二十一世纪的名企管理
多元化的典范—法国布依格(Bouygues)公司研究
域外名企
多元化的典范—法国布依格（Bouygues）公司研究
【核心提示】：法国的布依格公司兼具多元化与垂直一体化的业务特点，通过跨行业的 并购、产业链上下游延伸，公司实现了各个业务领域的快速发展，在国际承包商市场也处于 领先地位，其成功经验值得国内企业借鉴。
一、公司概况
布依格公司（Bouygues）成立于 1952 年，总部位于法国巴黎，是法国第二大工程承包 企业，也是全球最大的工程承包企业之一。业务涉及建筑、房地产开发、电力通讯、传媒、 服务等多个领域，其中在国际市场开展的主要为房屋建筑和交通基础设施的工程总承包业 务，目前已在全球 80 多个国家和地区设立了分公司或办事处。
数据来源：布依格公司网站，截至 2014 年 12 月 31 日 图 2：布依格目前的股权结构
三、布依格公司的发展战略
布依格公司的快速扩张与其坚持推行多元化、横向联合、垂直一体化的业务战略和海外 经营的市场战略等紧密相关。
1. 多元化战略 布依格公司业务多元化主要是通过战略重组和专业组织结构布局的方式实现的。一方 面，布依格公司先后完成对法国最大的道路建设集团 SCREG（包括 Colas、Screg 和 Sacer）、 法国水处理公司 Saur、法国电视一台（TF1）等公司的并购，顺利进入新的行业，逐步涉足 建筑、房地产开发、通讯、电信、传媒、服务等多个领域。另一方面，布依格公司积极组建 专业的分子公司，如布依格海洋工程公司、布依格电信公司等，实现多元化业务的专业化经 营，提高专业化业务能力，最终成为专业领域的领军企业。 2. 垂直一体化战略 针对旗下的各个业务板块，布依格公司都致力于提供全价值链的服务。在传统建筑业务 方面，布依格建筑公司将自身的市场定位为“能够提供全面服务的承包商”，提供“集设计、 建造、市政工程、公共工程和电力安装与维修工程业务为一体”的建筑业务及相关业务服务。
二十一世纪的名企管理技巧
二十一世纪的名企管理技巧二十一世纪是一个充满机遇和挑战的时代，在这个时代中，名企管理技巧变得尤为重要。
随着科技和全球化的快速发展，企业必须不断创新和改进管理方法，以适应不断变化的市场环境。
以下是一些二十一世纪名企管理技巧的重点。
首先，名企管理需要以人为本。
在传统管理中，员工通常被视为一种资源，而在二十一世纪，员工应被视为企业最重要的资产。
名企应该注重员工的培训和发展，鼓励员工的创新思维和团队合作能力。
企业应该建立一个积极的工作环境，让员工感到自己的工作被认可和重视，从而激励员工的工作热情和投入度。
其次，名企管理需要借助技术和数据的支持。
二十一世纪是一个数字化时代，企业管理必须使用各种信息技术来提高效率和生产力。
名企应该通过数据分析和预测，了解市场趋势和顾客需求，从而调整自己的经营策略。
同时，企业需要使用先进的管理软件和系统，将管理流程自动化，提高工作效率和准确性。
第三，名企管理需要注重创新和变革。
二十一世纪是一个快速变化的时代，名企必须不断创新和改进自己的产品和服务，以适应市场的需求。
企业应该鼓励员工提出新的想法和建议，并为他们提供创新的环境和资源。
同时，企业还应该与外部创新力量进行合作，如与创业公司、大学或研究机构进行合作，共同推动创新和研发。
第四，名企管理需要践行社会责任。
二十一世纪的企业不仅要追求经济利润，还要承担起社会和环境责任。
名企应该注重环境保护和可持续发展，通过减少能源消耗和废弃物的产生，来实现绿色发展。
同时，企业还应该关心员工的福利和社会公益事业，积极参与社区建设和慈善活动。
最后，名企管理需要具备全球化视野。
在二十一世纪，世界变得更加紧密相连，企业面临着全球市场和竞争。
名企应该了解不同国家和地区的文化差异和市场规则，制定适应不同市场的营销策略。
同时，企业还应该积极参与全球经济合作和贸易，扩大自己的国际影响力。
