EPC工程总承包项目管理课件
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epc工程总承包项目管理实务【ppt】
旳实现。
1.7 项目经理责任制
（1）经授权代表工程企业推行协议。 （2）项目经理对实现项目目旳负责。 （3）项目经理有权使用企业旳资源。 （4）项目经理有权决定协议范围内旳问题。 （5）项目经理应得到企业领导和部室旳支持。 （6）企业根据“项目管理目旳责任书”旳要求对
项目经理实施奖惩。
第二部分 EPC工程总承包项目管理实务
注：1）不召开与顾客旳动工会议，将会影响项目旳顺利进行。
2）应把这次会议纳入项目管理程序。
2.2.5 拟定项目组织机构和项目构成员
（1）EPC项目组旳基本成员涉及：项目经理、项 目现场经理、专业工程师、资料员
（兼材料员）、翻译人员、采购经理、 发运经理、催交（兼检验）工程师、材料 控制工程师。
（2）按矩阵管理原则，项目构成员由项目经理提 出，经 协商， 由专业部室派出；如有矛盾， 由企业协调。
项目成本管理
项目进度管理
过程
实施
初始阶段工作 项目报价工作 产品实现过程
开启
过程
筹划 过程
项目范围管理 项目综合管理 项目管理过程 项目管理内容
发明项目产品过程（产品实现过程）
2.1 项目初始阶段旳工作 2.2 设计管理 2.3 采购管理 2.4 施工管理 2.5 开车管理
2.2 项目初始阶段旳工作
注：1）协议文件旳交接和交底应纳入程序。 2）项目部应保存一套完整旳协议文件。
2.2.2 建立与业主/顾客旳联络途径
（1）确保与业主通讯渠道旳唯一性，杜绝多头联络。
（2）联络双方应是业主代表和项目经理（翻译）。
（3）多种办公地点旳项目应拟定联络图。
（4）双方以文件形式告知对方联络途径：
— 联络人（应是业主代表和项目经理）。 — 通信地址及邮编。 — 电话。 — 传真。 — 电子信箱。 — 其他办公地点（若有）旳上述内容。
1.7 项目经理责任制
（1）经授权代表工程企业推行协议。 （2）项目经理对实现项目目旳负责。 （3）项目经理有权使用企业旳资源。 （4）项目经理有权决定协议范围内旳问题。 （5）项目经理应得到企业领导和部室旳支持。 （6）企业根据“项目管理目旳责任书”旳要求对
项目经理实施奖惩。
第二部分 EPC工程总承包项目管理实务
注：1）不召开与顾客旳动工会议，将会影响项目旳顺利进行。
2）应把这次会议纳入项目管理程序。
2.2.5 拟定项目组织机构和项目构成员
（1）EPC项目组旳基本成员涉及：项目经理、项 目现场经理、专业工程师、资料员
（兼材料员）、翻译人员、采购经理、 发运经理、催交（兼检验）工程师、材料 控制工程师。
（2）按矩阵管理原则，项目构成员由项目经理提 出，经 协商， 由专业部室派出；如有矛盾， 由企业协调。
项目成本管理
项目进度管理
过程
实施
初始阶段工作 项目报价工作 产品实现过程
开启
过程
筹划 过程
项目范围管理 项目综合管理 项目管理过程 项目管理内容
发明项目产品过程（产品实现过程）
2.1 项目初始阶段旳工作 2.2 设计管理 2.3 采购管理 2.4 施工管理 2.5 开车管理
2.2 项目初始阶段旳工作
注：1）协议文件旳交接和交底应纳入程序。 2）项目部应保存一套完整旳协议文件。
2.2.2 建立与业主/顾客旳联络途径
（1）确保与业主通讯渠道旳唯一性，杜绝多头联络。
（2）联络双方应是业主代表和项目经理（翻译）。
（3）多种办公地点旳项目应拟定联络图。
（4）双方以文件形式告知对方联络途径：
— 联络人（应是业主代表和项目经理）。 — 通信地址及邮编。 — 电话。 — 传真。 — 电子信箱。 — 其他办公地点（若有）旳上述内容。
EPC工程总承包项目管理知识.ppt
工程总承包项目管理基础知识
Байду номын сангаас
•
1.1 什么是项目
•
1.2 项目的基本特性
•
1.3 什么是工程项目
•
1.4 两类项目过程
•
1.5 项目阶段和项目生命周期
•
1.6 什么是项目管理
•
