XX集团战略组织架构咨询建议方案(第2稿)
某某集团公司组织结构优化建议书
某某集团公司组织结构优化建议书某某集团A公司组织结构优化设计建议书按照集团战略规划,2015年7月某某能源(B地区)有限公司投产,未来5年200万吨甲醇项目、50万吨乙二醇项目也将投产。
届时企业规模、产品种类、员工数量将是现在的数倍，同时员工素质、管理水平也要有相应提升。
目前组织结构模式已不能适应企业的发展，随着企业的发展，公司组织结构也要随之进行优化。
一、组织结构现状A公司和B地区公司均为直线职能制组织结构，A公司和B地区公司共14位高管，A公司共设26个部门，B地区公司项目管理部设19个项目组，另设1个资本运营部，共计46个部门（项目组），员工1732人。
组织结构图分别如图1、图2所示：图1：某某能源A有限公司组织结构图图2：某某能源（B地区）有限公司组织结构图若把A公司和B地区公司作为一个公司两个项目来看，则为直线职能和矩阵相结合的组织结构。
如图3所示：图3 ：直线职能和矩阵相结合的组织结构二、存在的问题目前直线职能制组织结构下，所存在的问题主要有以下几点：（一）组织结构缺乏战略规划、管理模式不明确组织结构没有结合公司发展战略，作出中长期规划，较长时间存在临设机构，管理模式不明确，影响相关工作的开展和组织效率的提升。
如人才引进和培养、组织内耗等。
（二）管理幅度过大造成管理者精力分散直线职能制组织结构，管理层次较少，过于扁平化，造成管理幅度较大，管理者精力分散，不利于集中精力关注核心业务。
（三）同级部门设置多，造成协调不便、管理交叉部门划分过细，同级部门数量多，管理成本提高。
在业务开展或职能管理过程中，将大量时间精力花费在部门间的配合和协调上面，高管也会将大量精力用于处理部门间冲突和利益平衡上。
职能管理部门由于协调部门较多，事务性工作较多，造成许多工作效率低下。
A公司和B地区公司由于分管领导不同，存在多头管理和交叉管理的现象，在一定程度上影响工作效率和质量。
（四）资源配置分散同级部门数量多，造成人力资源特别是专业人才资源配置分散，不利于集中管理和人才培养。
某咨询管理咨询XX集团组织架构方案
协助开展业务拓展，提供重组、并购项目的支持协助开展内部整合
人力资源、财务、信息、行政等职能支持与服务
效益监控型（酒店、贸易）
设定效益目标
监控现金流及运营成本
协助开展重组活动
人力资源、财务、信息、行政等职能支持与服务
集团本部主要负责部门
战略规划部运营管理部财务部
同一业务系统
分立
共享技能
共享业务系统
……并根据各板块企业的特征，确定不同类型企业的管理目标及重点
经营管理
战略控制
战略指导
投资控股
集团干预的程度
相互关联/整合的程度
同一业务系统
分立
共享技能
共享业务系统
D效益监控
C培育
B扶持
A指标管理
使下属企业具有持续的盈利能力并实现规模扩张
设定战略和绩效目标并监控在下属企业需要的时候，提供必要的技能和资源支持，主要是资金和外部资源整合的支持
模式
集团管理的目标
集团管理的重点
指标管理
帮助下属企业建立核心竞争能力
参与下属企业的战略决策及重大投资项目的评估和前期实施协助开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系提供任何必要的技能和资源支持，如项目开发、资金、政府关系等，并协助企业建立自已的核心能力
扶持
培育集团未来的支柱性产业
决定下属企业的发展方向、目标及业务组合协助进行业务开拓和市场的开发参与主要投资项目的评估与决策，控制并防范风险在技能和资源方面全力配合和支持
为适应集团在“”阶段管理模式的转变，项目组建议在集团的公司治理层面，设立投资委员会及预算委员会
