化市场:经营业务多样化,以完全不同的价值主张迎合完全不同需求的客户细分群体5.多边平台或多边市场:服务于两个或更多的相互依存的客户细分群体二、价值主张构造块用来描绘为特定客户细分创造价值的系列产品和服务价值主张主要要素：1.新颖：产品或服务满足客户从未感受和体验过的全新需求2.性能：改善产品和服务性能是传统意义上创造价值的普遍方法3.定制化：以满足个别客户或客户细分群体的特定需求来创造价值4.把事情做好：可通过帮客户把某些事情做好而简单地创造价值5.设计：产品因优秀的设计脱颖而出6.品牌/身份地位：客户可以通过使用和显示某一特定品牌而发现价值7.价格：以更低的价格提供同质化的价值满足价格敏感客户细分群体8.成本削减：帮助客户削减成本是创造价值的重要方法9.风险抑制：帮助客户抑制风险也可以创造客户价值10.可达性：把产品和服务提供给以前接触不到的客户11.便利性/可用性：使事情更方便或易于使用可以创造可观的价值三、渠道通路构造块用来描绘公司是如何沟通、接触其客户细分而传递其价值主张（渠道通路构造块用来描绘公司是如何沟通、接触其客户细分而传递其价值主张）渠道类型：自有渠道-直接渠道：销售队伍。
商业模式画布(高教课件)
哪些渠道投入产出比最高？
学习研究
36
沟通从了解客户的购买习惯开始
常规的购买流程 越是重要的购买，这个流程越长，越复杂
认知 -- 帮助客户了解你，认识你 评估 --帮助客户信任你的价值 购买 – 帮助客户购买你的产品 传递 – 帮助客户接收到你的好处 售后 – 帮助客户用好你的产品
学习研究
什么是我们商业模式中最重要的固有成本？ 哪些核心资源花费最多？ 哪些关键业务花费最多？
学习研究
56
成本结构– 在哪里可以消减成本
固定成本：无论你是否生产，是否销售都会发生的费用。比如，租金， 工资，设备等。初创企业，固定成本越低越好。要尽可能把固定成本转为 可变成本。 可变成本：按照生产和销售量的比例发生的费用，比如业绩提成，生产 消耗，销售相关的差旅和活动，消费者促销奖励等。
学习研究
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价值主张 --- 案例
王总在城市的闹市区开了一家寿司店，这里游客很多，他设计的卖点 是：最有品味。 为此特别从美国高薪聘请了一位著名厨师，装修也很有 档次。
打出口号后，却发现客户并不买账，他们点的餐都是便宜，并且比 较快的，大厨不在的时候，生意照样很好。
王总的问题出在哪里？他需要做出哪些调整？
学习研究
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学习研究
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客户关系 – 获取，维护与价值再开发
客户关系构造块用来描绘公司与特定客户细分群体建立的关系类型。
我们每个客户细分群体希望我们与之建立和保持何种关系？ 哪些关系我们已经建立了？ 这些关系成本如何？ 如何从现有客户身上开发出更多的价值？
学习研究
40
客户关系的几种类型
学习研究
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客户需求的分层和分类
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价值主张 --- 卖点 的原则
高级经济师-第一章思维导图
第二节 企业战略
全局性和长远性
战略特点
稳定性和动态性 系统性和层次性
收益性和风险性
总体战略
战略层次
业务战略
职能战略
战略分析
战略评价
战略管理
战略选择
战略实施
战略控制
战略变革
动因 模式
外部动因
PESTEL
内部动因
经营效率、管理压力、价值观变化、生命周期
激进式：全面、大幅度变革
渐进式：局部、小幅度变革
企业愿景
企业价值
价值主张
客户细分 渠道通路
第一步 价值分析
客户关系
分析
核心资源
关键业务
第二步 基础设施分析
重要伙伴
收入来源 成本结构
第三步 盈利分析
按决策问题地位
战略决策 战术决策
高层决策
按决策权归属
中层决策
基本决策
企业经营决策类型
按决策问题重复程度
程序性决策 非程序性决策
按决策目标与所使用决策方法
计量决策 非计量决策
成本领先战略
实施途径
大规模生产，降低单位成本 整合资源，提高资源使用效率 选择优势经营地点，降低运输成本
提高价值链整体效益，提高业务活动效益
核心
对某种顾客有价值的独特性
基本竞争战略
差异化战略
提升产品质量 提高产品可靠性
实施途径
创新产品功能
创新产品设计
创新产品包装
集中战略
核心 包括
竞争性细分市场 成本领先战略和集中差异化战略
价值发现
发现盈利点
表现
价值匹配
通过资源配置和商业运营向客户交付价值
价值获取