1.7 项目管理的主要内容
•
1.8 项目管理过程组及子过程分布
•
1.9 什么是 EPC工程总承包
•
1.10 什么是 Turnkey交钥匙工程
1.20 工程总承包和项目管理的市场准入
工程总承包项目管理基础知识
•
1.11 什么是 D-B 合同项目
1.12 工程项目管理模式 的演变和发展
1.13 什么是项目管理承包 PMC
1.14 什么是项目管理服务 PM
1.15 什么是工程公司
1.16 工程公司以项目管理为中心
1.17 工程公司以专业部室管理为基础
1.18 项目的矩阵管理
1.19 项目经理负责制
Байду номын сангаас
•
1.1 什么是项目
•
1.2 项目的基本特性
•
1.3 什么是工程项目
•
1.4 两类项目过程
•
1.5 项目阶段和项目生命周期
•
1.6 什么是项目管理
•
1.7 项目管理的主要内容
•
1.8 项目管理过程组及子过程分布
•
1.9 什么是 EPC工程总承包
•
1.10 什么是 Turnkey交钥匙工程
1.20 工程总承包和项目管理的市场准入
工程总承包项目管理基础知识
•
1.11 什么是 D-B 合同项目
1.12 工程项目管理模式 的演变和发展
1.13 什么是项目管理承包 PMC
1.14 什么是项目管理服务 PM
1.15 什么是工程公司
1.16 工程公司以项目管理为中心
1.17 工程公司以专业部室管理为基础
1.18 项目的矩阵管理
1.19 项目经理负责制
《EPC工程总承包》PPT课件讲义
（2）项目的临时性。项目完成，项目不复存在，项目组随即解散。 （3）项目的目标性。项目都有确定的目标，如进度、成本 、效益等。
（4）项目的约束性。项目都有一定的约束条件，如资源、环境等。 （5）项目的一次性。项目是渐进地、一次性地完成的，不能推倒重来。
（6）项目的系统性和整体性。项目是系统工程，是有序和连续的。 （7）项目的相对独立性。在一个组织内，项目运行要求相对独立。
项目采购管理
•项目采购策划 •项目采购文件编制 •项目采购招标 •项目采购评标定标 •项目合同管理 •项目合同收尾
2 项目启动
2.1 项目报价管理 2.2 签订项目合同 2.3 任命项目经理 2.4 组建项目组（部）
2.1 任命项目经理
（1）工程总承包项目启动包括任命项目经理。
（2）项目经理人选由公司项目管理部推荐，公司主管 经理批准，人力资源部办理手续。
（3）项目经理应具备相应的资质（建造师、注册工程 师）及公司规定的任职条件。
（4）项目经理经公司法人代表授权，代表公司履行合 同。
（5）公司应对项目经理下达《项目管理目标责任书》。
（6）项目经理有权按规定程序使用公司的相关资源。
2.2 组建项目组（部）
（1）工程总承包项目启动包括组建项目组（部）。
EPC工程总承包
（Suitable for teaching courseware and reports）
EPC工程总承包项目管理
1 项目管理概述 2 项目启动 3 项目策划（项目初始阶段的工作） 4 EPC工程总承包实施阶段的若干问题 5 赢得值原理的应用及其它
1 项目管理概述
1.1 项目定义 美国 PMI 对项目的定义:项目是为完成某一独
（4） 开工会议应形成会议纪要，并作为合同文件的 组成部分。
（4）项目的约束性。项目都有一定的约束条件，如资源、环境等。 （5）项目的一次性。项目是渐进地、一次性地完成的，不能推倒重来。
（6）项目的系统性和整体性。项目是系统工程，是有序和连续的。 （7）项目的相对独立性。在一个组织内，项目运行要求相对独立。
项目采购管理
•项目采购策划 •项目采购文件编制 •项目采购招标 •项目采购评标定标 •项目合同管理 •项目合同收尾
2 项目启动
2.1 项目报价管理 2.2 签订项目合同 2.3 任命项目经理 2.4 组建项目组（部）
2.1 任命项目经理
（1）工程总承包项目启动包括任命项目经理。
（2）项目经理人选由公司项目管理部推荐，公司主管 经理批准，人力资源部办理手续。
（3）项目经理应具备相应的资质（建造师、注册工程 师）及公司规定的任职条件。