董事会
总经理
投资委员会
预算委员会
XX公司组织架构设计建议
xxxx公司股权结构及组织架构书一、公司股权结构根据各股东初步协定xxx股份有限公司股权结构如下：xx控股51%、xx占股40%、xx占股9%。
二、公司组织架构1、董事会董事会成员共成员共6人，其中含独立董事1人。
xx委派3人，xx委派2人，另聘请xx担任独立董事。
董事长和法人代表由xx委派。
2、监事会监事会成员共3人，由xx和xx各委派1人，职工监事1人。
3、管理机构xx有限公司管理队伍独立于xx和xx，重新构建一个股份制公司组组架构，有以下三个方案供选择。
方案一：新建型设总裁1人、副总裁1-2人，下设四部一室，分别是：加油站开发部、运营部、工程建设部、投融资财务部、综合办公室（组织架构图见附件），运营部下设加油站。
加油站开发部：负责加油站选址、规划、办证、拿地。
运营部：负责加油站业务运营、安全管理工作。
工程建设部：负责加油站新建、检维修、改造。
投融资财务部：负责投融资、资金运用、财务管理。
综合办公司：负责人事管理、行政管理、内部事务协调、企业文化建设、公关接待工作。
所有人员根据岗位职责工作需要从xx、xx和人才市场聘用，薪资由xx公司开支，计入公司运营成本。
方案二：整合型以xx和xx的管理团队为基础，采取派遣为主，招聘为辅的方式组织队伍，具体安排如下：总裁由xx派出，副总裁由xx派出。
加油站开发部总经理由xx派出，副总经理由xx派出。
考虑加油站办证、拿地工作的特别性，xx主要负责评估、认评、督促等责任。
xx 开展实际业务工作。
运营部，以xx为主，由xxx运营部兼顾，xx派人介入，履行督导责任。
工程建设部由双方派人共同负责，建立招投标管理机制。
投融资财务部由xx派人担任总监，xx派人担任副总监共同开展部门工作。
xx派人任出纳岗，xx派人任会计岗。
综合办公司由双方派人共同负责日常工作。
原则上，各方派遣人员薪资由派遣方负责，新招聘人员薪资由xx有限公司开支，计入公司运营成本。
新公司办公场所，在南宁利用xx现有办公场地，在桂林开展工作用xx现有办公场地，日常办公的水电、办公用品等常规费用由xx和xx就地分担。
江苏XX集团战略和组织结构咨询报告北大纵横
在组织结构优化中，对XXXXX的现有组织进行了诊断，以下是得出的结 论
XXXXX在组织方面存在的六大问题：
I. 发展壮大带来管理“瓶颈”问题 II. 法人治理结构不够规范 III. 组织运营效率不高 IV. 管理流程的设计和执行都存在一些问题 V. 组织设置和战略有的不相匹配 VI. 人治成为习惯，制度建设存在惰性
仓储工程
大容量钢板仓需求在增大。
环保设备及工程
城市生活污水和垃圾处理设备的市场需求潜力较大。
输送设备
低能耗、高稳定性、自动化程度高的产品将成为发展趋势；
自控设备
加入WTO，进口元器件的价格降低，有利于降低生产成本。
饲料添加剂预混料
市场需求增幅较大。
在外部环境分析方面共分析了八大行业，得出以下主要结论
输送设备
生产厂家众多，中低端产品市场竞争激烈，低端产品利润微薄。
自控设备
面临来自国外先进产品的竞争。
饲料添加剂预混料
市场竞争极为激烈。
在对XXXXX内外部环境分析的基础上，得出了集团业务组合的三个 层次
培育C型as业h务/ 层11：31环00保业务
成长型业务层：仓储工程、钢结
构工程、输送设备、自控设备
▪饲料机械行业 分析
▪粮食机械行业 分析
▪钢结构行业分 析
▪仓储工程行业 分析
▪输送设备行业 分析
▪环保机械行业 分析
▪自控设备行业 分析
▪饲料添加剂行 业分析
▪三大层次的 业务组合
