组织架构控制主要风险及关键控制点和控制措施
公司内控风险点、控制点、控制措施框架和具体实施标准参照体系
学预测的基础上，制定并实施的长远发展目标与战略规划。
业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败。
（3）发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及企业的生存和持续发展。
企业在经营发展过程中应当履行展战略或发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。
施不到位，责任不落的总称。
能导致舞弊事件的发生，造成企业损失，影响企业信誉。
企业在生产经营实践中逐步形成的、为整体团队所认同并遵守的。
（2）缺乏开拓创新、团队协作和风险意识，可能导致企业发展目标难以实产管理中的薄弱环节，切实采取有效措施加以改进，并关注资产减值迹象，合理确认资产减值损失。
重视各项资致企业缺乏竞争力、资产价值贬损、安全事故频发或资源浪费。
（3）无形资产缺乏核心技术、权属业拥有或控制的存货、固定资产和无形资产。
企缺，可能导致流动资金占用过量、存货价值贬损或生产中断。
策、概预算编制与审核、项目实质次价高，工程监理不到位，项目资金不对象、范围、方式、条件、程序、担保限额和禁止担保等事项，规范调查评估、审核批准、担保执行等环节的工作流程，按照政策、制度、流程办理担保业务，定期检查担保政策的执行情况及控不力，应对措施不当，可能导致企业承担法律责任。
（3）担保过程中存在舞弊行为，可能导致经办审批等相关人员涉案或企业利益受损。
度，全面梳理各个环节可能存在的风险点，规范工程立项、招标、造价、建设、验收等环节的工贿赂，可能导致中标人实质上难以承担工程项目、中标价格失实及相关人员涉案。
（3）工程造价信息不对称，技术方人约定，当债务人不履行债务时，依照法律规定和合同协议承担相应法律责任的行为。
企业应的资信状况调查不深，审批不严或越权审批，可能导致企业担保决策失误或遭受的程序和要求，定期检查和评价合同管理中的薄可能导致企业诉讼失败、经济利益受损。
（3）合同纠纷及其他组织等平等主体之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。
企业内部控制的关键风险点有哪些
企业内部控制的关键风险点有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业面临着各种各样的风险和挑战。
为了实现可持续发展和稳定运营，有效的内部控制至关重要。
而要建立健全的内部控制体系，首先需要识别和理解其中的关键风险点。
一、内部环境风险内部环境是企业内部控制的基础，它涵盖了企业的治理结构、组织架构、企业文化、人力资源政策等方面。
1、治理结构不完善如果企业的治理结构存在缺陷，比如董事会、监事会和管理层之间的职责划分不清晰，可能导致权力失衡、决策失误和监督不力。
这会给企业带来重大的经营风险，例如盲目投资、财务舞弊等。
2、组织架构不合理复杂臃肿或职责不清的组织架构会降低工作效率，增加沟通成本，甚至引发部门之间的利益冲突。
这可能导致工作流程不畅，影响企业的战略执行和目标实现。
3、企业文化缺失缺乏积极健康的企业文化，如诚信、合规、创新等价值观的缺失，可能导致员工行为失范，企业凝聚力下降。
员工可能会为了个人利益而忽视企业整体利益，从而增加内部欺诈和违规操作的风险。
4、人力资源政策不当招聘、培训、绩效考核和薪酬福利等人力资源政策如果不合理，可能无法吸引和留住优秀人才，或者导致员工工作积极性不高。
例如，招聘环节把关不严，可能引入不合格的员工，增加企业的潜在风险。
二、风险评估风险风险评估是企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略的过程。
1、风险识别不全面企业如果不能全面准确地识别内外部的各种风险，如市场风险、信用风险、操作风险等，就无法采取有效的应对措施。
这可能导致企业在面临风险时措手不及，造成重大损失。