（4）项目经理经公司法人代表授权，代表公司履行合 同。
（5）公司应对项目经理下达《项目管理目标责任书》。
（6）项目经理有权按规定程序使用公司的相关资源。
2.2 组建项目组（部）
（1）工程总承包项目启动包括组建项目组（部）。
EPC工程总承包
（Suitable for teaching courseware and reports）
EPC工程总承包项目管理
1 项目管理概述 2 项目启动 3 项目策划（项目初始阶段的工作） 4 EPC工程总承包实施阶段的若干问题 5 赢得值原理的应用及其它
1 项目管理概述
1.1 项目定义 美国 PMI 对项目的定义:项目是为完成某一独
（4） 开工会议应形成会议纪要，并作为合同文件的 组成部分。
EPC项目的设计管理(课件)
总结词
环境友好、可持续性发展
详细描述
设计方案应充分考虑环境保护和可持续发展要求，采用环 保材料和工艺，降低能耗和排放。同时，要注重资源的循 环利用，实现经济效益和环境效益的双重提升。
05 EPC项目设计管理的挑战 与对策
设计与施工的协调问题
01
设计与施工的协调问题
在EPC项目中，设计阶段与施工阶段的衔接经常出现问题，导 、水文等基础资料，以及相关
法律法规和规范要求。
初步设计与深化设计
初步设计
根据项目目标和要求，进行初步设计， 确定主要工艺流程、设备选型和总体 布局。
深化设计
在初步设计的基础上，对各个专业进 行深化设计，确保各专业之间的协调 性和设计的可实施性。
设计审查
对初步设计和深化设计成果进行审查， 确保设计满足项目要求和相关法规规 范。
向施工单位和相关人员进行施工图交底， 解释施工图的意图和要求，确保施工顺利 进行。
向建设单位和相关人员进行设计交底，解 答建设单位对设计的疑问和需求，确保建 设单位对设计的理解和满意。
施工过程中的设计变更管理
01
02
03
04
设计变更申请
当施工过程中出现设计变更需 求时，由施工单位或建设单位
提出设计变更申请。
02 EPC项目设计管理流程
设计策划与准备
确定项目目标与要求
根据项目规模、预算和时间要 求，明确项目的目标、功能和
性能要求。
组建设计团队
根据项目特点，选择具备相关 经验和资质的设计师和工程师 ，组建高效的设计团队。
制定设计计划
制定详细的设计计划，包括设 计进度、资源分配、风险控制 等方面的内容。
解决方案
建立完善的设计变更管理制度，明确设计变更的提出、评估、批准和实施流程。同时，加 强与业主、承包商和其他相关方的沟通，确保各方对设计变更的理解和接受。
环境友好、可持续性发展
详细描述
设计方案应充分考虑环境保护和可持续发展要求，采用环 保材料和工艺，降低能耗和排放。同时，要注重资源的循 环利用，实现经济效益和环境效益的双重提升。
05 EPC项目设计管理的挑战 与对策
设计与施工的协调问题
01
设计与施工的协调问题
在EPC项目中，设计阶段与施工阶段的衔接经常出现问题，导 、水文等基础资料，以及相关
法律法规和规范要求。
初步设计与深化设计
初步设计
根据项目目标和要求，进行初步设计， 确定主要工艺流程、设备选型和总体 布局。
深化设计
在初步设计的基础上，对各个专业进 行深化设计，确保各专业之间的协调 性和设计的可实施性。
设计审查
对初步设计和深化设计成果进行审查， 确保设计满足项目要求和相关法规规 范。
向施工单位和相关人员进行施工图交底， 解释施工图的意图和要求，确保施工顺利 进行。
向建设单位和相关人员进行设计交底，解 答建设单位对设计的疑问和需求，确保建 设单位对设计的理解和满意。
施工过程中的设计变更管理
01
02
03
04
设计变更申请
当施工过程中出现设计变更需 求时，由施工单位或建设单位
提出设计变更申请。
02 EPC项目设计管理流程
设计策划与准备
确定项目目标与要求
根据项目规模、预算和时间要 求，明确项目的目标、功能和
性能要求。
组建设计团队
根据项目特点，选择具备相关 经验和资质的设计师和工程师 ，组建高效的设计团队。
制定设计计划
