172麦肯锡--中国联通组织结构报告清华汉魅
中国联通组织结构分析
中国联通组织结构分析中国联合网络通信集团有限公司（简称“中国联通”于2009年1月6日在原中国网通和原中国联通的基础上合并组建而成,在国内31个省（自治区、直辖市和境外多个国家和地区设有分支机构,是中国唯一一家在纽约、香港、上海三地同时上市的电信运营企业,连续多年入选“世界500强企业”。
中国联通公司多年前在内部控制环境方面仍然存在一些缺陷:如相关经办人员缺乏职业道德,不讲诚信。
存在故意舞弊行为;举报机制不健全。
问题难以向上反映责任追究制度不健全,作弊者无压力;监督机制不健全,相关部门不能及时发现问题, 等到审计部门检查后事情真相才败露等。
内部控制环境是直接造成各企业内部控制形式和内容差异的根本原因,对于我国大多数上市公司。
不是没有建立相应的控制系统。
而是由于存在于控制环境中的缺陷导致会计控制系统和管理控制系统的失效根据电信的行业特点和中国联通的特殊性。
对于中国联通控制环境显得尤为重要。
对于中国联通而言。
内部控制设计的重中之重是弥补当前控制环境中存在的缺陷。
一、组织结构调整的内容:2010年1 月8日,中国联通宣布,为了进一步理顺管理体制、充分整合资源、提高运行效率,中国联通近期对集团公司组织机构进行了调整。
从调整情况看,中国联通充分考虑了原中国联通和原中国网通移动业务和固网业务的两大内容,将组织机构进行了新的划分,以便更好地发挥全业务运营的优势。
以下为结构调整的具体内容:一是在市场前端,整合市场部、个人客户部和家庭客户部,成立市场部和销售部。
二是在后台支撑方面,合并固网建设部门、固网运行维护部门和移动网络公司组建中国联通网络分公司。
同时,合并管理信息系统部和业务支撑系统部,成立信息化部。
三是在职能部门方面,合并风险管理部和法律事务部,成立法律与风险管理部。
同时,将行政服务中心并入综合部,将财务共享中心并入财务部。
四是整合研发机构,组建新的联通研究院。
五是整合新国信公司、中国号簿公司信息导航类业务,组建新的专业经营公司。
中国平安保险公司麦肯锡组织结构设计
• 重大制度的审批 –可以否决子公司的一些重大制度
中国平安保险公司麦肯锡组织结构设计
AIG集团的子公司分别向当地相应的监管机构汇报
日本
•香港
•举例说明
•日本大藏省
•香港保险委员会
•香港金融管理局
中国平安保险公司麦肯锡组织结构设计
•短期内将专业公司独立会导致有限的技能过度分散，给管理带来困难
•技能
•合并时状况
•分散后状况
学习改变命运,知 识创造未来
• 集团总部集中优秀人材统一
管理
• 人力资源在总部及各子公司
之间自由调配，可使资源达 到最佳配置
• 总部可通过总部与子公司间
的人员对调，及培训等方式 ，建立子公司人员技能
• 结论：平安未来应发展以集团控股、分业经营为主的组织模式
• 讨论重点：平安未来须充分发挥集团经营的优势 – 国内外金融市场的竞争会愈演愈烈，因而对成功业者在综合金融服务方面有 更高的要求 – 各国法规要求以分业为主，但同时放宽控股公司的营业范围，鼓励相互竞争 – 各类金融风险的存在给各类金融机构在风险管理方面提出很高的要求，而集 团控股模式在该方面可发挥一定优势
•集团总部 •
•各专业公司/分支 机构
•集团总部角色
• 集中管理、运作
•集团总部核心职 务
• 集团总经理
•集团控股式
•投资式
•西方范例 •技
•分
•(技能转移)
• 总部负责订定预算、
发展计划、以及主要 绩效指标
• 总部只设定集团目标
报酬，以及资本的分 配
• 一支优秀的管理队伍
中国联通组织变革分析
中国联通组织变革分析中国联合网络通信集团有限公司（简称“中国联通”），于2008年10月15日由原中国联通红筹公司、中国网通红筹公司合并成立。
是经国务院批准，于1994年7月19日成立的我国唯一一家能提供全面电信基本业务的综合性电信运营企业。
主要业务经营范围包括：GSM移动通信业务、WCDMA移动通信业务、国内国际长途电话业务（接入号193）、批准范围的本地电话业务、数据通信业务、互联网业务（接入号16500）、IP电话业务（接入号17910/17911）、卫星通信业务、电信增值业务、以及与主营业务有关的其他电信业务。
服务网号为"130、131、132、155、156、185、186" （2008年133和153段业务被电信接管）。