总之，二十一世纪的名企管理需要关注员工、借助技术和数据、注重创新和变革、践行社会责任以及具备全球化视野。
二十一世纪的名企管理
二十一世纪的名企管理二十一世纪是信息时代的时代，也是全球化的时代，企业面临着前所未有的挑战和机遇。
在这个时代，企业管理需要适应全球化竞争、创新驱动和人力资源的重要性等新变化。
因此，名企在二十一世纪的管理需要具备以下几方面的特点。
首先，名企的管理需要具备全球化的视野和思维。
二十一世纪，企业竞争的范围已经不再局限于国内市场，而是涉及全球市场。
名企需要能够适应各国市场的文化差异、法律法规的不同等因素，制定相应的全球化战略。
另外，名企还需要进行国际化合作，借助国外的资源和市场来提升企业的竞争力。
其次，名企的管理需要以创新为核心。
二十一世纪是创新驱动的时代，名企需要能够不断创新产品、技术、商业模式等，以满足不断变化的市场需求。
名企的管理需要鼓励员工的创新思维和创业精神，激励他们勇于尝试新的想法和方法。
另外，名企还需要建立创新的组织文化和机制，为创新提供良好的环境和支持。
第三，名企的管理需要注重人力资源的重要性。
在二十一世纪，人才是企业最重要的资产。
名企需要招聘、培养和留住优秀的人才，为他们提供良好的发展机会和福利待遇。
另外，名企还需要注重员工的工作满意度和生活质量，提供灵活的工作制度和平衡工作与生活的机会，以增加员工的工作动力和减少员工的流失率。
第四，名企的管理需要注重社会责任。
在二十一世纪，企业不仅仅是盈利的机构，还承担着社会责任。
名企需要关注环境保护、公益事业和社会公正等问题，积极参与社会事务，回报社会。
名企的管理需要以可持续发展为目标，将经济效益、社会效益和环境效益统一起来，实现企业的长期发展和社会的可持续发展。
最后，名企的管理需要具备适应变化的能力。
二十一世纪是变化的时代，名企需要能够快速适应市场和技术的变化。
名企的管理需要具备灵活性和敏捷性，能够快速做出决策和行动。
另外，名企还需要不断学习和创新，不断提升自身的竞争力和适应能力。
综上所述，二十一世纪的名企管理需要具备全球化的视野和思维、创新驱动、注重人力资源、注重社会责任和具备适应变化的能力等特点。
二十一世纪成功企业的知识管理
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牢记安全之责，善谋安全之策，力务 安全之 实。202 0年10 月17日 星期六2 时25分 50秒Sa turday , October 17, 2020
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相信相信得力量。20.10.172020年10月 17日星 期六2 时25分5 0秒20. 10.17
谢谢大家！
• 廣義 -- 利害關係人
Stakeholder 員工、客戶、股東、 供應商及經銷商。
• 對公司的忠誠度及高 滿意度
Information 資訊
• 3I : Information, Innovation, Integration
• Information 資訊: 有用、有效及迅速 • Innovation 創新: 塑造鼓勵創新的環境 • Integration 整合: 公司內外資源及系統
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不斷創新才有生機
7S (Mckinsey 1980)
Share Vision 分享願景 Strategy 策略規劃 Structure 組織架構 System 作業流程 Style 管理風格 Staff 適才適所 Skill 員工技能
新7S理論出現的原因及目標
• 原因
• 全球化知識經濟產業形成 (價值、創新、速度) • 超競爭(Hypercompetition)現象發生 ----- 競爭環境建構與解構迅
企業組織自我診斷及改善構面