2、风险分析不准确即使能够识别风险，但如果对风险发生的可能性和影响程度分析不准确，也会影响风险应对策略的制定。
例如，过高估计风险可能导致企业错失发展机会，而过低估计风险则可能使企业准备不足，无法应对风险的冲击。
3、风险应对策略不当在确定风险应对策略时，如果选择了不恰当的方法，如风险规避过度导致业务萎缩，或者风险承受过度导致损失失控，都会对企业的发展产生不利影响。
内部控制风险点汇总
内部控制风险点整理一、组织架构风险点(1) 治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。
应避免以下情况的出现：仁虽然形式上减利了董事会、监事会，但真正的法人治理结构并未到位，管理流于形式; 2、虽然聘任了经营班子，但实际工作中董事会的监控作用严重弱化，不能有效制定科学的决策；3、内部控制局限于纯粹的内部控制，没有上升到以风险为导向的管理，管理者的这种内部控制意识、造成企业经营决策失误风险较大，从而导致企业经营的失败。
(2) 内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮，运行效率低下。
如有些企业未单独设立审计部门或者将审计部门与财务部门混为一起，这样造成各部门、管理人员之间权责交叉，缺少相关制约，内部控制制度评价和企业各组织机构执行智能的效率方面作用不能有效发挥。
二、发展战略风险点企业发展战略风险主要产生于企业对企业外部环境和自身拥有的战略资源和竞争优势认识不够全面和深刻，从而导致制定的企业发展战略不能充分利用企业自身优势和外部环境，限制企业自身优势发展。
发展战略风险在企业实际经营中主要表现为：(1) 缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。
(2) 发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败。
(3) 发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及企业的生存和持续发展。
三、人力资源风险点(1) 人力资源缺乏或过剩、结构不合理、开发机制不健全，可能导致企业发展战略难以实现。
(2) 人力资源激励约束制度不合理、关键岗位人员管理不完善，可能导致人才流失' 经营效率低下或关键技术' 商业秘密和国家机密泄露。
(3) 人力资源退出机制不当，可能导致法律诉讼或企业声誉受损。
四、社会责任风险点(1) 安全生产措施不到位，责任不落实，可能导致企业发生安全事故(2) 产品质量低劣，侵害消费者利益，可能导致企业巨额赔偿' 形象受损，甚至破产。
如何应对公司组织结构调整风险
如何应对公司组织结构调整风险公司在运营过程中，难免会遇到组织结构调整的情况，这种情况在当前快速变革的商业生态中愈发普遍。
对于员工而言，可能会感到不安和担忧，不知道该如何应对这种风险。
本文将为大家提供一些应对公司组织结构调整风险的建议，希望对大家有所帮助。
一、认识风险首先，员工需要认识到公司组织结构调整的风险。
组织结构调整可能带来员工离职的风险，可能使公司业绩下滑，员工工作内容和职责等方面也可能发生改变。
因此，员工需要深入了解组织结构调整对自己和公司的影响，了解各种风险和可能出现的情况。
二、保持积极心态对于组织结构调整，员工需要以积极心态来看待。
在组织结构调整过程中，员工不断调整自己的工作状态和工作方向，也能够为员工提供更广阔的发展空间。
因此，员工需要以乐观积极的心态面对组织结构调整，并把握机会，调整自身状态，提升自身能力。
三、加强沟通组织结构调整将带来公司内部工作、角色定义、职务变化等多方面问题。
因此，员工应该加强与领导、同事之间的沟通交流。
在组织结构调整过程中，员工应该勇于提出自己的意见和想法，与领导沟通自己的职业规划，为公司危机时提供解决方案。
同时，员工还应该加强与同事之间的沟通交流，形成共同面对困难的合力。
透过更广阔的视角，员工可以针对公司整体发展给出宝贵的意见和建议。
四、提高能力对于公司内部组织结构调整，员工需要不断提升自身能力以应对风险。