2006年6月21日、22日分别在香港纽约成功上市，进入国际资本市场运营，并于一年之内成为香港恒生指数股。
它标志着中国联通全面与国际接轨取得了阶段性成果。
在新机制下建立的300多个分公司和11个子公司遍布全国31个省、自治区、直辖市以及澳门特别行政区，为服务提供了坚实的保障。
是中央直接管理的国有重要骨干企业。
2008年5月23日，中国联通分拆双网，其中CDMA网络并入中国电信，从2008年10月01日正式开始分拆，133和153号段正式并入中国电信，联通停止CDMA业务，保留GS M网络与中国网通组成新的联通集团。
2008年10月1日，CDMA网络正式移交中国电信运营。
2008年10月15日，中国联通、中国网通集团公司正式合并。
2009年1月7日经国务院同意，中国联合通信有限公司与中国网络通信集团公司重组合并，新公司名称为中国联合网络通信集团有限公司，由国资委代表国务院对其履行出资人职责。
通过以上组织结构图，我们了解到，中国联通是一家国资控股、海外上市、集团总部统管、子公司运营的通信运营商。
其总部部门分为：综合部，发展战略部，法律事务部，计划部，财务部，人力资源部，市场经营部，数据部，集团客户部，网络部，技术部，业务支撑系统部，管理信息系统部，对外投资办公室，内审部，实业管理部，党群工作部，监察室这十六个部门。
某咨询中国联通组织结构设计
03
新的组织结构设计方案
职能型结构优化
总结词
强化核心职能，提升运营效率
详细描述
通过对中国联通现有职能型结构的分析，优化关键职能部门，提高运营效率和响应速度。
事业部制改革
总结词
激发创新活力，提升市场竞争力
详细描述
将中国联通划分为多个事业部，赋予事业部更大的自主权和灵活性，以应对市场变化和客户需求。
02
03
资源分配
根据新的组织结构方案，合理配置人 力、物力和财力等资源，确保方案的 顺利实施。
方案推行阶段
培训与沟通
组织内部培训和沟通会议，向员工介绍新的组织结构方案，解答疑 问，提高员工的认识和接受度。
逐步推行
按照先易后难的顺序，逐步推行新的组织结构方案，确保平稳过渡 。
监控与调整
在推行过程中，密切关注各部门的运行情况，及时发现和解决问题 ，根据实际情况对方案进行调整。
某咨询中国联通组 织结构设计
目 录
• 中国联通组织结构现状 • 组织结构设计原则与理念 • 新的组织结构设计方案 • 组织结构调整的配套措施 • 组织结构调整的风险与挑战 • 实施步骤与时间表
01
中国联通组织结构现状
组织结构概述
组织结构类型
中国联通的组织结构属于矩阵式，分为职能部门和区域分公司，职能部门负责专业管理和技术支持，区域分公司负责 区域市场的运营和服务。
初创阶段
中国联通成立于上世纪90年代， 初创时组织结构较为简单，主要 由职能部门组成，以快速响应市 场需求。
发展阶段
随着公司规模扩大和市场拓展， 中国联通在21世纪初开始进行组 织结构调整，引入区域分公司， 加强区域市场运营和服务能力。
成熟阶段
中国联通组织结构简介和改进意见
成绩与问题
截止2013年6月，联通用户量总数达到 2.62 亿户 ，3G 用户数量 4年突破1亿大关 在如此巨大的用户量下，联通公司是否采 用了最高效的管理方式？要想继续实现突 破，管理方式是否可以继续改进？
组织架构图
结构优点：
便于高层对下级的控制。
改进图
总裁
战略发展办公室
总经理（管理）
总经理（技术服务）
总经理（子公司）
总经理（管理）
综合部
计划部
财务与审计部
人力资源部
监察部
市场部
销售部
总经理（技术与服务）
运行维护与互联互通部
移动通信与无线寻呼
电子商务
数据与固定通信
基础网络部
客服，结算与信息系统部
总经理（子公司）
各子公司
各分公司
Thanks
责任与职权明确。
结构比较简单。
结构缺点：
权力过于集中，下层自主性差。 难以适应环境的迅速变化。 各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节 和矛盾。 在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由 一个人承担，是比较困难的。
改进意见：
设置专业化的公司高层管理团队。 建立法约尔桥式的管理模式，加强各分部 门的相互协调能力。 作为一个大型服务性企业，市场部应从销 售部门中独立，以增强企业面对市场变化 的灵活性