• 高階主管的領導風格及方式 • 管理資訊運用及分析 • 策略規劃及執行 • 人力資源管理及發展 • 營運流程管理 • 公司整體績效 • 重視客戶需求及滿意度
持續追求企業成功及卓越
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世界科技進步太快
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周遭環境變化加速
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外界資訊資源豐富
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經濟發展朝全球化
沟通在企业管理中的重要作用
沟通在企业管理中的重要作用沟通在企业管理中的重要作用沟通在企业管理中的重要作用主要体现在改进个人以及群众作出的决策、促使员工有效地协调工作、领导者激励下属、建立良好的的人际关系和组织氛围，提高员工的士气、加强组织与外部进行紧密的联系和实现企业的有效管理这六个方面。
了解了沟通在企业管理中的重要作用之后，还要注意在企业中建立有效沟通管理，才能达到有效管理最终实现组织目标的目的。
关键字：有效沟通;企业管理;沟通的作用二十一世纪，随着世界经济的发展，企业改革的深入，企业管理也在发生变化。
过去的企业管理模式已无法适应现代的以人为本的管理理念，现代企业迫切需要进行管理模式的变革，从单一的、制度化的管理走向多元的、人性化的管理，只有这样企业才能最大限度挖掘潜能，调动员工积极性，增强企业凝聚力。
现代企业管理说到底就是对人的管理，就是让企业中的所有人，朝着统一的企业战略目标而作出努力。
沟通从一定意义上讲，就是企业管理的本质。
所谓沟通，是人与人之间的思想和信息的交换，是将信息由一个人传达给另一个人，逐渐广泛传播的过程。
著名组织管理学家巴纳德认为“沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段”。
没有沟通，就没有管理。
在企业中对员工的管理离不开沟通，沟通渗透于现代企业管理的各个方面，有效沟通是现代企业管理的关键。
生活中的每一天我们都会与他人交流，无论是生活还是工作，沟通和交流成为必须，所以说，沟通随时随地都伴随着我们。
在现代企业管理中，员工之间、上下级之间良好的沟通可以使成员认清形势，使决策更加有理、有效，建立组织共同的，愿景。
领导可以通过沟通，引导员工更好地工作;员工可以通过沟通更好地理解、执行领导的意图和决策;同事之间可以通过沟通更加精诚团结密切合作。
在一个企业里，所有的决策和共识，都是通过沟通来达成的。
一、管理与沟通的概述(一)管理与沟通的基本内涵管理离不开沟通，沟通隐含在管理的各个职能之中，并贯穿于整个过程。
21世纪最佳企业管理典笵
自五個以S為開頭的日本單詷21世紀最佳企業管理典笵張瑞敏談領導1.員工的素質就是領導的素質2.你可以不知道下屬的短處,卻不能不知道下屬的長處;3.部屬的素質低不是你的責任,但是不能夠提升部屬的素質,卻是你的責任;4.只有落後的主管,沒有落後的部屬;5.最好的人才機制是[相馬而非賽馬];6.管理者最重要的一項責任就是[創造出能讓員工發揮其潛能,追求創新與卓越.張瑞敏的逆向思考當他碰到問題時,他不是把手指頭指向別人,而是指向自己,並給自己挑戰,追求突破.事件案例教育新購併的紅星洗衣機現場發生了一件事:一位品管員由於責任心不強,造成漏檢,被罰五十元人民幣,集團主辦的報紙海而人敏銳地意識到此事背後的意義,於是在頭版發表文章寫到[從她的身上反應品管體系上的問題—如何防止漏檢的不合格產品流入市場,……體系上的漏洞使她的這一《偶然行為》變成了《必然》……海而人因此發動了一場大討論,企業品管辦公室在讀報當天就開了一場討論會,認為只罰工人不是對的,要有勇氣在自己身上開刀,才能找到出路,主管徐學增自罰了三百人民幣並寫出書面檢討.同時,它制定了措施.