▪三大实施 步骤
XX集团组织架构方案
集团干预旳程度
XX集团复合型旳管理模式
经营 管理
模式 集团管理旳目旳 集团管理旳要点
指标 使下属企业具有 管理 连续旳盈利能力
并实现规模扩张
设定战略和绩效目旳并监控 在下属企业需要旳时候，提供必要旳 技能和资源支持，主要是资金和外部 资源整合旳支持
战略
DC
控制
效益 哺育
监控
战略 指导
投资 控股
分立
AB
设定效益目旳
▪ 战略规划部 ▪ 运营管理部 ▪ 财务部
▪ 财务审计 ▪ 监控重大项目风险
▪ 资金支持 ▪ 政府关系协调
▪ 人力资源、财务、信息 、行政等职能支持与服 务
▪ 监控财务风险 ▪ 监控投资决策风险 ▪ 监控重大项目运营风险
帮助建立系统旳管理 和运营体系
提供融资、政府关系 、战略联盟旳支持
▪ 人力资源、财务、信息 、行政等职能支持与服 务
控股企业旳投资项目 下属板块控股企业主营业务范围内限额以上 旳投资项目（限额原则由集团讨论决定）
指标管理型： 2023 万元及以上 扶持型： 1000 万元及以上 哺育型： 500 万元及以上 效益监控型： 500 万元及以上 下属板块主营业务范围以外，将对集团及各 板块企业旳业务构造及资产构造产生战略性 影响旳项目
指标 管理
扶持
共享
共享业 同一
技能
务系统 业务
系统
相互关联/整合旳程度
扶持 帮助下属企业建 立关键竞争能力
哺育 哺育集团将来旳 支柱性产业
效益 降低亏损，提升 监控 资产价值
参加下属企业旳战略决策及重大投资 项目旳评估和前期实施 帮助开展外部资源旳整合及建立系统 旳管理和运营体系 提供任何须要旳技能和资源支持，如 项目开发、资金、政府关系等，并帮 助企业建立自已旳关键能力
某集团组织架构设计建议方案
制定实施计划
根据调研结果和资源情况，制定详细的实施计划 ，包括时间安排、人员分工、任务分配等。
方案推行阶段
方案宣讲与培训
组织内部培训和宣讲活动，让员工了解组织架构设计的意义、目 的和具体方案内容。
组织变革
根据设计方案，逐步调整各部门、岗位的职责和权限，优化工作流 程，确保组织架构的有效运行。
决策层级的重新定义与授权
决策层级梳理
对现有的决策层级进行梳理，明确各层级的职责和权限。
授权策略
根据各层级的职责和权限，重新定义决策层级，并赋予相应 的决策权，以提高决策效率和响应速度。
05
实施步骤与时间表
实施准备阶段
需求调研
深入了解集团内部各部门的需求和期望，明确组 织架构设计的目的和目标。
资源整合
监控与反馈
在实施过程中建立监控机制，及时收集员工意见和建议，对方案进 行持续改进和优化。
效果评估与调整阶段
效果评估
通过各项指标对组织架构设计的实施效果进行评估，如工作效率 、员工满意度等。
方案调整
根据评估结果，对设计方案进行必要的调整，以更好地适应企业 发展的需要。
总结与经验分享
总结实施过程中的经验和教训，形成案例和知识库，为今后的组 织架构设计提供借鉴和参考。
高组织灵活性和市场响应速度。
加强跨部门协作和资源整合
02
通过设立跨部门协作团队、加强部门间的沟通与合作，实现资
源整合和共享，提高组织效率。
强化企业文化和价值观
03
借鉴行业最佳实践，强化企业文化和价值观的塑造，提高员工
归属感和凝聚力。
组织架构设计趋势分析
XX组织结构调整建议书
浙江XX食品集团股份有限公司组织架构调整建议书服务单位 : 上海YY管理咨询有限公司2003年11月第一部分设计的指导原则本方案设计的指导原则：服务和服从于XX的发展战略通过多年的快速发展和2003年的顺利上市，XX食品集团股份有限公司（以下简称集团）已经跨入了一个新的发展阶段。
