企业为什么要推行绩效管理

企业为什么要推行绩效管理为什么要推行绩效管理？——追求企业效益最大化在当今的社会里，有谁喜欢天天有人跟在自己的后面被考核、检查、监督？我们访谈了几万名管理者和员工，几乎所有的人都告诉我们：不喜欢绩效管理。

他们可都是公司的先进骨干分子。

由此，我们得出一个结论：绝大部分员工，其实都不喜欢考核。

既然大家都不喜欢考核，那么，企业为什么要推行考核制度呢？难道是赶时髦？还是人力资源部门吃饱饭没事做？很多干部、员工都告诉我们，以前不考核，业绩也不错。

为什么要推行考核？企业的目标很明确，企业的目的是为了追求企业效益的最大化。

企业以前有可能也赚钱，但不一定是最大化，通过绩效管理来达到企业绩效最大化的目标。

一、如何追求企业效益最大化〈核心观点〉追求企业效益最大化——1、产品创新、技术更新、设备改造2、激励员工的积极性企业效益的最大化一般有两条路可以走：第一条路是通过产品创新、技术更新、设备改造，我们可以达到效益的最大化。

微软、英特尔公司等跨国企业就是这样做的，通过产品的创新、技术的更新、设备的改造，当然可以达到效益的最大化，我们把这个层面叫做技术层面。

还有一条路，就是通过激励员工的积极性来达到企业效益的最大化，我们称为人的层面。

很显然，做绩效管理是为了追求企业效益最大化，它通过激励员工的积极性。

二、激励员工〈核心观点〉激励员工的积极性——1、激励小部分的员工2、激励尽可能多的员工那么，激励员工的积极性，到底为了激励一小部分人？还是为了激励所有的员工？“所有的员工”这种说法不科学，我们换一种说法，叫做尽可能多的大部分员工。

我们到底是为了激励小部分人？还是为了激励尽可能多的人？“尽可能多”！不反对吧？但是，问题是，我们口口声声地说为了激励尽可能多的员工，但是我们太多的企业，做绩效管理目的到底是为了什么呢？最终的目的就是为了年底评先进。

那么，年底评先进到底激励了小部分的人，还是激励了尽可能多的人？有一些人说了，虽然激励的是一小部分人，但是榜样的力量是无穷的，通过小部分人来激励大部分人的积极性。

其实这种观点是错误的。

二十年前，这样的观点有一定的道理，当年一个大庆石油的工人就可以激励整个产业工人了。

但是时代不同了，如果今天有一个人得了先进，在他的周围，没有多少人是这样想问题的：“哎哟，小何得了先进，我明年一定要暗暗地使劲，比学赶帮超，明年我一定要超过小何，我也当先进。

”这样想法的人少之又少，它不是群体现象。

今天的社会，已经不是当年那个整齐划一的时代，个性差异越来越大。

更多人是这样想的：“哎呀，又评先进了，年年都评这批人，评先进，关我什么事，我只要避免被公司淘汰就可以了嘛。

”这样能够激励尽可能多的人吗？我们有些员工（不在少数），评先进的时候，他不理不会，评完先进后，他们开始起哄，北方人有一句话，叫“起哄架秧子”。

小何得了先进以后，身边的人开始：“哎呀，小何，恭喜恭喜啊，得了先进，请我们吃饭”。

最后，小何得到先进，拿了1000元先进奖金，请客花了2000元。

第二年，又是小何先进，这些员工又在你身边：“哎，小何，你知道为什么每年你都当先进吗？告诉你，因为有我们这些落后的人，才体现你的先进嘛，军功章上有你的一半也有我们的一半呀，请客吃饭”。

最后，小何又是拿了1000元的先进奖金，请客又花了2000元。

第三年，谁也不会再求着评先进了。

所以，现如今评先进不能激励尽可能多的人！我们并不反对评先进，但是，评先进只是绩效管理的一个支流的支流，它绝对不是主流，千万不要把评先进当成绩效管理中最主要的任务。