制定详细的设计计划，包括设 计进度、资源分配、风险控制 等方面的内容。
解决方案
建立完善的设计变更管理制度，明确设计变更的提出、评估、批准和实施流程。同时，加 强与业主、承包商和其他相关方的沟通，确保各方对设计变更的理解和接受。
EPC工程总承包项目管理实务讲义课件
（8）项目的生命周期性。项目有生命周期，即起始、过程和终结。 （9）项目的多变性。外部条件及阶段结果的不确定性和多变，使项目
具有多变性（区别于一条汽车生产线）。
（10）项目的相对EP重C工要程总性承包。项项目管目理不实是务常讲义规任务，要求组织重点保7证。
1.2 两类项目过程
任何项目有两类项目过程：
1.2 两类项目过程
1.3 什么是工程项目
1.4 项目生命周期和项目阶段
2 什么是项目管理
2.1 项目管理的主要内容
2.2 项目管理过程组及子过程分布
2.3 什么是项目管理服务PM
2.4 什么是项目管理承包 PMC
3 什么是 EPC工程总承包
3.1 什么是 Turnkey交钥匙工程
3.2 什么是 D-B 合同项目
1.3.3 工程项目管理模式 的演变和发展
4 工程总承包项目管理主体的基本特征
4.1 以项目管理为中心
4.2 以专业部室管理为基础
4.3 4.4
项目的矩阵管理 项目EP经C工理程负总承责包制项目管理实务讲义
5
1 什么是项目
美国 PMI 对项目的定义:项目是为完成某一独 特的产品或服务所做的一次性努力。
于项目活 动中，以便满足和超过项目干系人对项目的需求
和期望” 。
讨论： ISO 10006 从项目管理内容角度定义； PMBOK 从项
目管理方法EPC角工度程定总承义包。项目管理实务讲义
12
2.1 项目管理的主要内容
PMBOK把项目管理的主要内容归纳为九个方面 39 个子过程。 项目管理
项目综合管理
* 项目是一个过程。建设一座工厂的过程是一个项目；
工厂本身不是一个项目。
具有多变性（区别于一条汽车生产线）。
（10）项目的相对EP重C工要程总性承包。项项目管目理不实是务常讲义规任务，要求组织重点保7证。
1.2 两类项目过程
任何项目有两类项目过程：
1.2 两类项目过程
1.3 什么是工程项目
1.4 项目生命周期和项目阶段
2 什么是项目管理
2.1 项目管理的主要内容
2.2 项目管理过程组及子过程分布
2.3 什么是项目管理服务PM
2.4 什么是项目管理承包 PMC
3 什么是 EPC工程总承包
3.1 什么是 Turnkey交钥匙工程
3.2 什么是 D-B 合同项目
1.3.3 工程项目管理模式 的演变和发展
4 工程总承包项目管理主体的基本特征
4.1 以项目管理为中心
4.2 以专业部室管理为基础
4.3 4.4
项目的矩阵管理 项目EP经C工理程负总承责包制项目管理实务讲义
5
1 什么是项目
美国 PMI 对项目的定义:项目是为完成某一独 特的产品或服务所做的一次性努力。
于项目活 动中，以便满足和超过项目干系人对项目的需求
和期望” 。
讨论： ISO 10006 从项目管理内容角度定义； PMBOK 从项
目管理方法EPC角工度程定总承义包。项目管理实务讲义
12
2.1 项目管理的主要内容
PMBOK把项目管理的主要内容归纳为九个方面 39 个子过程。 项目管理
项目综合管理
* 项目是一个过程。建设一座工厂的过程是一个项目；
工厂本身不是一个项目。
EPC工程总承包项目管理培训终教案课件 (二)
EPC工程总承包项目管理培训终教案课件(二)- EPC工程总承包项目管理培训终教案课件- 什么是EPC工程总承包项目管理？- EPC工程总承包项目管理的流程- EPC工程总承包项目管理的关键要素- EPC工程总承包项目管理的挑战和解决方案EPC工程总承包项目管理培训终教案课件EPC工程总承包项目管理是指由一家公司或团队负责整个工程的设计、采购和建设。
这种方式可以帮助客户降低成本、缩短工期并提高工程质量。
什么是EPC工程总承包项目管理？EPC工程总承包项目管理是一种全面的工程管理方式，它将工程设计、采购和建设整合在一起，由一家公司或团队负责整个工程的管理。