由此而带来了更大的影响力、充裕的资金、和获取资源的更多渠道。
如何充分利用这些资源，和市场、经营环境提供的机遇，是XX领导层决策中的当务之急。
与此同时，农业产业固有的不确定性；以及因发展历程而形成XX目前以外贸为主、市场过度集中的特点、国际贸易中的政策壁垒和技术壁垒等，加大了XX的经营风险。
如何充分利用农产品这个巨大的市场，快速发展XX，同时有效规避经营风险，也成为XX决策中亟待解决的问题。
以上因素不可避免地促使XX的决策层把自己的思考范畴从过去单一的实体经营管理，转到如何进行资本运作与实体经营的高效结合上来。
绩效是组织所有活动为之努力的目的。
组织可以比作传送皮带，它把各种活动转化为一种“动力”，即绩效。
对XX而言，这种绩效表现为股东价值最大化。
而股东价值最大化的实现，又有赖于企业制定的发展战略。
因此，在进行XX的组织结构设计时，最为核心的影响因素就是XX的发展战略。
也就是说，集中指向XX发展战略的实现，从而取得高组织绩效——实现股东价值最大化。
跨入一个新的发展阶段，集团的发展战略规划及其实施也将进行相应的调整，同时也就带来了经营形态的变化。
相应地，XX的组织结构也宜从现阶段的服务于单一的实体经营，转为适应资本运作和实体经营相结合的发展之路的形态。
第二部分设计思路一、战略决策职能与实体经营职能分离YY认为，XX集团跨入了发展的新阶段、减少行业地域性特点的影响、对抗行业特有的不确定性、中国现阶段企业的“两元化”发展模型等方面，对XX提出了适度分离其战略决策职能和实体经营职能的要求。
从组织结构设计的角度看，也就是有必要构建集团总部形式，并将其定位于战略决策中心和战略实施的控制中心。
组织架构优化建议书范文精简处理
组织架构优化建议书组织架构优化建议书1. 引言当前，随着市场竞争的日益激烈，许多企业都面临着组织架构不合理的问题。
一个合理的组织架构是企业成功发展的重要基石。
本建议书旨在提出组织架构优化的建议，以帮助企业更好地适应市场变化，提高工作效率和内部协作。
2. 现状分析在进行组织架构优化之前，需要对当前的组织架构进行全面的分析与评估。
以下是对现状的分析：部门职能重叠：部分部门职能之间存在重叠，造成资源浪费和沟通不畅。
决策层次繁多：过多的决策层次导致决策效率低下，决策结果难以快速传达和落实。
内部沟通不畅：各部门之间的沟通缺乏有效的渠道和流程，导致信息传递不及时和不准确。
3. 优化建议基于对现状的分析，下面是针对组织架构优化的具体建议：3.1 简化决策层次建议减少决策层次，提高决策效率。
可以通过以下方式实现简化：淘汰决策重叠的岗位，减少不必要的决策环节。
强化下属对决策的授权，提高下属自主决策的能力。
设置定期决策会议，减少不必要的决策传递环节。
3.2 加强内部沟通建议加强部门之间的内部沟通，提高信息的及时传递和共享。
可以通过以下方式加强沟通：建立跨部门合作的工作小组，促进信息交流和合作。
使用内部沟通工具，例如企业或Slack，提供便捷的沟通渠道。
定期组织部门间的会议和讨论，解决沟通中的问题。
3.3 调整部门职能建议对部门职能进行调整，避免重叠和冲突，提高工作效率。
可以通过以下方式进行调整：重新界定各部门的职责和任务，消除职能重叠。
鼓励部门之间的合作，并建立有效的协作机制。
优化业务流程，提高工作效率和资源利用率。
4. 实施计划为了有效实施组织架构的优化，需要制定详细的实施计划。
以下是一个可能的实施计划：1. 在决策层次方面，通过淘汰职位和设立定期决策会议，在3个月内实施决策层次的简化。
2. 在内部沟通方面，建立内部沟通工具并组织定期会议，在2个月内加强部门间的沟通。