当然，评先进有两个法则：第一个法则，我们评选先进的游戏规则，一定要公正公平，如果公司评先进，还不公正不公平的话，更会打击大部分人。

最后我们看到的结果，很多企业开始排队当先进，今年你当先进，明年他来，这种情况在一些企业中普遍存在。

所以如果要评先进，游戏规则一定要合理。

第二个法则，不要对评上先进的人太大张旗鼓，如果太大张旗鼓去宣传这些先进分子，在企业中有可能出现“捧杀”的后果。

当领导布置一项工作，很多员工就会把工作推到先进分子身上。

“嗨，小何是先进，他是劳模，他干这个最合适。

”结果，我们口口声声说为了激励尽可能多的人，但是说起来容易，做起来很难啊。

三、公平公正原则〈核心观点〉为了激励尽可能多员工的积极性——公平公正原则为了激励尽可能多的员工，让大部分的员工感觉好，我们做绩效管理就要遵循“公平、公正”。

有些人说，还有公开的原则。

我们的观点是，公开就免了吧。

在中国的企业当中，我们一直在推行薪酬保密。

薪酬保密，奖金当然也要保密。

〈案例〉美国的市场经济制度，有200多年的历史，我们看到，在美国99％的企业都是薪酬保密的。

在美国，薪酬保密和女孩子的年龄是一样的，千万不要问，谁问，好像是素质低下的表现。

2001年，我在美国哈佛大学商学院访问，遇到一个中国朋友，哈佛大学商学院MBA毕业，毕业后在波士顿工作。

听到我们在波士顿，非常高兴，为我们特地请了几天假，冒着被老板辞退炒鱿鱼的风险，带着我们到波士顿各地参观，晚上就在他家里彻夜长谈。

我们几乎什么都谈了，但是，这个朋友从头到尾都没有问过我：“张文，你在中国大陆一年能赚多少钱？”其实我很想问他：“你在波士顿能赚多少钱？”我们也想了解一下，波士顿的经济状况和生活水平。

最后，因为人家没有问我，我也就不好意思问他了。

在美国，已经渐渐养成这样的习惯，收入是个人的问题，不能随便打听。

它和女孩子的年龄是一样的，都不能问的。

美国几百年的市场经济给我们一些经验，在企业中，薪酬是要保密的。

当然，薪酬保密，奖金保密，绩效管理的游戏规则是要公开的，也就是说，规则公开，具体到谁拿多少钱，是要保密的。

公平、公正是我们需要的原则。

为了做到公平公正，所以，我们一定要把考核指标做到可量化。

只有量化指标，才能让企业的员工感觉到公平公正。

四、合理和谐法则激励尽可能多的员工只有一个法则——量化要合理和谐企业为什么要做考核呢？考核的目的是为了追求企业效益的最大化；追求效益的最大化，就要激励尽可能多的员工的积极性；为了激励尽可能多的员工的积极性，就必须要把我们的体系做成公平、公正。