这种方式可以帮助客户降低成本、缩短工期并提高工程质量。
EPC工程总承包项目管理的流程EPC工程总承包项目管理的流程通常包括以下步骤：1. 需求分析：了解客户的需求和要求，确定工程的目标和范围。
2. 设计：根据客户的需求和要求，制定详细的设计方案，并与客户进行沟通和确认。
3. 采购：根据设计方案，确定所需的材料和设备，并进行采购。
4. 建设：根据设计方案和采购的材料和设备，进行工程建设。
5. 测试和调试：在工程建设完成后，进行测试和调试，确保工程符合要求。
6. 交付和验收：将工程交付给客户，并进行验收，确保工程符合客户的要求和要求。
EPC工程总承包项目管理的关键要素EPC工程总承包项目管理的关键要素包括：1. 团队：需要有一个专业的团队来负责整个工程的管理和实施。
2. 设计：需要制定详细的设计方案，确保工程符合客户的需求和要求。
3. 采购：需要确定所需的材料和设备，并进行采购，确保工程的质量和进度。
4. 建设：需要进行工程建设，确保工程的质量和进度。
5. 测试和调试：需要进行测试和调试，确保工程符合要求。
6. 交付和验收：需要将工程交付给客户，并进行验收，确保工程符合客户的要求和要求。
EPC工程总承包项目管理的挑战和解决方案EPC工程总承包项目管理的挑战包括：1. 多方面的合作：EPC工程总承包项目管理需要多方面的合作，包括设计、采购和建设等，需要协调各方面的工作。
EPC-项目管理概述-课件
02
EPC项目组织结构与管理 模式
常见组织结构类型比较
职能型组织
按职能划分部门，各部门有相应 的职责和权力，项目成员归属各 职能部门，项目经理协调资源。
项目型组织
项目成员独立于职能部门，全职为 项目工作，项目经理对项目全权负 责，拥有较大的权力和独立性。
矩阵型组织
项目成员同时属于职能部门和项目 组，项目经理和职能部门经理共同 管理，需平衡资源分配和优先级。
EPC-项目管理概述 -课件
汇报人：XX
目 录
• EPC项目基本概念与特点 • EPC项目组织结构与管理模式 • 前期策划与投标阶段管理要点 • 设计阶段管理要点与优化措施 • 采购阶段管理要点与成本控制方法 • 施工阶段管理要点与质量控制手段 • 调试、验收及后期维护阶段管理要点
01
EPC项目基本概念与特点
设计输入条件确认和沟通机制建立
设计输入条件确认
在项目启动阶段，与设计单位充分沟通，明确设计输入条件，包括项目需求、 功能定位、建设标准、设计范围等，确保设计工作的准确性和针对性。
沟通机制建立
建立定期的设计协调会议制度，及时沟通解决设计过程中的问题和难点，确保 设计工作的顺利进行。
设计进度计划编制和执行监控
设计进度计划编制
根据项目总进度计划和设计工作的实 际情况，编制详细的设计进度计划， 明确各阶段的设计任务、时间节点和 责任人。
执行监控
对设计进度计划的执行情况进行实时 监控，及时发现并解决进度延误的问 题，确保设计工作按计划推进。
设计变更处理程序规范化
设计变更申请
建立设计变更申请制度，任何设 计变更均需填写设计变更申请单 ，明确变更原因、内容及影响范
采购进度跟踪
EPC工程总承包项目管理培训课件
监督 监督 控制 考核 确认 报告 协调 监督 协调 监督 督监 确认 报告 考核 考核 报告 监督 控制 确认 考核 协调 控制
交流达到的目的
设计变更提出管理程序 业主 监理（PMC） EPC项目部 EPC分包商
项目 业主
协调
监督 控制 督监
变更通知 接收并转发变 更通知 变更指令
采办/制造/施工 /生产运行 设计变更申请
评审变更 必要性
分包商项目经理
督监 确认 监督 监督 控制 报告 支持 报告 控制 监督 控制 报告
审查
同意
不必要
变更通知 回复
不同意
变更申请回复
评审
必要
分包商 QHSE管理员
确认 督监
分包商 技术员
支持
支持
分包商 作业队队长
考核 控制
通知或申请变更
审批
同意
接收
变更终止
同意
督监
不同意
接收并转发
接收
分包商作业队作业人员
命题 两座庙 与 四和尚
A
B
C
D
水