從管理體系上對洗衣機品管工作進行整改,全新的海而觀念,使原來的紅星電器的員工受到了強烈的震撼,尤其是管理階層,開始認識到管理的責任與差距,每個人都開始從自身找不足.海而現場管理的精隨1.責任到人2.人人都管事,事事有人管3.哪怕是工作現場一扇窗戶的玻璃,其衛生清潔也有指定的員工負責.核心價值觀……創新一般參觀者到海而最感興趣的是,能不能將規章制度抄給他們,其實這都只是表面的東西,最根本的是企業的核心價值觀,海而的價值觀是甚麼呢?只有兩個字:創新. 張瑞敏說:創新就是要不斷戰勝自己,也就是確定目標,不斷打破現有平衡,建立一個新的不平衡,然後在新的不平衡的基礎上,再建一個新的平衡,這种組織的和諧性必須被不時的失衡所替代的原則,是海而管理的精髓所在.日清控制系統與復審日清體系最重要的關鍵環節是復審,沒有復審,工作只發下不檢查,便不可能完成作業環節,也不可能達到預期的效果,復審中發現問題時,隨時糾正,如果連續沒發現問題,就必須提高目標直.五W三H一SWhat: 哪項工作發生了甚麼問題?Where: 問題發生在何地?When: 問題發生在何時?Who: 問題的責任者是誰?Why: 發生問題的原因?How Many 同類問題有多少?How Much Cost:造成多大的損失?How: 如何解決?Satety: 有無安全注意事項?天下大事必做於細張瑞敏的行動風格是:凡想要成就一件大事,事前都要做艱苦、周密的策劃工作,對過程還要進行嚴密的監控.五S五S為日本質管理大師今井正所明,取大致可以譯為:1.整理—摒棄不必要的東西2.整頓—按照使用順序擺放工具3.清掃—保持工作場所的潔凈4.清潔—保持自我的整潔5.素質—遵守工場紀律紀律勝於一切在海而,當總經理的、中心主任的、事業部處長的,都可以不知道自己總裁、副總裁的家門朝哪兒開,但不能不知道自己的職責有哪些.只要有一點失誤,總裁做一次書面批評或口頭批評三次,立刻就降職任用.在海而餐廳旁的佈告欄上,每天都可以看到各部門人員的升遷通知. 報告完畢凡在部隊參加過軍訓的人可能都記得,報告完之後,最後一句永遠是:報告完畢.海而認為報告完畢是一种有頭有尾的思維方式,此語一出,首長對已經發生的情況就心里有數,便於決策.海而強調,上級對下級發下任務後,下級無論辦得有成效還是沒成效,都需要向上級報告完畢.是,不是,沒有藉口西點軍校有一個久遠的傳統,遇到長官問話,新生只能有四种回答,除了四個標準答案之外,如果有任何額外的字句長官立刻會問:你的四個答案是甚麼?這個時候新生只能回答:報告長官,是報告長官,不是報告長官,沒有任何藉口報告長官,我不知道, 除此之外,不能多說一個字,如果回答不知道,士兵明白,自己馬上要做的事情是必須馬上去知道……企業家的兩個素質一.要有善於把握大局的能力.1.在眼前一堆事情里你能不能找出一個最關鍵的問題來?2.找出制約發展的根本問題來?3.在解決這個問題時,對其他問題會產生甚麼影響?二.要有一种對一件事緊盯到底的韌勁.1.如果你不能一直盯住,很多事你以為已經確定做到,而下面卻往往還沒開始.2.我們的做法是,一件事從頭到尾抓出一個模式來,再把這個模式推而廣之,成功率非常高.3.雖然我是一個一萬多人企業的領導人,也還要親自到基層去找出並解決某一件小事,而你不去做就不行.一件事與一批事張瑞敏:每天只管好一件事都不是孤立的,管好一批事,因為每一件事都不是孤立的,管好了一件事會邊帶著把一批事都帶動起來.木桶理論海而管理的另一要求是抓住重點、持續提高,張瑞敏用林桶理論形象地予以闡述:全公司每個部門都是企業大系統中的一個子系統,相互水平的高低,最終取決於最低的那一塊木板.二十五分鐘班長1.就是每天上午十分鐘,下午十五分鐘,的這二十五分鐘班長換位,由替換班長的工人行使班長職權.2.雖然每天只有二十五分鐘,但承擔的任務卻不少,必須保持工位整潔,巡視整個生產線,幫助其他員工等.3.能將心比心,心里感受大不一樣.4.必須考慮到整體,而不只是個人,因此為班組長操心的意識大增強.5.