China unicom
组织结构分析及问题发现
中国联合网络通信集团有限公司 （简称“中国联通” )
于2009年1月6日在原中国 网通和原中国联通的基础 上合并组建而成，在国内 31个省（自治区、直辖市） 和境外多个国家和地区设 有分支机构，是中国唯一 一家在纽约、香港、上海 三地同时上市的电信运营 企业，连续多年入选“世 界5M和WCDMA制式移 动网络业务，固定通信业务，国内、国际 通信设施服务业务，卫星国际专线业务、 数据通信业务、网络接入业务和各类电信 增值业务，与通信信息业务相关的系统集 成业务等。
中国联通组织结构分析(精)
销售部主要负责2G/3G、固网、宽带以及融合业务、国际业务、新业务销售,负责终端、渠道管理等。
客服热线管理职责转移至客户服务部
联通还提出理顺客服热线管理职能,其中指出,为了解决客服热线双重管理、职责交叉问题,缩短管理链条,提高响应和处理的速度,将新国信公司负责的客服热线10010座席和运营管理职责、电话营销座席和服务支撑职责以及相应人员划转至客户服务部。
(2
其它子
公司/关联公
司(5各市分公司
(219
营业部/网点
综合部企业发展部计划部财务部技术部市场经营部运行维护部移动通信部固定通信部数据通信部国际部人力资源部审计室监察室
分公司
子公司
改组后的结构,8月
说明:分公司和子公司的数目还未最后
确定,联通也计划做进一步调整
以及各部门职责综述:
UNC990903BJ(gb-ORG-Int.
各地分公司
联通组织结构改组应注意:
1、组织结构的设计以市场及用户的需求和最有效地向用户提供服务为出发点。
2、在充分考虑到客户/市场面向的同时,组织结构的设计应确保各业务自身的成长及发展,特别是新兴业务的成长与发展。
3、集中规划、建设、运行、维护为各业务所共享的资产,以避免重复投资,
提高投资效率。
4、必须建立有效的机制及经营/管理流程,以确保分公司、业务单元和共享服务单元之间的高效协调。
四是整合研发机构,组建新的联通研究院。
五是整合新国信公司、中国号簿公司信息导航类业务,组建新的专业经营公司。
市场部和销售部的具体分工
文件提出了一些新成立的部门的具体分工,例如为了解决市场前端各客户群部门政出多门、多头对下,交叉扯皮、效率低下、营销资源不能共享等问题,整合市场部、个人客户部和家庭客户部,成立市场部和销售部。
麦肯锡中国区组织管理业务白皮书：中国独角兽企业的下一站征程 —组织力突围
7月II组织力突围：中国独角兽企业的下一站征程引言组织力是企业的内生凝聚力和驱动力，组织力体现在企业对组织架构、业务流程、考核激励、人才能力、文化价值等组织和管理维度的选择，它由内而外作用于企业的方方面面。
借用牛顿定律，力除以质量等于加速度。
组织力越强，增长或转型加速度就快，就越能牵引企业实现战略突破和业务提升，超越竞争对手；而组织越大，越需要更强的组织力驱动。
伴随着2015年掀起的“大众创业，万众创新”热潮，独角兽企业在中国新经济“丛林”诞生了，并且快速成长壮大，源源不断制造着类似于“三年IPO”、“利润增长八倍”的神话，创造了一个又一个高光时刻。
2018年中国新增“独角兽”36家，约占全球总量1/3，数量仅次于美国（54家）。
其中有全球估值最高的蚂蚁金服（2019年3月估值约1480亿美元），有刚刚创造最快IPO的瑞幸咖啡（从创立到登陆纳斯达克仅用17个月），也有在全球范围积极布局的滴滴出行（已通过资本运作等手段在北美、东南亚、拉美等地区拓展业务）。
受益于大环境增长和资本热捧，中国独角兽企业呈现指数级增长，短时间内接连登上神坛。
然而，成功无坦途，许多明星独角兽企业遭遇过或正在经历至暗时刻。
我们观察到许多高速增长的独角兽企业，或早或晚都暴露过因专业能力不足造成的业绩增长拐点，在成长过程中付出过惨痛代价。
成长之路磕磕绊绊、教训不断，甚而偶有致命危机。
我们不禁要问，这些烦恼因何而生，其背后根因是什么？这些表面的业务问题和无形的企业组织力（如目标体系、人才、组织架构流程、文化价值）之间又有怎样的关系？是否有办法可以消除“成长的烦恼”？是否有可能避开前行道路上的大坑？我们将在本文深入探讨以上问题。
组织力突围：中国独角兽企业的下一站征程III第一章：一技之长掩盖了专业能力短板，遭遇拐点时往往致命“独角兽”一词最早在2013年被提出，专指成立不超过十年、估值超过十亿美元、获得私募投资但尚未上市的企业。