A、B、C、D是平等的四个和尚，A是一个独住 一座庙，B、C、D是一个合住一座庙 如果只有一套取水工具，最有可能获得水的是 谁？
二、EPC工程总承包的项目管理过程
命题
A
B
C
D
水
B、C、D三个和尚在缺乏有效组织的前提下， 获取水的优势低于A！
二、EPC工程总承包的项目管理过程
个人没有认清责任 并履行责任
大家都没有履行责任
单位没有认清责任 并履行责任
安全责任事故 个人没有成功 大家都没有成功 单位没有成功
一、引言
吉化特大爆炸事故
交流达到的目的
设计变更提出管理程序 业主 监理（PMC） EPC项目部 EPC分包商
项目 业主
协调
监督 控制 督监
变更通知 接收并转发变 更通知 变更指令
采办/制造/施工 /生产运行 设计变更申请
评审变更 必要性
分包商项目经理
督监 确认 监督 监督 控制 报告 支持 报告 控制 监督 控制 报告
审查
同意
不必要
变更通知 回复
不同意
变更申请回复
评审
必要
分包商 QHSE管理员
确认 督监
分包商 技术员
支持
支持
分包商 作业队队长
考核 控制
通知或申请变更
审批
同意
接收
变更终止
同意
督监
不同意
接收并转发
接收
分包商作业队作业人员
命题 两座庙 与 四和尚
A
B
C
D
水
A、B、C、D是平等的四个和尚，A是一个独住 一座庙，B、C、D是一个合住一座庙 如果只有一套取水工具，最有可能获得水的是 谁？
二、EPC工程总承包的项目管理过程
命题
A
B
C
D
水
B、C、D三个和尚在缺乏有效组织的前提下， 获取水的优势低于A！
二、EPC工程总承包的项目管理过程
个人没有认清责任 并履行责任
大家都没有履行责任
单位没有认清责任 并履行责任
安全责任事故 个人没有成功 大家都没有成功 单位没有成功
一、引言
吉化特大爆炸事故
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项目费用管理
•项目资源策划 •项目费用估算 •项目费用预算 •项目费用控制
项目质量管理
•项目质量策划 •项目质量保证 •项目质量控制
项目人力资源管理
•项目组织策划 •项目职员获得 •项目团队开发
项目信息管理
•项目信息沟通策划 •项目资料分配和传递 •项目效绩报告 •项目信息管理收尾
项目风险管理
•项目风险管理计划 •项目风险识别 •项目风险定性分析 •项目风险定量分析 •项目风险应对计划 •项目风险监控
项目采购管理
•项目采购策划 •项目采购文件编制 •项目采购招标 •项目采购评标定标 •项目合同管理 •项目合同收尾
2 项目启动
2.1 项目报价管理 2.2 签订项目合同 2.3 任命项目经理 2.4 组建项目组（部）
2.1 任命项目经理
（1）工程总承包项目启动包括任命项目经理。
（2）项目经理人选由公司项目管理部推荐，公司主管 经理批准，人力资源部办理手续。
EPC工程总承包项目管理
EPC工程总承包项目管理
1 项目管理概述 2 项目启动 3 项目策划（项目初始阶段的工作） 4 EPC工程总承包实施阶段的若干问 题 5 赢得值原理的应用及其它
1 项目管理概述
成某一独
1.1 项目定义 美国 PMI 对项目的定义:项目是为完
特的产品或服务所做的一次性努力。
程， 不同的管理主体构成不同的项
目；业主的工作构成业主的 一个项目，承包商的工作构成
承包商的一个项目等。
（2）项目的临时性。项目完成，项目不复存在，项目组随即解
散。
（3）项目的目标性。项目都有确定的目标，如进度、成本 、效
益等。
等。 倒重来。
（4）项目的约束性。项目都有一定的约束条件，如资源、环境 （5）项目的一次性。项目是渐进地、一次性地完成的，不能推
过程各不相同。 2） 此类过程，具体描述（设计）和创造（设备
安装）项目产品。 3） 此类过程，关注产品功能、特性和量质。 （2）项目管理过程（PEC）。 1） 此类过程，对大多数项目都适用，都有相同
2） 此类过程，描述（计划）和组织（管理和控
各项工作。
工程项目两类项目过程的对应关系：
(1) 创造项目产品的过程（产品实现过程） 立项过程 F（可研、批准）