當了二十五分鐘班長之後,組員有機會子解其他的職位,並通過親自試驗,學到不少技術.我熱愛我的工作工人蔡永利一九九二年一年之內就提出了十五條合理化建義,有人向他請教秘決,他笑著說:哪有甚麼決竅,我不過是熱愛我的工作,一留心周圍的事,點子就出來了.每天都有新目標一九九七年,日本鬆下公司薄參事率代表團訪問海而,當時薄參事問張瑞敏:我想知道,海而是如何在短短十三年發展起來的,其中有甚麼訣竊?張瑞敏說:我們是一點一點做出來的,每天都有新目標,讓主管,讓員工知道自已的新目標,然後將它分解到每一天、每一項工作中,一小步一小步的跑,才能有大的進步.賽馬不相馬只有在待追趕超越的目標存在時,馬才會跑和更快.要企業生猛,首先要對得起人,才能對得起企業.在市場經濟下相馬作為一种人事制度,沒準則,不可靠,這种把命還栓在別人身上的機制,造就出人才的機率是很低的.要做到用人的公平、公正、公開.賽馬才是真正值得信賴的好制度,它能激發人的活力,讓人才脫穎而出.海而信奉士光敏夫的一句話:撐竿跳的橫桿總是要不斷往上升的,不能跳躍它的人,就應盡快離開竟技場.是不是千里馬,要在市場這個大竟技場,企業這個大賽馬場見分曉.跑在前面的人有危機感,才能保持自己的竟技狀態,而跑在後面的人又想超越前面的人所以才會加倍努力.海而格言智力比知識重要,素質比智力重要,覺悟比素質重要.今天工作不努力,明天努才找工作.一精三高一精,即精兵,要理解為不斷提高人的素質,掌握多种技能.三高,高速——要求每個單個都要加快發展的速度,如規模的高速擴展,發及上繳利稅的高速增長.高效——要能過到國際水準的每人平均勞動生產率,提高單位時間內的工作效率.高酬——不能簡單的理解為高薪.應分為兩部分,一部分直接在工資,獎勵中兌現;一部分可以變為股本,劃歸在員工名下,享受效益.OEC的管理法全面的. 每個人,每件事,每一天. 控制和清理. 全方位地對每個人每一天所做的每一件事進行控制和清理.做到日事日畢,日清日高.每天的工作,每天完成.而且每天的工作品質都有一點兒的提高. OEC五句訣1.總帳不漏項2.事事有人管3.人人都管事4.管事憑效果5.管人憑考核總帳不漏項這是海而模式實施的基礎.把企業內所有的事物,按事與物分兩類,建立總帳,使企業正常的運行過程中,所有的事與物都處在控制綱路內,保體系完整確沒有漏項.事事(物物)有人管,人人都管事(物)總帳中的所有事與物,透過層層細化,落實到各級人員.並制定各級職位職責及每件事的工作標準.每個人根據其職責,建立工作考核表,確立每個人的管理笵圍、工作內容、每項工作的工作標準、工作頻次、計劃進度、完成期限、考核人、價值量等等,為確保其完整性,每個人的考核表,由其上一級主管審核後方可生效.目標系統建立特微指標具,體可以度量.如在品質管理上,海而把一百五十六個工作程序五百四十五項責任,進行價值量化並編成小冊子,小到一個門把螺釘如何釘好都有明確的規定,目標分解時堅持責任在人的原則.各項工作都按標準進行分解,明確規定主管人,責任者、配合者、審核者、工作程式、見證性材料、工兒頻次,從而做到企業內的每一件一都有專人負責,使目標考核有據可循,做到管理不漏項,企業中的每一件物品都規定具體的責任人,並在每件事物旁邊透明細標示出來,保證物物有人管理.日清控制系統日清控制系統是目標系統得以實現的支援系統,它包括兩個方面,日事日畢,對當天發生的各种問題,在當天弄清楚原因,分清責任,並及時採取措施進行處理,防止問題積累,保證目標得以實現,日清日高,即對工作中的薄弱環節不斷改善、不斷提高、要求員工堅持要求每天提高1%,七十天工作水準就可以提高一倍.日清控制系統的具體操作日清控制在具體操作上有兩种方式:一是全體員工的自我日清,二是職能管理部門(人員)按規定的管理程式,對自己所承擔的管理職能和管理對象進行現場巡迴檢查,也是對員工自我日清的現場復審.重復簡單的想法廳異總裁威而許說:一旦你有了一個簡單堅定的想法,只要不停地重復它,終會使之實現.