“独角兽”被普遍认为是新经济时代科技和创新的集中体现。
【实例】中国联合通信有限公司组织结构图
其它子 公司， 如 进出口， 卫星通讯
12
产品业务单元不同于联通现有的业务部
联通现设 移动通信部 数据通信部 固定通信部
麦肯锡建议
• 移动通信产品业务单元 • 数据通信产品业务单元 • 固定通信产品业务单元
属于“半”职能部门性质 没有明确的P&L及投资资本回报责任 没有明确的对各分公司业务的直线领导关系 直接对本业务部门网络及技术进行管理
• 提供向大客户或ISP商等所需求
的数据传输业务
客户群 服务要求 市场发展 所需技能 市场价值/ 反应
• 以消费者为主 • 内容新颖，丰富多变，随时迎合
上网者的需要
激励机制将无法让投资者信服公司高 层领导将会尽力为股东创造价值，并 被视作仅仅是增加公司的工资支出
资料来源：
麦肯锡访谈、分析
4
联通组织结构设计的指导原则
组织结构的设计以市场及用户的需求和最有效地向用户提供服务为 出发点 在充分考虑到客户/市场面向的同时，组织结构的设计应确保各业 务自身的成长及发展，特别是新兴业务的成长及发展 集中规划、建设、运行、维护为各业务所共享的资产(全国骨干网)， 以避免重复投资，提高投资效率
10
联通过渡期组织结构的主要出发点
• 过早集中对各业务的战略业务单元式管理会打击分公
司经理的积极性，另外商业意识与经验，实行业
务垂直管理不利于充分开发并发挥分公司人员的潜能
• 联通应该尽早向客户提供套餐服务，建立坚实的客户
基础来加强竞争力并区别于中国电信
• 建立对本业务损益负责的移动通信、寻呼、固定通信、数据通信、和互联网/电子商务产品业务单 元 • 分公司建立面向客户的销售组织结构 • 建立共享的全国骨干网络、客户服务与计费等服务单元 ¶ 组织结构的高效运作还需要系统的管理程序、经营程序以及有效的激励机制的支持。为此联通应立即 着手以下工作： • • • • • • 编写所有关键岗位的岗位定义，详细的描述每个岗位的职责及业绩指标 设计核心管理与运营流程，清楚地界定每个部门及人员在流程中的角色及职责 安排关键岗位合适人选 通过有效的说服与沟通，与公司各级人员达成对改革的共识 制定详细的、具有明确进程目标及相关责任人的实施方案 试点实施并全面推广
麦肯锡------中国网通FY02宽带业务组织结构咨询分析报告
徐 保 卫 项目经理
何 永 华 项目经理
唐敬东 高级项目经理
CPN运营管理部职责
职能 CPN运营管理部 汇报给 运营副总裁 人员预算(初步) 主要职责
1、完成CPN年度经营指标(KPI) 2、结合投资、收入、运营成本与费用等关键运营 数据进行运营分析，在产品层面和分公司层面分 别进行纵向和横向分析，并力争与国内和国际宽 带运营商进行对比和分析，探索CPN业务盈利模式 3、建立并优化CPN运营管理系统；完成CPN业务规 划、计划、运营控制与业绩考核体系(规则、方法 与流程)的建立，形成系统化的文档与制度；参与 或主持规划与经营计划、预算的制定，负责计划 实施、控制与考核工作 4、CPN投资管理，包括预算内项目的备案、超预 算项目的立项审批及预算执行控制 5、CPN业务管理，包括小区拓展、销售管理及渠 道政策、资费政策管理、新产品推广、收购、合 作项目管理 6、协调相关部门和资源，为CPN业务发展提供运 营支持
高 级 项目经理 成波
高级项目经理
高级项目经理
高级项目经理 卢锋
JV运营管理部职责
职能 JV运营管理部 汇报给 运营副总裁 人员预算(初步) 主要职责
1、完成合资企业的经营任务(KPI) 2 、 建 立 并 完 善 JV 运 营 的 外 部 环 境 ， 明 确 JV 与 CNC/CNCBB之间的各项相关规则，包括但不限于 业务划分、商业结算关系、网络划分与建设运维责 任、运营许可等 3、协助建立并完善JV的3年滚动发展规划、经营计 划与预算、运营控制、业绩考核等重要管理体系(方 法与流程)，并形成相应的系统化文本文件；主持或 参与计划控制与考核过程 4、JV运营支持工作。协调网通与宽带公司之间的 资源共享与互补，在产品、品牌、网络、管理经验 等方面对JV进行支持 5、协调股东关系，保证网通利益，处理股东间增 资、减资等有关事宜
联通组织结构