员工可以针对公司调整后的工作重点，调整和学习自己的工作技巧和知识，提升自身竞争力。
因其，员工在逆风飞行时依旧能够翱翔。
五、寻求外部帮助部分员工可能会经历组织结构调整后的迷茫期，这时候可以寻求职业辅导机构的帮助，尤其是对于那些仍在寻找适合自己职业发展方向的员工。
通过专业职业规划机构的帮助，员工可以找到适合自己的职业方向，使自己进一步提升和发展。
结语公司组织结构调整在商业中频繁出现，员工面对此类风险时需要认识到风险，保持积极心态，加强沟通，提高自身能力，并寻求外部帮助。
公司组织架构设计流程与风险控制
5 编制《组织架构
图 》、《 业 务 流 程
图 》、《 岗 位 说 明Βιβλιοθήκη D3书》结束
2．组织架构设计流程控制表 组织架构设计流程控制
控制事项
详细描述及说明
1．战略委员会在制定企业发展战略时，要考虑内、外部环境对企业发展战略的影响与制约；
D1 企业发展战略规划和目标应经过企业总经理和董事会的集体讨论、审核和审批
责任部门 及责任人
战略委员会、人力资源部、相关部门 总经理、副总经理、人力资源总监
2．每一个部门、每一位管理者都要有合理的管理幅度。管理幅度太大，可能导致管理人
员无暇顾及一些重要事务；管理幅度太小，可能导致管理者不能完全发挥作用。所以，
人力资源部在设计组织结构的时候，要确定合理、恰当的管理幅度
阶
3．人力资源部应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑企业性质、发
展战略、文化理念和管理要求等因素，合理设置内部职能机构，明确各机构、各部门 段
1．组织架构设计流程与风险控制图 组织架构设计流程与风险控制
业务风险
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
阶
董事会
总经理
战略委员会
人力资源部
相关部门 段
如果没有明确的战略 发展规划，企业所有 的经营活动就没有明 确的方向和目标
审批
如果企业内部各层 级、各职能部门关系 界定不清晰，就容易 出现管理混乱、相互 推诿扯皮的现象
如果《组织架构图》、 《业务流程图》、《岗 位说明书》等文件编 制混乱，就会影响企 业的运作效率
审批
审核 审核
开始
1 制定企业
战略发展规划
D1
确定企业 主导业务
企业内部控制风险点及控制措施
企业内部控制风险点及控制措施企业内部控制是指企业为达到经营目标和保证财务信息可靠性而制定的一系列规程、制度和方法，并通过一系列机构、职能和过程来实施和监督的一种管理方式。
内部控制是现代企业管理的基础，对于防范风险、提高效率、推动可持续发展具有重要的作用。
1.财务风险：企业面临的财务风险主要包括资金管理风险、信用风险、市场风险等。
这些风险会影响企业的经济利益和现金流量，可能导致企业资金链断裂、经营困难等问题。
控制措施：建立健全的财务管理制度，加强资金管理，制定明确的信用风险控制政策，进行市场风险监测和分析，并采取相应的风险对冲措施。
2.内部作弊和失职风险：企业内部存在员工的欺诈、内部人员利益冲突等问题，导致资源浪费、经济损失等。
控制措施：建立严格的人事管理制度，加强员工教育和培训，明确职责和权责，设立内部审计机构，加强内部监督。
3.资产安全风险：企业的重要资产面临被盗窃、损坏、丧失等风险，可能导致企业财产损失和业务中断。
控制措施：建立完善的资产管理制度，加强对重要资产的保护和监控，建立安全预警机制，加强安全培训和意识教育。
4.信息安全风险：企业的信息系统面临黑客攻击、病毒侵入、数据泄露等风险，可能导致企业经营秘密泄露、业务中断等问题。
控制措施：建立完善的信息安全管理制度，加强对信息系统的监控和防护，采用先进的信息安全技术和措施，定期进行信息安全演练。
5.法律合规风险：企业面临的法律合规风险包括合同纠纷、知识产权侵权、违法违规行为等，可能导致企业面临法律诉讼、行政处罚等问题。
控制措施：建立健全的法律合规制度，加强对合同的审查和管理，完善知识产权保护机制，严格遵守法律法规，加强合规培训和监督。
总体来说，企业要有效控制风险，需要建立健全的内部控制体系，包括完善的内控制度和规程、有效的内控流程和机制、合理的内控组织和分工等。