提煉、堅持、重復——這就是你成功的法寶,持之以恆最終會達到臨界值,.自省六問Serice MATER公司副總裁波拉德說,管理者應該經常問自己:1.當我領導別人時,我也準備為他們服務嗎?2.當我啟發別人時,我聆聽他們了嗎?3.當我教育別人時,我有沒有學習,4.當我期待別人跟隨時,我有沒有投入.5.當我期待優異的表現時,我有沒有從平凡開始?6.當我期持利潤時,我有沒有幫助別人發展?壓力與動力水箱一廠設備老化,日產六百臺不懂是生產能力的及限,而廠長李克勤卻是打破這個及限,把日產量提高到八百臺,為此,他動員全體員工整整花了一年時間,使每臺操作工的操作動作縮短十二秒,他本人信服張瑞敏的一句話:不斷給自己加壓,壓力在某种程度上就是動力,他說:要超越生產能力的極限,首先要超越自我素質的極限.企業文化1.給人公平感,如果不是事實上的公平感,起碼也是心里感受的公平感.2.給人以施展才能的機會,讓人感受到企業的天寬地闊,員工能翻幾個筋斗,就給他搭相應的臺子.3.給人以成就感,哪怕員工只有一點小改小革,也要給他們充分的榮譽.企業文化體南對人的尊重:對員工尊重,及對顧客尊重.世界最無價的是人心.企業的領導人永遠不要以為自己比這兩种人聰明,以為可以駕馭他們,如果是這樣,就會出大問題.企業首先必須對顧客忠誠,才能換來顧客對企業的忠誠.要活化資產,首先要活化人,人永遠是第一位.三心換一心1.解決疾苦要熱心.2.批評錯誤要誠心.3.做思想工作要知心.用這三心換來員工對企業的鐵心.除內耗海而非常明白內耗的巨大危害,他們在經營觀念上有一條:防止公司內部門、個人之間、互相把對方視為發展障礙.海而認為,對付內耗的關鍵是看機制.搞內耗,而不是把眼睛盯在市場上,說明工作沒壓力, 精力上的剩余價值太多,需要消耗掉.楊綿綿說:工作中的矛盾任何時後都有,關鍵是評判是非的標準只有一個——市場觀念.看你的眼睛是盯在對立面,還是盯在市場.負責任不怕惹人氣一個好的領導者是必須對群體之共同福利負責任的,這也就是說群體中有些人可能會對於你所採取的行動或決定感到不悅.但如果你是個值得尊敬的人,這將是無法避免的.試著想討好所有的人就只能是庸才:此時你將失去做重大決定的機會,你將不敢與需要面對的人面對, 並且你也將無法論功行賞,就因為怕一些人可能因此而對你爭吵不已諷刺的是,若將麻煩事拖延不決,試著不讓任何人生氣,並且不顧他們個人表現地同樣優渥的對待每一個人,所得到的結果就是你將只會讓那些團隊中最有創造力和生產力的人越來越氣憤而已.千萬不要依恃你的地位面忘了自省,總有一天你會失去你的職位,也失去自省能力.變革往往被那些死守著舊地盤和工作職掌定義的人所阻礙. 大型級織之所以衰亡,原因之一就是管理者安於用原有習慣的方法去處理事情.真正的領導者知道我們現在所做的每一件工作在未來都可能毫無用處.我們應當在別人陶汰我們的工作前自我反省淘汰.有效能的領導者會營造出一種組織氣候,使得部屬的價值來自天學習新技能和主動負起新的職責的意願,並持續不斷地在工作上有創舉.工作表現上,最重要的問題不是上次開會以來,你原有工作的表現是否更進步了?而是你對你的工作做了甚麼創改變?。
21世纪二大核心管理--品牌(PPT 21)
3、成功品牌的六大要素
④ 个性 ⑤ ——差异化 ⑥ ——没有特性的品牌，就是最弱的品
牌 ⑦ ——有差异点，就有共同点（光环效
应）
3、成功品牌的六大要素
⑤ 语言 —— 卖点（USP） —— 单一而精准的诉求
昆明天天是春天 世博园，99世博会，永久世博园 石林，山石冠天下 大理，天下风花雪月，人间合理建议提出来。2020年11月上 午11时18分20.11.311:18November 3, 2020
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作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2020年11月3日 星期二 11时18分54秒 11:18:543 November 2020
