薪酬激励方案设计课件
(优选)薪酬激励课件Ppt
我国部分上市公司股权激励情况统计
公司 伊利股份
股票代码 公告日期 600887 06.4.24
行权数量 (万)
5000
占总股本 比例
ห้องสมุดไป่ตู้9.68%
行权价 13.33
当前市场价 (2007.11.16)
26.79
康恩贝 600572 06.5.26 670 中捷股份 002021 06-4-27 510
经理人股票期权制度(executive stock option, ESO)是指企业资产所有者对经营者 实行的一项长期报酬制度。它授予经理人权 利，使之能在今后一定时期内可以按原授予 权利时的市场价格，即执行价格购买本公司 的股票。
股票期权的获利机制:
25
股价
20
（元）
15
10
5
0 1
2
3
4
5
如何获益？ •行权购买会拥有股票价值 •行权兑现可以享有股价增值收益
产权清晰、权责明确 的现代企业
•
股票期权设计：咨询案例
某设 某计 公： 司远 员卓 工咨 期询 权公 方司 案
补充：员工持股计划概述
1. 员工持股计划(employee stock ownership planning, ESOP)——是指通过让员工持有 本公司股票或期权而使其获得激励的一种长 期绩效奖励计划。
4.88% 7.2 3.71% 6.59
19.36 13.25
苏泊尔 002032 金发科技 600143
06-4-7 06-5-23
600 2275
3.41% 10%
7.01 18.46
43.22 29.50
泸州老窖 000568 06-6-5 2400
【课件】郑力子-薪酬激励方案设计
【课件】郑⼒⼦-薪酬激励⽅案设计SelfAwarenessSocialAwarenessSelfManagementSocialSkills情绪/情感⾃我意识精确的⾃我评估⾃信Empathy组织意识⾃我控制信任适应性以结果为导向主动影响他⼈发展/培养下属以客户为导向沟通变⾰创新冲突管理团队协作EI能⼒模型我们需要哪些能⼒？如何把能⼒转换成⾏为BARS⾏为锚定法BOS⾏为观察法BES⾏为期望法主动性?没有完成:⼀直等候上级主管的指令,即使在时间压⼒下也是这样;对于业务产⽣负⾯作⽤。
?部分完成:有时等候上级主管的指令,即使在时间压⼒下也这样;需要详尽指令才能完成⼯作。
?完成: 不必等候任务或者指令;可以独⽴完成⼯作;只有在复杂情况下才需要指导。
?优秀: ⾃⼰主动寻找任务;可以独⽴完成⼯作;只有在复杂,超出常规的情况下才需要指导。
?杰出: 能够预测变化,准备备⽤⽅案,即使在复杂,超出常规的情况下,也基本不⽤指导;能够给别⼈提供指导。
能⼒—⾏为举例职位分析提升与薪酬期望⽬标设定招聘选拔定岗定编与技能差距分析培训和知识转移业绩评估职业发展和继任者计划能⼒模型能⼒模型的应⽤能⼒模型在薪酬设计中的应⽤薪酬结构设计Grade最⾼⼯资最低⼯资中点⼯资（标准⼯资）Q1Developed达到能创造和有贡献阶段Q2Developing合格能胜任本岗位Q3Learning在学习阶段薪酬结构设计幅宽Max-MinMin幅宽=X100%Mid=Max+Min2由中点开始(或标准⼯资)决定幅度定最低⼯资定最⾼⼯资Q1Developed达到能创造和有贡献阶段Q2Developing合格能胜任本岗位Q3Learning在学习阶段MaxMinMid幅度重叠RangeOverlap过度重叠适度重叠没有重叠幅度重叠RangeOverlap超过三个或四个级别的重叠应该被避免。
Overlappingmorethanthreeorfourpaygradegenerallyshopa-Ratio =举例：实际⼯资 = 13,500 ⼯资中点 = 15,000Compa-Ratio = = 0.90or90% or90 实际⼯资标准⼯资（中点⼯资）13,50015,000中点⼯资实际⼯资Compa-Ratio通过能⼒评估决定⼯资⽔平能⼒标准评估结果以客户为导向32团对协作33业务技能33培训与辅导32变⾰与思考34平均32.8评估结果/标准=93%其⼯资⽔平为标准⼯资的93%=1500X93%=1395Compa-Ratio=93%能⼒模型在薪酬设计中的应⽤P50Q2MedianP75Q3“Uppe rquartile”P25Q1“Lowerquartile”1stquartile2ndquartile3rdquartile4thquartileMaxMin幅度分区Mid为100%Max为120%Min为80%Q3为110%Q1为90%假设幅宽为50%<80%80%-93%94%-107%108%-120%>120%卓越（5）20%16%14%12%6%超过要求（4）18%14%12%10%4%达到要求（3）16%12%10%8%2%需要改进（2）12%10%8%6%0不能接受（1）00000薪酬增长矩阵假设薪酬增长⽐例为10%、假设幅度分为3个区间幅度分区与业绩/能⼒评估结果的应⽤职级基本⼯资⼀个完整的⼯资结构职级基本⼯资市场供求造成3P⼯资之三Payfor……为？