设计过程 E（文件、图纸）
采购过程 P（设备、材料制造供应）
施工过程 C（建筑、
（2）项目管理过程（对产品实现过程进行管理） 实施过程 E（Execution)
（组织实施、绩效）
策划过程 P（Planning) (策划、计划）
控制过程 C（Controlling) （偏差、纠正）
启动过程 （招标、委托）
（5）项目活动历时估算。—估算每项活动的工作时间
（6）项目进度计划编制。—根据（3） （4） （5）编
计划。 （7）项目风险管理计划编制。—制定如何管理项目风
（8）项目资源策划。—确定项目活动所需人、设备和
成连
标准
系。 源。 息和
风险。 标的
3.1 项目策划过程的主要内容（续）
（11）项目计划编制。—汇总项目各方面的计划，编制
身不是一个项目。
* 项目是一个过程。建设一座工厂的过程是一个项目；
ห้องสมุดไป่ตู้工厂本
* 项目可以是完成一个产品（例如建成一座工厂）；
项目也可以是一项服务（例如组织一届奥运会）。
和明确的
* 项目是一个临时性的任务。项目有明确的开始时间
结束时间，任务 完成项目就不再
存在。
1.2 项目的基本特性
（1）项目的相对性。项目相对于确定的主体而存在。同一个工
（3）项目经理应具备相应的资质（建造师、注册工程 师）及公司规定的任职条件。
（4）项目经理经公司法人代表授权，代表公司履行合 同。
（5）公司应对项目经理下达《项目管理目标责任书》。
（6）项目经理有权按规定程序使用公司的相关资源。
2.2 组建项目组（部）
（部）。
工程师； 工程师；
（1）工程总承包项目启动包括组建项目组
（2）项目组由项目经理负责组建。
（3）项目组成员由各专业部门派出。
（4）必要时应对项目组成员进行个人能力评价
和整体能力评价。
（5）有的业主可能要求对项目组成员进行考核。
（6）EPC工程总承包项目项目组主要如下成员
如下：
1）项目经理；
8）财务经理；
2）项目控制经理； 9）安全工程师；
3）设计经理；
10）进度控制
收尾
1.4 项目管理的主要内容
PMBOK把项目管理的主要内容归纳为九个方面 39 个子过程。
项目管理
项目综合管理
•项目计划编制 •项目计划实施 •项目综合变更控制
项目范围管理
•项目启动 •项目范围策划 •项目范围定义 •项目范围验证 •项目范围变更控制
项目进度管理
•项目活动定义 •项目活动排序 •项目活动周期估算 •项目进度计划编制 •项目进度控制
贯一致的计划。 （12）项目质量计划编制。—确定项目质量标准及达到
的方法。 （13）项目组织策划。—确定项目组织、职责、报告关
（14）项目人力资源策划。—如何获得项目所需人力资
（15）项目信息沟通计划编制。—确定项目干系人的信
沟通需求。 （16）项目风险识别。—识别可能影响项目结果的各种
（17）项目风险定性分析。—定性地排列风险对项目目
影响程度。 （18）项目风险定量分析。—测量风险发生的概率和净
败 经 响
计 高。
3.2 项目策划过程的重要性
（1）项目策划成功，项目不一定成功；项目策划失
项目必然失败。 （2）项目策划体现工程公司、项目经理和项目组的
验和水平。 （3）项目策划对项目进度、造价、质量、安全的影
续的。
（6）项目的系统性和整体性。项目是系统工程，是有序和连
1.3 两类项目过程
过程。 如工程项目、 造项目产品的 制造和建筑、
的管理过程。 制）项目的
任何项目有两类项目过程： （1）创造项目产品的过程（EPC），亦可称产品实现
1） 此类过程，项目产品不同，过程也不同，例
软件开发项目、医药开发项目，它们创
4）采购经理；
11）费用控制
5）施工经理；
12）合同管理
管理
关系。 （周期）。 制进度 险。
3 项目策划
3.1 项目策划过程的主要内容
EPC工程总承包项目策划过程包括下列 21个子过程：
（1）项目范围策划。—形成项目范围说明和项目范围
计划。 （2）项目范围定义。—对项目范围进行分解，形成WBS。 （3）项目活动定义。—列出项目活动一览表。 （4）项目活动排序。—确定项目活动之间的逻辑依赖