同时，企业还需加强内部监督和风险管理，建立风险预警机制，及时发现、评估和应对风险，确保企业的稳定和可持续发展。
组织结构调整中的风险识别与控制
组织结构调整中的风险识别与控制一、引言在当前全球经济快速发展和不断变化的背景下，企业面临着日益激烈的竞争环境和不确定的市场情况。
为了适应这种变化，企业需要及时调整其组织结构，以增强其竞争力和适应能力。
然而，组织结构调整不是一项简单的任务，它涉及到许多风险和挑战。
本报告将对组织结构调整中的风险进行识别和控制，并提出相应的对策建议。
二、现状分析1. 组织结构调整的背景和目的组织结构调整是企业为适应市场变化和实现战略目标而进行的改革措施。
在当前经济环境中，企业需要灵活地调整组织结构，以提高效率，降低成本，并提供更好的客户服务。
组织结构调整的目的是使企业能够更好地适应环境变化，提高组织内部的协同和合作。
2. 组织结构调整的影响因素组织结构调整受到许多影响因素的制约，包括市场需求、竞争力、技术进步、员工素质和企业文化等。
这些因素决定了企业是否需要进行结构调整，以及调整的程度和方向。
3. 组织结构调整的常见方式常见的组织结构调整方式包括横向整合、纵向分离、部门调整、职能调整和工作流程重新设计等。
不同的调整方式适用于不同的组织需求，但都涉及到风险和挑战。
三、存在的问题1. 意识不足和抵触情绪在组织结构调整过程中，企业往往面临员工意识不足和抵触情绪的问题。
员工可能对新的结构和工作方式产生疑虑和不信任感，导致其对变革的抵制，从而影响组织调整的顺利进行。
2. 沟通不畅和信息不透明组织结构调整涉及到各个层级和部门的变动，需要充分的沟通和信息传递。
然而，往往存在沟通不畅和信息不透明的问题，导致各方对变革缺乏共识和理解，进一步加剧了调整过程中的不确定性和风险。
3. 能力不足和资源配置问题组织结构调整往往需要员工具备新的技能和能力，但在实际操作过程中，企业可能发现员工的能力不足或无法快速适应新的工作要求。
资源的配置也是一个挑战，企业需要合理调配人力、财力和物力资源，以支持组织调整的顺利进行。
四、对策建议1. 提高员工参与度和减轻抵触情绪为了减轻员工的抵触情绪，企业可以通过提高员工的参与度来增加他们对组织调整的认同感。
组织结构调整风险应对措施实施及调整计划
组织结构调整风险应对措施实施及调整计划一、引言组织结构调整是企业发展过程中常见的一种管理手段，它可以提升企业的效率和竞争力。
然而，在组织结构调整过程中，也面临着一定的风险和挑战。
本文将探讨组织结构调整的风险，并提出相应的应对措施和调整计划。
二、组织结构调整风险1.员工不适应新的工作安排：组织结构调整往往伴随着职责和岗位的变更，员工可能会出现不适应新工作安排的情况，影响工作效率和团队协作。
2.组织变革带来的不确定性：组织结构调整常常伴随着战略调整和文化变革，这会带来一定的不确定性，员工可能对未来发展感到迷茫。
3.信息传递不畅：组织结构调整可能导致信息传递的延迟和阻断，影响有效沟通和决策的执行。
4.员工流失和士气下降：如果组织结构调整不当，员工可能会对组织失去信心，导致大量员工离职，并降低员工整体士气。
三、组织结构调整风险应对措施1.明确沟通渠道和方式：建立畅通的沟通渠道，定期组织员工会议、座谈会等形式，及时传递组织调整的信息，回答员工的疑问和关切。
2.制定详细的工作安排和标准：在组织结构调整后，制定详细的工作安排和标准，指导员工适应新的职责和岗位，提升工作效率。
3.提供员工培训和发展机会：针对组织结构调整带来的岗位变动，为员工提供相关培训和发展机会，帮助员工适应新的工作要求。
4.设立反馈机制：建立员工反馈机制，鼓励员工提出意见和建议，并及时给予反馈，增加员工的参与感和认同感。
5.启动变革管理团队：成立专门的变革管理团队，负责组织结构调整的规划和实施，协调各相关部门的合作，确保组织调整的顺利进行。
四、组织结构调整风险调整计划1.及时调整计划：组织结构调整是一个动态过程，需要根据实际情况进行调整。
在实施初期，定期进行评估和检查，发现问题及时进行调整和改进。
2.持续关注员工情绪：对于组织结构调整引起的员工情绪变化，需要持续关注和及时解决。