付薪⽬标⽀付的绩效奖⾦基本⼯资基本⼯资绩效奖⾦的作⽤⽬标总现⾦收⼊绩效奖⾦机制实际⽀付总现⾦⾼于⽬标激励的奖⾦低于⽬标激励的奖⾦绩效优良绩效较差业绩奖⾦分配⽰意图个⼈业绩部门业绩公司业绩100%业绩权重分配⽰意图讨论不同类⼈员的奖⾦组成⽐例(PerformanceMix)薪酬级别考核等级80%~87%88%~95%96%~103%104%~111%112%~120%(A)卓越4.3~51.430%1.330%1.230%1.130%130%(B)超过要求3.5~4.21.330%1.230%1.130%130%0.930%(C)达到要求2.6~3.41.230%1.130%130%0.930%0.830%(D)需要改进1.8~2.51.130%130%0.930%0.830%0.730%(E)不能接受1~1.700000奖⾦分配矩阵假设固定⼯资和浮动⼯资（奖⾦）的⽐例为7:3假设每级分为5个区间对职位的任务和性质加以说明明确职位的职责明确⼯作权限和责任⼤⼩明确对任职者的要求任职者与上级的沟通和承诺过程职位说明书是：组织机构图表明当前⼯作、职位、部门与组织中的其他⼯作、职位、部门是什么关系，在整个组织中处于什么地位，组织图不仅确定了每⼀职位的名称，⽽且⽤相互联结的直线明确表明谁应当向谁汇报，以及职位承担者将同谁进⾏沟通与交流⼯作流程图部门职责、相关职位的⼯作分⼯让被描述职位的任职⼈填写问卷表可能的情况下，与任职⼈进⾏⾯谈沟通重点需要收集的资料职责范围描述的原则/⽅法职责范围来源依据职能分解、业务流程，配置到职位的⼯作内容职责项⽬特点职责的每项职能是相对独⽴的职责项⽬排序按重要程度（主项）描述/主要业务链职责描述四要素标题（⾼度概括）依据（⽂件、决定、指定）活动（⼯作内容、实施措施、权责范围）⽬的（最终结果）职责项⽬数量职责范围⼀般为8－4项，若⼤于8项或⼩于4项，应予以调整；对个别职位可酌情确定准确运⽤表⽰动作的词汇如:分析\搜集\召集\计划\分解\引导\运输\转交\维持\监督\推荐避免出现“执⾏需要完成的其他任务”或“上司交办的其他事项”“沟通协调”职位⼯资-岗位职级划分-职位评估按承担“职位价值”的⼤⼩确定⼯资额必须弄清“职位价值”按科学管理的⽅法，在职位分析的基础上进⾏职位评价主要⽅法是“排序法”、“因素⽐较法”与“点值评估法”，以确定各职位的综合得分，依据得分⾼低，确定职位价值的⼤⼩职位价值≠⼈的价值职位价值≠实际贡献LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2职位评估的应⽤（⼀）评估前的职级结构评估后清晰的职级结构宏观了解职位的相互关系职位评估的应⽤（⼀）宏观了解职位的相互关系（续）9销售代表8⾏政代表⼈事代表会计商务代表7销售助理级别⾏政部⼈⼒资源部财务部销售部商务部培训部1514市场总监13⼈⼒资源部经理财务经理市场部经理12商务部经理11⾏政经理招聘经理薪酬福利经理培训部经理10⾼级⼈事代表⾼级会计⾼级销售代表职位评估的应⽤（⼆）020,00040,00060,00080,000Grades作为⼀个公平的⼯资结构的可靠依据职位评估的应⽤（三）员⼯职业发展和继任的数据库VIVIIIIII290220170130100公司等级标准⼯资承认挑战风险乌托邦提升的进度依照公司等级⽽定标准⼯资随公司等级变化⽽变化提升是由技能决定，⽽⾮仅由绩效⽽定职位评估的⽅法排序法因素⽐较法分类法点值评估法多元回归法级别最低值中位值最⾼值标准职位14$200,000$250,000$300,000总裁13$160,000$200,000$240,00012$128,000$160,000$192,000副总裁11$104,000$130,000$156,000业务总监10$88,000$110,000$132,000市场总监9$78,