Institute of China unicom research institution broadband limited company; information navigation limited company Thin telephone company Information Service limited company system integration limi ted company Post and telecommunications consulting design Xingye institute communication skills limited company Huasheng communication limited company Shike communication limited company Import and Export Corporation of China unicom new space company of china unicom Beijing branch Tianjin branch
Fujian
Qinghai
man Resources
aterial adopted department
ting department
gulatory affairs department Law and risk management department nology departme nt
Restaurant limited company European limited companie of China Unicom Japan limited companie of China Unicom Singapore limited companie of China HongUnicom kong limited companie of China Unicom America limited companie of China Unicom
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
理论基础
• 通过更好地理解客户需
求和对客户需求的及时 反应获取竞争优势
• 两个以客户分类的战略业
务单元(大客户、商业与居 民)；一个产品业务单元提
供增值服务；两个共享服
务部门；数个公司总部职 能部门
• 从头至尾清晰的责任分
配，侧重于不同的客户 细分
• 董事会未建立正规的管理程序，会议议
程随意，无法发挥其对公司战略及运营 的指导作用
管理程序
• 没有清晰严谨的战略制定程序，与严格
的执行手段，使得公司计划没有明确的 业务运营方案，实施进度往往不尽人意
• 对资金的良好使用缺少有效的监督，导
致分公司资金挪用或浪费
• 缺少对网络整体规划的程序，造成重复
建设
其它子 公司/ 关联公 司(5)
说明：分公司和子公司的数目还未最后 确定，联通也计划做进一步调整
6
联通现在所急需改进的主要方面
UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.
本文重点
治理机制
• 董事会没有独立的外部董事，难以实现
对高级管理层的监督作用
• 董事会不设规范的对高级管理人员的考
核及选择方式 ，缺乏对高级管理层的 制约力度
• 三个客户部门；两个技术
部门；三个支持部门；独 立经营的分公司(如：移动 电话部)
• 建立一个侧重于客户和
经济效益的组织，为激 烈的市场竞争做好准备
• 销售、营销、产品管理以
及支持服务都依据不同的 市场进行划分
• 把权责下放到运营单位
；跨地区最大限度地利 用网络和品牌投资
9
UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.
计必须遵循以下主要原则： • 以市场及用户的需求和最有效地向用户提供服务为出发点 • 在充分考虑到客户/市场面向的同时，确保各业务自身的成长及发展，特别是新兴业务的成长 及发展 • 集中规划、建设、运行、维护为各业务所共享的资产(全国骨干网)，以避免重复投资，提高 投资效率 • 总部职能部门的设置应清晰、精简，严格区分职能部门和业务单元对业绩的责任
联通组织结构设计的指导原则
UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.