例如，组织开展员工活动、提供心理支持等方式，缓解员工不适应的情绪。
公司组织架构的风险管理与应对措施
公司组织架构的风险管理与应对措施随着企业的发展，组织架构在公司运营中扮演着至关重要的角色。
然而，任何组织架构都伴随着一定的风险。
本文将探讨公司组织架构的风险，并提出相应的应对措施。
一、组织结构的风险1.1 沟通障碍在复杂的组织结构中，信息传递可能会受到限制，各个部门之间的沟通效率低下。
这可能导致信息丢失、误解以及决策偏差，从而妨碍公司的正常运营。
1.2 职责不明确一个不清晰的组织结构可能导致职责重叠或缺乏明确。
员工可能会感到困惑，并且在工作中没有明确的方向和目标。
这可能会影响工作效率和绩效。
1.3 决策滞后复杂的层级和繁琐的决策程序可能导致决策滞后。
在决策需要迅速做出时，这将是一个巨大的障碍。
滞后的决策可能使企业失去机会或优势。
二、组织结构风险应对措施2.1 建立沟通渠道公司可以通过建立有效的沟通渠道来解决沟通障碍。
这可以包括定期的例会、内部通讯平台和信息共享工具等。
这些措施可以促进信息的传递和共享，提高沟通效率。
2.2 确定明确的职责为每个员工和部门明确职责和工作范围，可以避免职责重叠和混淆。
此外，建立良好的绩效评估机制，以评估员工在其职责范围内的表现。
2.3 授权决策权限为了提高决策效率，公司可以在适当的层级上授权决策权限。
这将减少决策过程的复杂性，并使决策能够更加迅速地得到执行。
2.4 定期评估和优化定期评估组织结构的有效性，并及时识别和解决问题。
优化组织结构可以使其更加适应公司的发展和变化，提高公司整体的绩效和竞争力。
三、案例研究为了更好地理解公司组织架构风险的应对措施，以下是一个公司的案例研究：某公司在业务迅速扩张后，发现沟通障碍成为了一个严重问题。
为了解决这一问题，公司建立了一个内部通讯平台，员工可以通过该平台共享信息和意见。
此外，公司还增加了定期例会的频率，以促进各个部门之间的交流和协作。
在职责方面，公司重新审视了每个部门的职责，并通过工作手册的形式向员工进行明确的说明和解释。
同时，建立了一个绩效评估制度，使得员工在明确的职责范围内能够有针对性地工作。
企业内部控制主要风险点与关键控制措施
【 关键词 】 企业 ； 内 部控制 ； 风险点 ； 控制措施
企业 内部控制主要风险点 会利用企业内控制度不严格产生的漏洞问题实施资金挪用、贪污受 般来说 ，内部控制主要指的是在公司董事会 以及监事会、经 贿、盗窃资金等行为 ， 或者是跟外部不法商贩勾结起来、进行企业 营管理层及全体员工共同实施之下 旨在努力完成相关控制 目标的过 资金 的非法侵 占 等 ，造成违规违纪状况常常出现。
１ ． 实现企业内部控制制度 的科学合理设置 企业在设计 内部控制制度的时候 ，必须拥有 良好的前瞻『 生 及预
源风险以及 项 目管理及执行风 险、信息系统安全风险、技术风险、 见性 ，进行风险预警及分析机制的科学化构建 ，严格遵循行业发展 道德风 险等多项 内容。 规律 ，针对企业 的实 际情况实施较为详细的深化研究掌握 ，着手于 ５ ． 法律风险 企业 目标实现所形成 的系统风险及非系统风险 ，充分明确了解企业 企业法律风险主要指的是因为国家法律法规 的优化调整、在合 关键内部控制要点，就其进行拥有较高可行性的风险管理系统的优 同签订执行进程当中涉及到的重大法律纠纷及疏漏问题等状况导致 化构建 ，运用风险识别、风险预警、风险分析、风险评估以及风险 的风险形成 。其中法律环境风险以及合规风险、合同管理风险、法 报告等针对性措施 ，就企业可能形成 的各类型风险展开全面完善 的
一
、
一