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好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。上 午11时18分54秒上午11时18分11:18:5420.11.3
是消费者的认同、信任和忠诚 总之，品牌是活在消费者心里，
而不是放在货架上、商场里
2、品牌就是价值，就是实力
➢ 72%的人愿意多支付20%的价钱 ➢ 50%的人愿意多支付25%的价钱 ➢ 40%的人愿意多支付30%的价钱
3、成功品牌的六大要素
品牌=人
⑥情感 ⑤语言
①名字
②形象
人
③品质 ④个性
3、成功品牌的六大要素
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一马当先，全员举绩，梅开二度，业 绩保底 。20.11.320.11.311:1811:18:5411:18:54Nov- 20
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牢记安全之责，善谋安全之策，力务 安全之 实。2020年11月3日星 期二11时18分 54秒T uesday, November 03, 2020
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创新突破稳定品质，落实管理提高效 率。20.11.32020年11月3日星 期二11时18分 54秒20.11.3
88个名人名企的管理智慧：助你精通管理之道
88个名人名企的管理智慧:助你精通管理之道1、将良品率预定为85%，那么便表示容许15%的错误存在。
——菲利普·克劳斯比2、20世纪是生产率的世纪，21世纪是质量的世纪。
——约瑟夫·朱兰3、企业最大的资产是人。
——松下幸之助4、省钱就是挣钱。
——约翰·洛克菲勒5、管理层次越少越好。
——本·比德维尔6、管得少，就是管得好。
——杰克·韦尔奇7、速度就是一切，它是竞争不可或缺的因素。
——杰克·韦尔奇8、产品质量是生产出来的，不是检验出来的。
——威廉·戴明博士9、一次良好的撤退，应和一次伟大的胜利一样受到奖赏。
——菲米尼10、千方百计请一个高招的专家医生，还不如请一个随叫随到且价格便宜的江湖郎中。
——詹姆斯·柯林斯11、沟通是管理的浓缩。
——山姆·沃尔顿12、管理就是做好无数小的细节工作。
——林正大13、管理就是把复杂的问题简单化，混乱的事情规划化。
——杰克·韦尔奇14、制定正确的战略固然重要，但更重要的是战略的执行。
——杨元庆15、对产品质量来说，不是100分就是0分。
——松下幸之助16、企业的执行力靠的就是纪律。
——卢正昕17、全世界没一个质量差、光靠价格便宜的产品能够长久地存活下来。
——徐世明18、用人不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。
——彼得·杜拉克19、管理者的最基本能力：有效沟通。
——威尔德20、创造性模仿不是人云亦云，而是超越和再创造。
——西奥多·莱维特21、是员工养活了公司。
——李嘉诚22、人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的大赢家。
——柳传志23、一个成功的决策，等于90%的信息加上10%的直觉。
——沃尔森24、惟一持久的竞争优势，就是比你的竞争对手学习得更快的能力。
——德格25、奖励什么，就会得到什么。
——米契尔·拉伯福26、可持续竞争的惟一优势来自于超过竞争对手的创新能力。
21世纪中国企业新管理
21世纪中国企业新管理当21世纪的曙光升起，当中国加入世贸组织，当世界走进中国，当中国走进世界的时候，我们有_、有困惑、有伤痛也有喜悦。