400$98,000$117,600⾸席顾问8$68,800$86,000$103,200财务经理7$60,800$76,000$91,200⾼级顾问6$52,800$66,000$79,200顾问5$46,400$58,000$69,600招聘专员4$40,000$50,000$60,000市场专员3$33,600$42,000$50,400⽹络管理员2$28,000$35,000$42,000会计1$22,400$28,000$33,600前台排序法举例标杆职位标杆职位标杆职位排序法企业组织中普遍地存在着价值排序有限且抽象的孤⽴因素，⽆法帮助我们直接对各职位的价值进⾏排序根据企业最终⽬标，依靠权威以及组织内部的政治过程，确定各职位的价值排序把职位等级系列，当作⼯资等级系列的基础，这是实践中⾏之有效的做法因素⽐较法举例点值评估法-评估系统因素确定知识职责技能教育背景经验资格/证书要求专业知识电脑/软件应⽤知识……沟通能⼒培训计划能⼒解决问题能⼒决策能⼒……下属⼈数与类型⼯作跨度……点值评估法职位评估练习成⽴评估委员会固定成员：项⽬负责⼈、⼈⼒资源代表、顾问⾮固定成员：业务部门负责⼈职位评估由上⾄下评估是对职位⽽不是个⼈任职者本⼈不可评估⾃⼰职位静态评估，不参杂⼈为因素客观、公正、不持偏见掌握职位要素（责任范围、负责程度、复杂程度等）职位评估的建议关于点值评估系统的讨论选择哪些付酬因素进⾏评估如何设定每个评估因素的分值如何运⽤每个职位在评估后的分值结果如何划分分数段……外部竞争性分析了解市场薪酬⽔平政府公布的⼯资指导线⾏业统计、媒体公布同⾏相互了解⾯试竞争对⼿⼈员市场调查确定职级薪酬⽔平-薪酬调查SalarySurvey薪酬调查的⼀般步骤：选择有代表性的职位设计调查问卷选择有代表性的样本企业⾏业相近规模相近地域相近性质相近样本量⾜够职位匹配JobMatching数据检查checkdata数据分析统计趋势分析确定职级薪酬⽔平-薪酬调查SalarySurveyMeanMedianQuartiles(75th,50th,25th)RegressionAnalysis基本术语MedianisnormallylessthantheMean.（⼀般情况先，中位值低于平均值）SalaryContinuumLowHighMedianMeanMeanVs.MedianMeanisbetterwhen:什么时候⽤平均值samplesizeissmall样本量较少的情况下computingyear-to-yearchanges计算年与年变化的时候Medianisbetterwhen:什么时候⽤平均值asamplehaswidelyvaryingvalues样本量⾜够⼤的时候youwa nttoidentifya“typical”payrate在识别“典型”数字的时候Inmostcases,themedianisthebestvaluetouse.通常情况下，中位值最具有代表价值Quartiles(75th,50th,25th)Formula:P(n+1)n=2325thpercentile75thpercentile=(0.25)(23+1) = (0.75)(23+1)=(0.25)(24) = (0.75)(24)=6thdatapoint = 18thdatapoint=420 = 462参考市场薪酬⽔平GradeGrade$BaseSalary基本⼯资30,00070,000110,000150,000190,000230,00020,00050$TotalCash全部现⾦收⼊30,00070,000110,000150,000190,000230,000270,00050$30,00070,000110,000150,000190,000230,000270,00050ReferenceSalary标准⼯资GradeQ3Q1MedianReferenceSalary(Midpoint)标准⼯资线市场调查RegressionAnalysis回归分析反映职位价值趋势反映市场价值趋势可以建⽴预测关系便于薪酬数据的管理和控制MedianByJobSize选取所有序列的中点$JobSize05101520253035050100150200250300350最⼤拟合线LineofBestFit$JobSize 0510152025303540050100150200250300350指数回归ExponentialRegressionRateofPayincreasesbyGeometricProgression$JobSizey=a(1+i)n-1Pay=a(1+i)jobsize-1标准⼯资例如：基本⼯资职级基本⼯资市场供求造成中点增加率Mid-PointProgression 0510152025303540050100150200250300350$IncreasebyXpercente.g.21%IncreasebythesameXpercente.g.21%JobSize10%渐进适⽤职级较多的⼤公司15%稳健30%陡峭适⽤职级较少的办事处3P⼯资之⼆Payfor……为？