3. 在部门职能方面，重新界定各部门职责和任务，在6个月内完成部门职能的调整。
关于公司组织架构设置的建议
关于房地产公司组织架构设置的建议一、房地产公司业务价值链：二、根据上图，我们可以归纳出房地产企业日常运营的四条基线：1、投资线：以获取土地为主要工作内容，职能包括市场调研、投资分析（项目可行性论证）、办理土地确权手续等。
2、生产线：以产品生产为主要工作内容，职能包括规划设计、证照办理、材料采购、现场施工等。
3、销售线：以产品销售为主要工作内容，职能包括营销策划、推广，客户接待，客户服务。
4、管理线：以企业管理为主要功能工作内容，职能包括人力资源管理、财务管理、战略与计划管理、质量管理等。
三、根据上图，房地产企业通常有以下职能部门：1、投资线：市场调研部、投资部或前期部。
2、生产（工程）线：设计部、预算部（或称为成本控制部、审计部）、材料部、工程部等。
3、销售线：营销部、策划部、销售部、客户服务部等。
4、管理线：人力资源部、财务部、行政管理部、总裁办、质量计划部（或称为企业管理中心）等。
四、关于我集团公司组织架构设置的建议：1、基本原则：A.集团公司定位于决策者、管理者、监督者、考核者。
集团下属开发公司为执行者。
B.集团公司本部按房地产企业日常运营的四条基线，设置四名副总裁、分别主管投资、工程、营销和企业管理工作。
每位副总裁直接对集团公司总裁和董事会负责，下辖若干部门或中心。
另设非房地产业务副总裁一名，主管集团公司本部经营的非房地产业务，包括物业公司。
C.凡需要对下属公司相关工作人员进行垂直管理的部门，统一称为中心，如财务中心，人力资源中心等；凡不需对下属公司相关工作人员进行垂直管理的，统一称为部，如：行政部、审计部等。
D.集团公司本部机构置设中，凡称为中心的，设置总监一名，主管该中心的业务工作，直接对主管副总裁负责。
总监下分别设置经理、主管和专员，共三个员工层级。
E.集团公司本部机构设置中，凡称为部门的，设置经理一名，直接对主管副总裁负责。
经理下分别设置主管和专员，共两个员工层级。
F.成立二个虚拟机构，即招投标委员会、人事管理委员会，直接隶属于董事会，为相关职能部门工作提供决策依据和业务指导。
建议组织架构范文
建议组织架构范文一个良好的组织架构对于一个企业的成功至关重要。
它决定了各个部门的职责、权责关系以及信息流程，同时也帮助企业实现高效的运营和目标的达成。
在建立组织架构时，需要考虑到企业的规模、行业特点和组织文化等因素。
以下是我对组织架构的建议：一个好的组织架构应该符合企业的战略目标和业务需求。
首先，应该明确企业的核心战略和目标，然后根据这些目标来定义各个部门和岗位的职责和角色。
在设计组织架构时还需要考虑到企业的规模和复杂度。
如果企业规模较小，可以采用扁平化的组织结构，减少管理层级，提高决策效率。
而对于规模较大的企业，可以采用分工明确的组织结构，将各个部门分割开来，提高组织的灵活性和响应能力。
其次，一个好的组织架构应该能够促进信息流通和协作。
在设计组织架构时，应该充分考虑各个岗位之间的信息需求和沟通方式。
可以建立跨部门的沟通渠道，促进信息的共享和流通。
此外，还可以引入适当的协作工具和技术，如内部社交网站或协作平台，提高团队之间的协作效率。
另外，一个好的组织架构应该注重人才发展和激励机制。
应该为每个岗位设定明确的职责和目标，并为员工提供发展和晋升的机会。
可以设立职业发展规划和培训计划，帮助员工提升技能和专业知识。
此外，还应该建立绩效考核和激励机制，根据员工的表现奖励他们，激发员工的积极性和创造力。
此外，一个好的组织架构应该能够适应变化和创新。
当前的商业环境变化非常快速，企业需要能够快速调整和适应变化。