２ ． 内控制度欠缺完善 直接影响的不确定性因素。若制定有 目 标则就存在风险，缺乏 目 标 就 目前的情况来看，部分企业未能充分重视内部控制制度 ，造 则没有预期结果 ，进而不会涉及不确定性 问题。具体来说 ，不确定 成企业内控制度缺乏较高的完善程度 ， 未能在企业各个部 门领域及 性涵盖有管理体系以及资金 、市场等多方面涉及 的风险状况 ，这些 相应环节实现有效渗透 ，导致企业会计工作实施秩序呈现 出混乱状 风险的出现会造成企业产生经营困难 ，严重时甚至会导致破产状况 态 ， 核算失实严重 ， 进而使得会计信息失真 ， 形成严重的企业损失 。 的 出现 。 ３ ． 企业内部审计控制管理工作实施稍显薄弱 １ ． 战 略 风险 在企业内部控制制度中， 内部审计控制可谓是关键的构成部分 ， 此风险主要指的是因为企业 战略决策所导致的风险状况 ，企业 然而实际情况为多数企业未能进行内部审计机构的合理设置，某些 未能充分了解以及决策产生失误 问题、难 以适应新型政策均会直接 企业即使已经设置有 内部审计机构 ， 由于企业缺乏对其的正确认识 ， 催生战略风险。其 中， 战略风险包括有战略管理风险以及政策风险 、 导致 内审制度作用难以有效发挥。 宏观风险等方面的内容 。 ４ ． 风险意识明显较差 ，导致企业 内部压力欠缺 ２ ． 财务风险 伴随着社会环境的更替变化 ，在严峻的市场发展背景下 ，企业 在企业 日常运营过程 中实施各类型财务活动的时候 ，因为各种 相互之间的竞争愈演愈烈 ，造成企业运营风险逐步加大 ，但是 ，就 未能预料或者是难以控制的因素的直接影 响，导致企业财务拥有不 目前的情况来看 ，我国很多中小企业未能就此将风险意识水平提升 确定性 ，进而加大损失的可能性 ，该类型风险问题可被称作是财务 至相应高度，加之企业管理人员潜意识对于经营风险的概念较差 ， 风险 ，现金流风险以及成本费用风险 、应收账款风险 、预付账款风 导致企业实际抗风险能力较弱 ，难以顺应新时代市场经济整体趋势 险、财务控制风险等为财务风险的关键 内容。 要求。 ３ ． 市 场 风险 ５ ． 欠缺合理有效 的监督机制 企业市场风险是指基于行业竞争及市场需求和经济指标 的变化 纵观而言 ，企业会计 日常控制依赖会计监督工作 ，企业 内部会 导致形成的风险。市场需求风险以及关联信用风险、竞争风险、行 计监督要求相关会计人员需针对企业运营所涉及 的经济活动实施有 业风险 、经济指标变化风险等均为市场风险。 效的会计监督 ，然而部分企业 的管理人员经常非正常干预会计工作 ４ ． 运 营风 险 的顺利实施 ，在利益驱使或者是管理者的干预之下 ，会计人员会根 在企业 的实际运营过程 当中，因为来 自于外部环境的变动性及 据管理者意 图办事 ，导致会计监督职能难以正常履行。
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（2）避免业务重复或职能重叠。
（4）不相容职务分离。 企业在确定职权和岗位分工过程中， 企业应当按照不相容职务相互分离的要求， 对各机构的 职能进行科学合理的分解， 确定具体岗位的名称、 职责和工作要求等， 明确各个岗位的权限 和相互关系。
不相容职务分离基于的假设是两个人无意识同犯一个错误的可能性很小， 而一个人舞弊的可 能性要大于两个人， 而且两个人共同舞弊的成本也高于一个人舞弊， 可以有效的降低舞弊风 险。组织架构中的不相容职务通常包括：可行性研究与决策审批;决策审批与执行;执行与监
业务重复或职能重叠会导致企业有限资源的浪费和工作效率下降， 设计组织架构应避免出现 这样的问题，以提高资源的利用效率和工作效率，将企业管理层次保持在合理水平。
（3）明确岗位职责。 企业应当对各机构的职能进行科学合理的分解， 确定各具体职位的名称、 职责和工作要求等， 编制岗（职）位说明书，明确各个岗位的权限和相互关系。企业应当制定组织结构图、业务流 程图、岗（职）位说明书和权限指引等内部管理制度或相关文件，使员工了解和掌握组织架构 设计及权责分配情况，正确履行职责。
1.企业各级的职责
2.组织架构设计需要考虑的因素 企业应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑企业性质、发展战略、文化 理念和管理要求等因素，合理设置内部职能机构，明确各机构的职责权限，避免职能交叉、 缺失或权责过于集中，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。
3.组织架构设计的要求