付薪如何建⽴能⼒模型动机社会⾓⾊知识技能意愿特性⾏为薪酬激励⽅案设计CompensationDesign郑⼒⼦⾼级咨询顾问如何把企业战略策略与⼈⼒资源策略联系在⼀起？HowtolinkbusinessstrategywithHRstrategytogether?远景战略⽬标⼈/财/物岗位设置；A市⼈才供求状况；薪酬⽔平长期⽬标短期⽬标商业活动(1)开拓X产品在A城市的市场资源⼗年内成为国内市场上的三甲五年内在国内市场上的市场占有率15%三年内销售额增长⼀倍本年度产品X在市场上的份额增长两倍战略规划业务流程、组织结构⼯作分析岗位评估薪酬激励⼈⼒资源开发?培训体系?职业⽣涯规划业绩管理⼈⼒资源管理核⼼⼈⼒资源框架薪酬的⽬的--薪酬推动⾏为PurposeofCompensation—Compensationdrivesbehavior吸引Attract保留Retain激励Motivate加⼊Tojoin⼯作Towork改善企业绩效Toimproveorganizationperformance商业⽬标BusinessObjectives完成商业活动报酬经济的⾮经济的直接的基本⼯资业绩奖⾦股权红利各种津贴间接的保险福利补助优惠⼯作有趣的⼯作挑战性责任感褒奖的机会成就感发展的机会⼯作环境合理的政策称职的管理意⽓相投的同事恰当的社会地位标志舒适的⼯作条件弹性时间⼯作制缩减的周⼯作时数共担⼯作⾃助⾷堂式报酬便利的通讯报酬体系薪酬⽅案的⽬标CompensationProgramObjectives对内公平性对外竞争性企业⽀付能⼒容易管理者掌握符合法规便于员⼯理解平衡(1)Balance$成本对外竞争性ExternalCompetitive企业⽀付能⼒Affordable平衡(2)Balance竞争公平对外竞争性ExternalCompetitive对内公平性InternalEquity薪酬系统的构成RewardSystemComponent薪酬策略：如何⽀付薪酬⽀付理念：公司⽀付什么，为什么要⽀付岗位分析：岗位描述岗位价值：岗位评估⼯资幅度职级划分薪酬⽀付体系薪酬哲学四个基本问题：Why,What,How,WhoWhy:为什么我们需要薪酬计划？该计划的⾸要⽬标是什么？What:我们⽀付什么？付酬的因素是什么？How:我们如何⽀付？⽤什么样的⽀付⽅式Who:哪些⼈适合该薪酬计划？合格的标准是什么？薪酬的理念（续）Why:为什么我们需要薪酬计划？该计划的⾸要⽬标是什么？Attract吸引:Motivate激励：Retain保留：Align⼀致：Recognize承认：ProvideSecurity提供保障：薪酬的理念（续）What:我们⽀付什么？付酬的因素是什么？OrganizationalObjectives组织的⽬标（关键业绩指标）Departmental/TeamObjective部门/团队⽬标PersonalObjective个⼈⽬标Rol eRequirements职位要求（职位所要求的知识、经验、技能等）PersonalDevelopment个⼈发展（教育、培训和发展）How:我们如何⽀付？⽤什么样的⽀付⽅式薪酬的理念（续）DirectCompensation直接薪酬:1、固定薪酬：基本⼯资+（津贴）2、变动薪酬：短期激励或奖⾦（与业绩相联系）长期激励(略）IndirectCompensation间接薪酬：1、福利：2、Perquisites零时津贴（俱乐部资格、车补、个⼈财务计划、特别津贴）OtherCom pensation其他⽅⾯薪酬：延期薪酬（如：为避税⽽设计的薪酬⽀付计划）关于付薪理念的讨论3P⼯资Payfor…….Payfor…….Payfor…….3P⼯资之⼀Payfor……为？付薪什么是⼯作？什么是岗位？什么是职位？⼯作：组织内部分性质相近或相关任务的组合，是构成组织最基本活动的单元，是组织内相对独⽴的责权统⼀体。