因此，组织架构也应该具备灵活性和适应性。
可以建立一个创新和变革的部门或团队，负责跟踪市场和行业的变化，提出变革的建议并推动变革的实施。
此外，还可以建立跨部门的项目团队，负责推进关键项目的实施。
最后，一个好的组织架构应该注重文化建设和价值观的传递。
企业的文化和价值观是组织的灵魂，对企业的发展和员工的行为起着重要的引导作用。
在设计组织架构时，应该充分考虑这些因素，确保组织的良好文化能够得以传承和发展。
可以建立文化建设的部门或团队，负责组织各种文化活动和培训，帮助员工理解和践行企业的价值观。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
财 务 总 监 部
保 卫 部
法 务 部
证 券 部
总 裁 办
开 发 部
研 发 部
发 展 部
采 购 部
研 究 院
制药生产部
药业生产部
质量保证部
营销总部
XX医药科研营 销有限公司
六 大 车 间
设 备 科
四 大 车 间
设 备 部
工 程 部
销 售 部
市 场 部
人 力 资 源 中 心
监 审 中 心
3
目
录
组织架构现状 组织架构存在的困惑 组织架构调整方案 关于组织架构的说明
4
组织架构存在的困惑
如何形成有效、可控的对内运营管理体系？ 如何形成有序、统一的对外经济运作体系？ 对内运营管理与对外经济运作如何协调？ 运营组织架构应依附与哪个组织？
5
目
录
组织架构现状
组织架构存在的困惑
பைடு நூலகம்
组织架构调整方案
关于组织架构的说明
6
组织架构调整核心思想
组织架构设计的原则
在运营过程中，财务对资产流动状态应及时、透明的反映在各级 责任主体及责任人上。 各级责任主体在集团运营过程中的作用也应有明确的定位。 财务系统一方面按法律要求，合理的形成各公司的对外报表；另
一方面，对内部各级责任主体也必须完整的记录各级责任主体的
资产占用情况，同时核算资产使用效率与效果。 在这种状态下，才可能逐步实现分级授权，进行经营与管理。
XX咨询
2018年03月23日
XX集团
组织架构建议方案（报告）
此报告供客户内部使用。未经XX顾问公司书面许可，其他机构或个人不得擅自传阅、引用或复制。
0
目
录
组织架构现状
组织架构存在的困惑
组织架构调整方案
关于组织架构的说明
1
组织架构现状：法人现状
XX集团
集 团 有 限 公 司
制 药 有 限 公 司
9
组织架构调整核心思想
总体调整思路
在明确内部运营管理组织架构的基础上，根据战略要求，统一规划
各公司的对外经济关系，依此确定出统一有序的税务会计核算体系，
并指导各责任主体形成对外经济关系。即把集团所属各公司作为 “壳资源”进行运作与管理
运作中需要关注的两个问题：
内部管理会计核算系统与外部税务会计核算系统要逐步形成稳定 有序的逻辑关系；一方面可降低管理难度，另一方面为资本运作 创造良好的条件 在会计处理上，要注意规避抽逃法人财产的明显逻辑
8
组织架构调整核心思想
总体调整思路
以XX企业集团为内部运营管理的载体，简称XX集团 通过法人联合体章程，授权XX集团统一经营管理各公司资产 以XX集团为载体设计集团内部运营管理组织架构： 根据集团战略，按照功能及任务将集团所有资产划分成基础管理 板块、生产板块、采购板块、营销板块、医药流通板块及研发板 块 以板块为第一级责任主体，逐级分解，依此建立内部管理会计核 算体系，明确各级责任主体的责、权、利，进而实现集团内部有 效可控的运营管理
(其他财务 职能部门)
财务
负责按照有关规定建 立基层财务帐； 负责定期与顾客核对 财务帐 ,协助公司 财 务部做好应收帐款的 管理工作.