• 组织结构的设计以市场及用户的需求和最有效地向用户提供
服务为出发点
• 在充分考虑到客户/市场面向的同时，组织结构的设计应确
保各业务自身的成长及发展，特别是新兴业务的成长及发展
• 集中规划、建设、运行、维护为各业务所共享的资产(全国
任与业绩标准，无法进行有效的考核
技能
• 缺乏对客户进行细致分析能力，不能深
入了解客户需求，并做出快速反应
• 销售队伍薄弱，难以了解并满足大客户
的服务要求
• 管理人员以技术人员为主，缺乏商业意
识
7
综述
UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.
¶ 建立合理、高效的组织结构是联通长远发展及近期成功上市的必要条件。联通新的组织结构的设
¶ 考虑到联通的现实情况，在不违背以上原则的前提下，联通可以逐步向真正面向客户的组织结构
过渡。具体言之，联通可采用以下过渡期的组织结构形式： • 建立对本业务损益负责的移动通信、寻呼、固定通信、数据通信、和互联网/电子商务产品业 务单元 • 分公司建立面向客户的销售组织结构 • 建立共享的全国骨干网络、客户服务与计费等服务单元
骨干网)，以避免重复投资，提高投资效率
• 必须建立有效的机制及经营/管理流程，以确保分公司、业
务单元和共享服务单元之间的高效协调
• 总部职能部门的设置应清晰、精简，严格区分职能部门和业
务单元对业绩的责任，即职能部门为成本中心，业务单元为 损益中心
• 实行总部对全公司财务、人力资源和审计的一条线管理 • 关键岗位的任免应任人唯贤，不应考虑其原属单位或部门，
确保人力资源得到充分利用，才能得到充分发挥
5
联通目前的组织结构
改组后的结构，8月
监事会
股东大会 董事会 总经理
UNC99Leabharlann 903BJ(gb)-ORG-Int.
综 企业 计 财 技 市场 运行 移动 固定 数据 国 人力 审 监 党群部门 合 发展 划 务 术 经营 维护 通信 通信 通信 际 资源 计 察 (含机关党 部 部 部 部 部 部 部 部 部 部 部 部 室 室 委、工会、
• 对人力资源的管理没有规范程序与激励
制度，致使人才流失，并无法有效的发 挥现有人员的潜能
组织结构
• 总部职能部门繁多，且职能划分不清，
造成决策缓慢，并难以促成公司整体的 高效协调与凝合力
• 总部与分公司权责划分不合理，致使业
务发展受限，同时难以控制分公司渎职 越限，以及资源浪费
• 公司各部门及副总裁没有明确的损益责
8
UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.
国际领先的电信公司都已成功的转换为面向客户 的组织结构
英国电信 水星公司
德国电信 Sprint
改组前
• 按地区为各类客户
提供销售、服务及 营运
• 中央职能部门与地
区性实施部门
• 中心职能部门管理
各地区的分支机构
• 各自为政的地区性
结构
改组后
• 销售、营销和服务划分为
¶ 组织结构的高效运作还需要系统的管理程序、经营程序以及有效的激励机制的支持。为此联通应
立即着手以下工作： • 编写所有关键岗位的岗位定义，详细的描述每个岗位的职责及业绩指标 • 设计核心管理与运营流程，清楚地界定每个部门及人员在流程中的角色及职责 • 安排关键岗位合适人选 • 通过有效的说服与沟通，与公司各级人员达成对改革的共识 • 制定详细的、具有明确进程目标及相关责任人的实施方案 • 试点实施并全面推广
采用阶段性的方法向完全面向客户的组织结构形
式演进
业务发展、 建立技能
长期结构
国信联通 一体化
现有组织结构
过渡期组织结构
• 建立产品业务单元 • 在各地区实现面向客户的
销售队伍
• 逐步将国信融入整体的矩
阵管理模式
• 逐步加强中心管理力度，
合并各分公司，建立大区 式管理以确保全国一致性
• 完全转向面向
客户的组织结 构形式
团委)
分公司
子公司
电子 电力 铁路 第一 各省/ 计划单 分公 分公 分公 分公 直辖市 列市分 司 司 司 司 分公司 公司
(30) (2)
各市分公司 (219)
营业部/网点
中国联 合通信 (香港) 公司
联通 联通 寻呼 卫星 公司 通讯
公司
联通 人科 贸公 司
北京实 华开信 息网络
公司
联通 进出 口公 司