企业的薪酬设计与激励设计(ppt 31页)
怎样处理员工的加薪要求
如果员工指出与他能力相同的员工也有加薪，而 他自己却没有加薪时，这时不要轻易地将该员工与他 所讲的员工进行比较，这样往往会使冲突更加激烈。
如果这两位员工同属一个部门，则应该交由部门 经理进行解释（部门经理有对他们加薪的建议权，所 以一定有他自己的理由）；如果这两位员工不再一个 部门，则可以告诉他每个部门的加薪指标不同。
如何给技术人员发项目奖金
如果个别员工影响了项目的整体进度，是 否会影响到其他优秀开发人员的奖金？
如果受到影响，那么优秀开发人员非常无辜，因 为它确实按时甚至提前完成了自己的工作；如果不受 影响，优秀开发人员可能不会意识到需要发挥团队合 作精神，向他们提供帮助。从项目的角度讲，这样不 利于项目的进展。
五、购房购车贷款（赠款）计划 依据：在公司工作较长年限（比如5年以上），
并且工作成绩在良好以上，由公司提供部分贷款 （赠款）协助员工购房购车
优点：满足员工自我发展的需要
形成薪酬体系文件
• 薪酬制度 • 奖金制度 • 福利制度 • 长期激励政策 • 加薪程序 • 等等
如何确定新员工的起薪
一般来讲，确定起薪的标准取决于以下几个因素： 首先是员工的生活费用，如果薪酬不能够让员工 维持基本的正常生活，员工可定会另谋出路； 其次是同地区同行业的市场行情，如果公司的起薪 低于其他公司的同等水平，则会增大招聘的难度； 另外，新员工的实际工作能力也非常重要，在满足 前两个条件的基础上，应该尽量的与公司同等能力的 老员工持平，考虑到工作年限的差异，可以比老员工 低一些。
怎样处理员工的加薪要求
有些管理者为了照顾要求加薪者的情绪，而轻易 地答应他的加薪要求，这是非常不负责任的做法。最 直接的影响是，让其他员工造成了“不会哭的孩子没 奶吃”的感觉。更可怕的是，如果员工们纷纷效仿， 那么后果则不堪设想。
(优选)薪酬激励课件Ppt
7.1薪酬激励的含义与分类
2.薪酬激励的分类
（1）按激励的周期划分
（2）按激励的对象
（3）按照激励的形式划分
短期激励计划：奖金 长期激励计划：股权 个人激励计划 团队激励计划 全公司激励计划 外在激励 内在激励
7.2 短期激励与长期激励
7.2.1 短期激励的主要模式 （1）奖金 （2）绩效加薪 （3）月/季度浮动薪酬 （4）特殊绩效认可计划
6.33% 10. 2 21.54
中兴通讯 000063 06-10-26 4798
5%
30.05 47.62
股票期权的配套机制与适用企业
股票期权的配套机制： •成熟、理性的证券市场 •规范、公正的经理人市场 •完善的税法法规 •科学的考评体系
4.88% 7.2 3.71% 6.59
19.36 13.25
苏泊尔 002032 金发科技 600143
06-4-7 06-5-23
600 2275
3.41% 10%
7.01 18.46
43.22 29.50
泸州老窖 000568 06-6-5 2400
2.85% 12.87 59
七匹狼 002029 06-6-10 700
形式.
股票期权的功能:
有利于协调企业所有者与经营者之间的矛盾 有利于降低委托—代理成本 有利于选择、吸引和稳定优秀人才 有效地抑制经理人的短视行为 有利于提高管理层的决策水平 有利于节约企业经营成本 有利于激发经营者的才能、鼓励其勇于承担风险。
股票期权的设计要点
1.授予对象 2.行权价格的确定 3.股票期权的总量 4.行权时的股份来源 5.执行期限的确定
股价
行权价
年限
公司薪酬体系设计方案(经典)PPT课件
薪酬区间
为每个薪酬等级设定一个 合理的薪酬区间，以反映 不同员工在同一岗位上的 绩效差异。
薪酬结构与比例
基本工资
根据岗位等级确定员工的基本工资水平，是 员工薪酬的主要组成部分。
奖金福利
包括年终奖、项目奖、股票期权等，激励员 工提高工作积极性和留任率。
绩效工资
根据员工的绩效表现和工作成果，给予相应 的绩效工资奖励。
激励机制的创新
为了更好地激发员工的创造力和工作热情，公司未来将积 极探索和创新激励机制，如股权激励、项目奖励等多样化 激励方式。
员工福利的完善
公司将继续关注员工福利的完善，提高员工的幸福感和归 属感。同时，公司也将加强企业文化建设，提升员工的工 作满意度和忠诚度。
THANKS
感谢观看
激发了员工的工作热情和创造力。
03