中国企业联合会、中国发展战略学研究会、湖南卫视《新青年》和《中国企业报》一道进入燃情岁月，对21世纪中国企业竞争力、新管理、新营销进行探讨，力争构筑起一个权威经济学家、中外知名企业家和著名咨询专家共同交流、对话的平台。
关于新管理艾丰：企业管理之所以成为现在大家关注的热点，是因为有3个浪潮的冲击，第一个浪潮来自国内市场经济进一步向深层发展；第二个浪潮是来自国际，即经济全球化，这是我国加入wto之后不得不面对的更加重要的问题；再一个是信息化、it业的高速发展带来的冲击。
张国有：我觉得现在最大的特点就是加入 wto以后，中国企业面临以国际规则为基础的全球竞争。
这跟过去的竞争背景和面临问题是大不一样的。
企业之间的竞争将在多种层次上展开。
我认为，可以归纳为八级竞争，第一级是产品和服务，这是最前端的、最直接的在市场上的一种较量。
第二级是技术，因为技术是解决产品和服务当中的主要手段，但是技术又取决于管理，所以第_竞争是管理。
第四级竞争是人才，因为虽然技术和管理是社会和企业发展的两个轮子，但是涉及当中的轴应当是人、是团队。
所以第五级、第六级竞争就是人才之间、团队之间的竞争。
团队跟团队之间竞争什么呢?竞争的是—种机制、是—种规则，这就是第七级竞争。
而最后规则从什么地方来呢?来自理念。
所以最终竞争是理念，这是企业和企业竞争的高级状态。
艾丰：我想八级里面还可以加两个，即管理和品牌。
loCalhOSt现在我们中国成为世界制造大国可能没有问题，能够比较顺利实现，但同时我们是一个品牌小国，真正世界知名的品牌没有几个。
实际上我们将来管理就是为了解决这个问题，这是一个焦点。
我们目前另一个焦点也就是大：家谈论最多的人力资本。
人的竞争目前我认为最前沿的，还是人力资本。
关于企业文化张国有：企业文化应该说从20世纪80年代：中期开始在中国比较多地被讨论，但是争论比较多。
五项修炼第17课找出边策的条件读后感
五项修炼第17课找出边策的条件读后感全文共5篇示例，供读者参考五项修炼第17课找出边策的条件读后感1一部被视为21世纪管理圣经的管理学经典之作，一部被《哈佛商业评论》评为近百年最具影响力的管理类图书，学习型组织之父——彼得·圣吉与我们共享了他对学习型组织的的认识和反思。
初读这部书，并不觉得它有什么出众之处，或许是习惯了理科书籍那种严谨的逻辑关系，读完之后总是一头雾水，于是试着去挖掘（真的可以用得上挖掘这个词，恨不得切开书页去看一看）书中有关人生和学习的感悟。
所谓第五项修炼即系统思考，我想这并不只是管理领域的修炼，是一种人生甚至人类群体危机化解的修炼。
正是我们片面局部的思考方式，导致了切割而破碎的世界，从而使我们丧失了群己的一体感。
回想从小受到的教育，我们总是被要求化整为零，把一个复杂的问题拆分成几个独立的问题去解决，然后再把结果组装起来，于是我们认为得到了整个问题的答案，或者对于一些数学物理问题，我们的确用这种方法得到了理想的解，但是当我们习惯性地用同样的方法去拆分世界的时候，我们会得到什么结果呢？我们在无形中付出了巨大的代价，我们丧失了对更大的整体的内在领悟能力，同样也就不能看清我们采取的行动带来的一系列后果。
或者有人会反驳，我们当然也会“考虑大局”，但是习惯了拆分的我们在考虑大局的时候总是要重新组装那些拆分出来的部分，就像重新拼起来的碎镜子并不能具有比碎片更广阔的视角，得到的仅仅是局部的重复。
古人有两句话，“一屋不扫何以扫天下”、“不谋万世者不足谋一时，不谋全局者不足谋一域”，前者强调了局部，后者重视全局。
如果说“扫一屋”是“扫天下”的必要条件的话，好像无可厚非，只有局部的小事做好了才有可能做好事关天下的事情，却并非是充分条件，并不是所有“扫一屋”的人都能做到“扫天下”，如果不能从全局出发，得到的只能是一个小局部的无限重复，永远不可能达到从量到质的飞跃。
然而，“谋全局”却是“谋一域”的前提条件，起码是能更好地谋一域的前提，如果把一件事情孤立于时空之外，那么对它做的一切努力都将是徒劳。