关于组织架构的说明
组织运营中的人力资源管理举例说明： 总裁
人力 资源 提供各种人事管 理制度和工具 提供各种员 工管理信息 营销 事业部 制药 事业部 采购 事业部
……
外部税务 会计系统 规划
11
建议组织架构方案
内部运营总体组织架构
集团总部
经营预算管理委员会
制造 事业部 财务管理部
采购 事业部
营销 事业部
研发 事业部
流通 事业部
基 础 管 理 事 业 部
人力资源部 监察审计部 行政管理部 物流管理部 信息化管理部
12
目
录
组织架构现状
组织架构存在的困惑
内部运作管理与“壳资源”相对分离的原则
按照集团发展战略要求设计的原则 按照功能整合资源、统一运作的原则
目前组织架构与上市后架构平滑过渡的原则
7
组织架构调整核心思想
核心指导思想
集团所有资产，无论属于哪个公司，包括流动资产、固定资产、
无形资产等，在财务上应有明确的责任主体，集团应为最终主体。
10
组织架构调整核心思想
内部运营管理与对外经济关系的协调
集团资产 XXX公司 XXX公司 XXX公司
固定资产 流动资产 无形资产 ……
集团运营 XX事业部 XX事业部
费用支出 采购支出 销售收入 资本性支出 融资……
集团资产 XXX公司 XXX公司 XXX公司 XXX公司
……
……
外部税务 会计系统 界定 内部运营管 理会计系统 运营/执行
组织架构调整方案
关于组织架构的说明
13
关于组织架构的说明
1 按照新架构，集团实行统一的条块管理 2 生产、采购、营销、研发、医药流通实行分块垂直领导与管理 3 财务、基础管理（人力资源、监察审计、信息化建设、物流管理） 实行分条垂直领导与管理 4 分条垂直领导与管理的职能，根据需要实行委派制，委派机构与 岗位的业务及人事权由总部对应机构领导与管理，日常行政管理 由受委派单位管理 • 随着医药流通业务的发展，集团物流量将进一步上升，应考虑统 一整合集团物流，以降低物流成本。目前的物流管理部可着手规 划集团的未来物流整合方案。各单位的物流可按现行办法运作。
药 业 有 限 公 司
科 研 营 销 有 限 公 司
深 圳 制 药 有 限 公 司
XX
XXXX
XXXX
营 销 有 限 公 司
香 港 有 限 公 司
XX
XX
XX
XX
XX
XX
XX
制 药 有 限 公 司
医 药 有 限 公 司
蜂 乳 厂
……
2
组织架构现状：组织现状
XX集团
人 力 资 源 部
行 政 部
财 务 部
研发 事业部
流通 事业部
监督、 指导
提供员工招聘 培训、日常管 理、绩效考核 等信息
销售部
大区办
分公司
• 进行本地的人员招聘、培 训和员工管理工作 按照集团的要求进行销售 人员的绩效考核 负责其他行政事务
人事 管理
……
• •
16
关于组织架构的说明
部门 核心任务/职责
经营预算管理委员会
• • •
• •
• 企业信息化将在未来成为基本竞争能力，集团应统一规划信息化。
14
关于组织架构的说明
组织运营中的财务管理举例说明： 总裁
财务部
提供财务 管理服务
营销 事业部
制造 事业部
采购 事业部
研发 事业部
流通 事业部
销售部 执行、 监督、 指导 提供会计管 理、报表信息 大区办 分公司 • • 仓库 ……
15