薪酬体系设计原则的明确
在本次薪酬体系改革中，公司明确了薪酬体系设计原则，即公平性、竞
争性、激励性和合法性，为今后薪酬体系的完善奠定了基础。
对未来发展的展望
薪酬体系的持续优化
随着公司业务的发展和市场环境的变化，薪酬体系也需要 不断调整和完善。未来，公司将继续优化薪酬体系，以适 应业务发展需求和市场变化。
公司薪酬体系设计方案( 经典)ppt课件
• 引言 • 公司薪酬体系现状分析 • 薪酬体系设计原则与目标 • 薪酬体系设计方案 • 薪酬体系实施计划 • 预期效果与评估 • 结论与展望
01
引言
目的和背景
目的
设计一个具有激励性和竞争力的 薪酬体系，以吸引和留住优秀人 才，提高员工满意度和工作积极 性，促进公司业务发展。
合理的薪酬体系能够激励员工更好 地发挥自身能力，提高工作效率和 业绩，推动企业发展。
《薪酬激励》课件
薪酬体系设计步骤
市场薪酬调研
了解同行业、同地区的薪酬水 平，为制定有竞争力的薪酬提 供依据。
设计薪酬结构
包括基本工资、绩效工资、奖 金、福利等组成部分。
岗位评估
对各岗位进行价值评估，明确 岗位等级和职责。
确定薪酬策略
根据公司战略、文化等因素， 确定薪酬水平、结构等策略。
实施与调整
薪酬体系实施后，根据反馈进 行必要的调整和优化。
《薪酬激励》ppt课件
contents
目录
• 薪酬激励概述 • 薪酬激励的理论基础 • 薪酬体系设计 • 薪酬激励的实施与效果评估 • 薪酬激励的挑战与未来发展
01 薪酬激励概述
薪酬激励的定义
01
薪酬激励是指通过合理的薪酬制 度设计和薪酬支付方式，激发员 工的工作积极性和创造力，提高 组织绩效的一种管理手段。
力。
激励-保健理论
总结词
该理论认为激励因素和保健因素对员工的工作满意度 和绩效有不同的影响。
详细描述
激励因素是指那些能够带来积极情感和提升工作满意 度的因素，如工作成就感、晋升机会、奖金等。激励 因素能够激发员工的内在动力，提高工作积极性和绩 效。保健因素是指那些满足员工基本需求和维持工作 现状的因素，如工资、福利、工作环境等。保健因素 能够减少员工的不满和负面情绪，但仅仅提供保健因 素并不能激发员工的内在动力和绩效提升。
公平理论
总结词
该理论关注员工对薪酬公平性的感知，认为员工会将自己的投入与产出比与他人的进行 比较。
详细描述
在薪酬激励中，公平理论强调薪酬制度的设计要确保公平性。这包括内部公平和外部公 平两个方面。内部公平要求公司内部不同职位之间的薪酬要与它们对公司的相对价值相 匹配；外部公平要求公司提供的薪酬要与同行业其他公司的薪酬水平相当，以保持竞争
薪酬激励方案设计ppt(PPT95页)(1)
薪酬的理念（续）
Why:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？
•Attract吸引: •Motivate激励： •Retain保留： •Align一致： •Recognize承认： •Provide Security提供保障：
薪酬激励方案设计ppt(PPT95页)(1)
薪酬系统的构成
Reward System Component
薪酬 支付 体系 工资幅度 职级划分
岗位价值：岗位评估
岗位分析：岗位描述
薪酬策略：如何支付 薪酬支付理念：公司支付什么，为什么要支付
薪酬激励方案设计ppt(PPT95页)(1)
薪酬哲学 四个基本问题：Why, What, How, Who •Why:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？ •What:我们支付什么？付酬的因素是什么？ •How:我们如何支付？用什么样的支付方式 •Who:哪些人适合该薪酬计划？合格的标准是什么？
商业活动(1)
开拓X产品 在A城市的 市场
战略目标 五年内在国内市场上的市场占有率15%
长期目标
三年内销售额增长一倍
短期目标 本年度产品X在市场上的份额增长两倍
资源
人/财/物 岗位设置；A市人才 供求状况；薪酬水平
薪酬激励方案设计ppt(PPT95页)(1)
人力资源框架
战略规ites零时津贴（俱乐部资格、车补、个人财务计划、特 别津贴）
• Other Compensation其他方面薪酬：
延期薪酬（如：为避税而设计的薪酬支付薪酬计激划励方）案设计ppt(PPT95页)(1)
关于付薪理念的讨论 3P工资
Pay for……. Pay for……. Pay for…….