那么，怎么才能达到公平、公正呢？我们要有量化的指标。

公平公正真的能够激励尽可能多的员工吗？如果这个不能，这个逻辑就是有问题的。

所以，最后我们越做越觉得是死胡同。

〈案例〉小张和小何在同一部门，他们这个月的计划目标一模一样，工作的难易程度一模一样，过程中的进度也是一模一样，工作的结果也一模一样。

按照公平公正的结果，他们考核的结果应该也是一样，当月的奖金当然也应该一样。

两个人各发了一千块钱奖金。

我们恰恰忘记了，其实，每个人的期望值是不一样的。

小张，拿到这一千块钱奖金，非常激动，他说：“哎呀，太好了，这个月除了工资之外还有1000元的奖金，我下个月一定要好好努力，争取拿到更高的奖金”。

1000元奖金把小张激励起来了。

但是没有激励小何，小何心里想：“啊！我辛辛苦苦一个月，才给我一千块钱奖金，我上个月，随随便便炒炒股票，我就赚了两千元了”。

您看，激励了50％像小张这样类型的人，没有激励另外50％像小何这样类型的人。

50%的员工被激励，这不能叫尽可能多吧？做下来以后，我们有没有想过：公平公正真的能够激励尽可能多的员工吗？遗憾的是，我们做了八年才考虑这个问题：工资真的能够激励尽可能多的员工吗？所以我们用了八年的时间做绩效考核的实践，实践下来突然发现，“公平公正”真的让我们怀疑：我们做到了，但是为什么不能激励尽可能多的员工呢？〈案例〉有一家全中国销售第二名的冰箱企业，2003年这家公司因为绩效管理遭受了很大的重创，为什么？因为他们就是要公平公正，一味去做量化的指标，做到最后的结果是，分解到每个销售人员，每个人头上挂着十三个指标，怎么来的？当然销售员第一个指标叫销售额，天经地义，第二个指标叫利润率，因为它是全国销售的，第三个指标回款率要不要，当然要，等等这四五个指标都很正常。

终于有人叫了，“不公平啊不公平”，请问各位，在广州销售冰箱和在兰州销售冰箱一样吗？肯定不一样。

在广州销售冰箱我走5分钟的路，大概两家百货公司我可以搞定，在兰州销售冰箱我走50分钟才能搞定一家，销售工作的量不一样，所以有人说不公平。

我们人力资源部听了，说有道理，最后六个指标出来了，就是每台销售冰箱的单位公里数。

这下公平了，你工作量确定不一样，所以你走的公里数多，根据公里数你可以在每一台冰箱上多提一些钱。

你在广州公里数少，就少提钱，这下公平了吧？为了公平公正，一味追求量化指标。

再后来又有人叫不公平，请问广州销售冰箱，他们每个月的销售的销售额是十万台，要增加30％，也就是下一个月13万台，请问这难不难？难！在兰州销售冰箱，他们一个月销售一千台，增长30％，下个月销售1300台，容易吗？还相对容易，这个时候广州叫不公平。

闲话少说，就这样第七个指标，第八、九、十个指标出来了，最后每个销售人员头上都挂着13个指标。

这下公平了吧，都考虑到了，对不起，最后的结果是几乎所有的销售人员全部罢工，再也不干了。

为什么?他们抱怨：“我辛辛苦苦完成了九个指标，还有四个指标等着扣我钱，我完成了八个指标，所有五个指标等着扣我的钱。

”从这个典型的案例中我们可以看出，所有的绩效最后都变成了负激励。

对不对？请问，难道量化指标真的能够公平公正吗？当然不公平，谁也接受不了这么大的工作量，有些“强人所难”了。

某家百货公司为了考核营业员，他们要考核站立、微笑服务，于是绞尽脑汁想考核标准，最后想出一招。

微笑服务考核标准是什么？一笑露八颗牙齿。

您告诉我，这种是以数牙的方式考核为好，还是以拍照的方式考为好呢？这一招出现在沃尔玛百货。

沃尔玛百货通过美国心理学家的大量研究，研究出来的结果是：“一笑露八颗牙齿”是最灿烂的笑。

当然，如果你露了八颗牙齿，绝对不会让人感觉你是在奸笑、大笑、皮笑肉不笑，这些都不可能了。

于是沃尔玛百货把这个经验拿过来作为营业员的行为规范，这个对不对？这个没有毛病，可以说是行为规范，对着镜子练一练是没有问题的。

然而，到了中国就量化了，某些企业就作为考核标准，美其名曰叫做“量化指标”。

量化指标真的能够公平公正吗？公平公正就要真的能够激励尽可能多的员工？我以一个人力资源专家的身份，做了那么多年的人力资源工作，讲一句肺腑之言，只要是跟人打交道的，从来就没有公平公正。

请问各位企业家，你们有公平公正吗？我们的客户投诉，多拍几下桌子你不就多赔一点儿吗？首先房地产多拍几下桌子，你们还不是该退就退吗？人家不拍你就一定不会退，是不是这个道理，所以只要是跟人打交道（因为人的个性差异太大了），就千万不要做公平公正。

第一你追求不到，第二你追求起来会非常累。

另外，现在有很多人推崇这种方法——360度考评。

360度考评：我们对一个干部进行考评，上级领导对他打分，下级员工对他评价，其他部门的同事对他进行考核，外面的客户对他进行评价，最后考核出来的得分就是他的绩效得分，这种方法就是360度考评。