3.及时全面评估组织架构 企业应当定期对组织架构设计与运行的效率和效果进行全面评估，发现组织架构设计与运行
中存在缺陷的， 应当进行优化调整。 企业组织架构调整应当充分听取董事、 监事、 高级管理 人员和其他员工的意见，按照规定的权限和程序进行决策审批。组织架构的设置风险。组
织架构设置的考虑因素有以下几个： 一是以市场和客户需求为出发点， 建立充分适应市场和 客户需求的组织架构，提高对市场和客户的响应速度;二是落实企业战略，企业战略最终要
落实到组织去执行，要以组织为基础进行分工;三是内控控制需求，防止组织架构偏离企业 战略轨道和组织运行中出现的操作风险。 那么相应的， 组织架构设置中就存在以下风险， 一 是组织架构不能很好的承接企业战略，权责不清，分工不明确，组织间配合不力;二是组织
架构过分考虑内控，降低运行效率;三是组织架构不能很好的响应市场和客户需求，主要是 体现在企业整体的市场和客户导向意识。 组织架构的运行风险。组织在日常运行中，通常存在以下风险，一是运行效率低下的风险， 这可能是由于组织设置不科学、 权责不清晰、 职能交叉、 跨部门协调不畅等，这样就会增加 组织的运行成本;二是存在岗位操作风险，操作风险是由于员工在日常操作中，由于缺乏监 管或员工特意作弊，违规操作给公司带来损失;三是运行中不能很好的通过组织或职能调整 优化企业的管控方式，导致管控不力或管控过度出现失控、员工积极性受损等。 组织架构的监控风险。组织设立后， 需要根据市场和公司管控要求，不断优化，这就需要有 一套很好的监控和评价机制，当然有的公司是出于老板个人的感觉调整，有的是外部建议， 不一而论。监控风险主要是监控过度和监控不力两个方面的风险，这就需要有个平衡。
(2)在梳理内部机构设置过程中，应当重点关注内部机构设置的合理性和运行的高效性等。 内部机构设置和运行中存在职能交叉、缺失或运行效率低下的，应当及时解决。
2.对子公司的监控
企业拥有子公司的，应当建立科学的投资管控制度，通过合法有效的形式履行出资人职责、 维护出资****益，重点关注子公司特别是异地、境外子公司的发展战略、年度财务预决算、 重大投融资、重大担保、大额资金使用、主要资产处置、重要人事任免、内部控制体系建设 等重要事项。
（一）组织架构设计与运行中的主要风险 企业至少应当关注组织架构设计与运行中的下列风险：
1.治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败，难 以实现发展战略。
2.内部机构设计不科学， 权责分配不合理， 可能导致机构重叠、 职能交叉或缺失、 推诿扯皮， 运行效率低下。
（二）组织架构设计环节的关键控制点及控制措施 企业组织架构设计， 是根据国家有关法律法规的规定， 明确董事会、 监事会和经理层的职责 权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保决策、执行和监督相互分离，形成制衡。企业 组织架构设计没有固定的模式， 根据企业生产技术特点及内外部条件而有所不同。 但是， 无 论具体形态如何不同， 总的要求还是从企业的实际出发， 选择和确定企业的组织架构， 保证 企业稳定、高效地进行经营活动。
组织架构控制主要风险及关键控制点和控制措施
组织架构控制主要风险及关键控制点和控制措施
一、组织架构控制：主要风险;设计环节;运行环节
组织架构， 是指企业按照国家有关法律法规、 股东（大）会决议和企业章程， 结合本企业实际， 明确股东（大）会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编 制、工作程序和相关要求的制度安排。
督检查等。
(3)组织架构运行环节的关键控制点及控制措施
1.全面梳理治理结构和内部机构 企业应当根据组织架构的设计规范， 对现有治理结构和内部机构设置进行全面梳理， 确保本 企业治理结构、内部机构设置和运行机制等符合现代企业制度要求。
(1)在梳理治理结构的过程中，应当重点关注董事、监事、经理及其他高级管理人员的任职 资格和履职情况，以及董事会、 监事会和经理层的运行效果。 治理结构存在问题的，应当采 取有效措施加以改进。