有效设计薪酬激励体系方案课件
组 织 提 供 的 金 钱 、 津 贴 和晋 升 机 会 ， 以 及 来 自 于 同 事 和上 级 的 评 价
内 在 报 酬
是和外在报酬相对而言的，它是基于工作任务本身的 报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、 有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。
制 定 薪 酬 体 系 应 遵 循 的 原 则
v 和 公 司 文 化 价 值 观 相联 系 ， 巩 固 公 司 的 文 化 与价 值 观 ；v 同 企 业 战 略 、 政 策 相 结 合 ， 从 符 合 公 司 的 现 有 状况 ；v 与 市 场 化 有 效 结 合 ， 有 利 于 培 育 企 业 的 市 场 竞 争 能 力 和 引 进 人 才 ；v 增 强 薪 酬 体 系 的 激 励 性 ， 维 持 员 工 的 高 士 气 ；v 能 留 住 影 响 企 业 发 展 的 关 键 管 理 人 才 与专 业 技 术 人 才 ；v 提 高 、 增 强 员 工 的 工 作 满 意 度 。
技 能 挂 钩 工 资( SBP)
自90年代 以技能为基础 (SKILL-BASED)
以职位为基础 (JOB-BASED)
特征类型
分配原则
特点
常见形式
优点
缺点
绩效工 资
根据员工近 期绩效决定 工资
与绩效直接挂 钩的工资，随 绩效浮动
计件工资制、销售提成制
激励政策明显
易助长员工短期行为， 不利提高员工技能和 素质，不适合合作性 强的复杂性工作
基 本 形 式(从短期至长期)Ü 基本工资Ü 奖金/ 佣金Ü 津贴Ü 补贴Ü 福利Ü 保险Ü 股权Ü 股票期权
薪 酬 的 基 本 形 式
v 对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。v 企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资源流动政策来执行内在 报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪 资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使 企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。
激励员工方案ppt课件
04
激励员工的实施步骤
分析员工需求
了解员工背景和期望
通过与员工沟通、调查等方式，收集员工个人信息、职业目标、期 望待遇等方面的数据。
分析员工需求
根据收集到的信息，分析员工在职业发展、工作满意度、薪酬福利 等方面的需求。
确定激励方向
结合公司战略和业务发展需要，确定针对不同员工群体的激励方向和 重点。
案例二：某企业晋升激励机制
明确的晋升通道
设立清晰的职业发展路径和晋升标准，让员工看到职业成长的空间和机会。
绩效评估
定期对员工绩效进行评估，将评估结果与晋升机会和薪酬调整挂钩，激励员工努力工作。
内部竞聘
鼓励员工通过内部竞聘的方式获得晋升，激发员工竞争意识和自我提升动力。
案例三：某团队培训激励措施
培训计划
制定全面的培训计划，包括技能 培训、领导力培训、团队协作培 训等，提升员工综合素质。
学习资源
提供丰富的学习资源，如在线课 程、图书资料、外部讲座等，支 持员工自我学习和成长。
培训反馈
及时收集员工对培训的反馈意见 ，不断优化培训内容和方式，确 保培训效果和质量。
案例四：某公司情感关怀实践
01
员工关怀
制定激励方案
设计激励措施
根据员工需求和公司战略，设计具体的激励措施 ，如晋升机会、奖金制度、福利待遇等。
制定实施方案
明确激励措施的实施条件、标准、流程等，确保 方案的可操作性和公平性。
评估成本效益
对激励方案进行成本效益分析，确保方案的合理 性和经济性。
实施方案并跟踪效果
宣布和解释方案
通过会议、通知等方式向员工宣布和解释激励方案，确保员工对 方案的理解和认可。
3
防止激励过度导致的压力
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工作：组织内部分性质相近或相关任务的组合，是构 成组织最基本活动的单元，是组织内相对独立的责权 统一体。
岗位：一个或多个工作相对稳定的集合，是组织内工 作设计的结果。
职位：组织中适合单个人完成的相对稳定的任务集合。
工作方式、方法和绩效是任职者的特征，岗位的目的
和职责是岗位的特征。PPT学习交流
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薪酬的理念（续）
What:我们支付什么？付酬的因素是什么？
•Organizational Objectives 组织的目标（关键业绩指标） •Departmental/Team Objective部门/团队目标 •Personal Objective个人目标 •Role Requirements职位要求（职位所要求的知识、经验、技能 等） •Personal Development个人发展（教育、培训和发展）
3
职业生涯规划
薪酬的目的 -- 薪酬推动行为 Purpose of Compensation— Compensation drives behavior
吸引 Attract
保留 Retain
激励 Motivate
加入 To join
工作 To work
完
成
商 业
商业目标
活 动
Business
Objectives
工作流程图
部门职责、相关职位的工作分工
让被描述职位的任职人填写问卷表
薪酬激励方案设计Compensation Design
高级咨询顾问
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如何把企业战略策略与人力资源策略联系在一起？ How to link business strategy with HR strategy together ?
远景
十年内成为国内市场上的 三甲
商业活动(1)
开拓X产品 在A城市的 市场
组织发展OD ——调整组织 架构适应组织发展加强组织 变化。
职业生涯发展规划的依据
职 位说明书
职位名称 : 任职者姓名： 部门名称 ： 汇报上级 :
上级签字 ： 任职者签字 ： 日 期： 日 期： 文件编号 ：
业绩管理 目标、晋P升PT、学考习核交的流基础
确保岗位设置与业务目标一致 设备、技能需求 上下间督导权限 人际关系
改善企业绩效
To improve organization
performance
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4
报酬体系
报酬
经济的
非经济的
直接的 间接的
基本 工资 业绩 奖金 股权 红利 各种 津贴
保险 福利 补助 优惠
工作
有趣的工作 挑战性 责任感
褒奖的机会 成就感
发展的机会
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工作环境 合理的政策 称职的管理 意气相投的同事 恰当的社会地位标志 舒适的工作条件 弹性时间工作制 缩减的周工作时数 共担工作 自助食堂式报酬
2、Perquisites零时津贴（俱乐部资格、车补、个人
财务计划、特
•
别津贴）
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13
关于付薪理念的讨论
3P工资 Pay for……. Pay for……. Pay for…….
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14
3P工资之一
Pay for …… 为 ？ 付薪
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关于职位的定义
什么是工作？什么是岗位？什么是职位？
战略目标 五年内在国内市场上的市场占有率15%
长期目标
三年内销售额增长一倍
短期目标 本年度产品X在市场上的份额增长两倍
资源
人/财/物
岗位设置PP；T学A习市交人流 才
2
பைடு நூலகம்供求状况；薪酬水平
人力资源框架
战略规划
业务流程、组织结构
人
力
工作分析
资
源
岗位评估
管
业绩管理
理
核
心
薪酬激励
人力资源开发
PPT学培习训交体流系
公平
竞 争
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薪酬系统的构成 Reward System Component
薪酬 支付 体系
工资幅度 职级划分
岗位价值：岗位评估
岗位分析：岗位描述
薪酬策略：如何支付
薪酬支付理念：公司支付什么，为什么要支付
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薪酬哲学
四个基本问题：Why, What, How, Who
•Why:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标 是什么？
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什么是工作分析/职位分析
工作分析（job analysis）也可称之为职位分析。 它是一种系统地收集和分析与职位有关的各种信息 的方法。这些信息包括职位的职责内容、任职资格、 职位关系、工作环境等。
工作分析的产出-职位说明书
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职位说明书是人力资源管理的基础
招聘—— 新设职位设置岗位的必 要性，人员编制的依据，与外部竞 争者比较的基础 benchmark，确 定机构需要的技能、知识
•What:我们支付什么？付酬的因素是什么？
•How:我们如何支付？用什么样的支付方式
•Who:哪些人适合该薪酬计划？合格的标准是什么？
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薪酬的理念（续）
Why:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？
Attract吸引: Motivate激励： Retain保留： Align一致： Recognize承认： Provide Security提供保障：
5
便利的通讯
薪酬方案的目标 Compensation Program Objectives
1. 对内公平性 2. 对外竞争性 3. 企业支付能力 4. 容易管理者掌握 5. 符合法规 6. 便于员工理解
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6
平 衡 (1) Balance
成本
$
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平 衡 (2) Balance
职位评估及级别 认识各岗位的价值对比
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职位说明书是：
对职位的任务和性质加以说明 明确职位的职责 明确工作权限和责任大小 明确对任职者的要求 任职者与上级的沟通和承诺过程
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重点需要收集的资料
组织机构图
表明当前工作、职位、部门与组织中的其他 工作、职位、部门是什么关系，在整个组织中 处于什么地位，组织图不仅确定了每一职位的 名称，而且用相互联结的直线明确表明谁应当 向谁汇报，以及职位承担者将同谁进行沟通与 交流
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薪酬的理念（续）
How:我们如何支付？用什么样的支付方式
• Direct Compensation直接薪酬:
• 1、固定薪酬：基本工资+（津贴）
• 2、变动薪酬：
•
短期激励或奖金（与业绩相联系）
•
长期激励(略）
• Indirect Compensation间接薪酬：
•
1、福利：
•