组织变革与发展

组织变革与发展

目录

前言P1

一、诊断的关系P3-P4

二、资料搜集的方法

问卷调查P4 访谈

P4-P5

观察法P5 无干扰测量法

P5-P6

三、案例的探讨

案例背景p6 案例面临的问题p7案例问题解决的流程p7-p9 案例组织变革成效p9

四、总结P9 前言

在采取适当行动之前，企业必须分析问题征兆，以发现问题。除非此问题是显而易见的，否则就必须以依赖经验及判断力来了解此问题。然而对于问题的本质，管理者之间常有不同的看法，管理者没有公式可依循，但是可以藉由下列三个问题来了解这一阶段的目标：

1从征兆中显露的问题为何？

2解决问题必须做何种变革？

3从变革中所期待的结果为何？以及如何客观的评估这些结果？

我们可由企业组织中发现信息，来回答上述问题。例如：从财务报表中、部门报告或员工的态度调查中，可以得知，获着透过委员会或项目小组以获得信息。在管理者与员工间的会议中，可获得许多不同的观点，而这些信息可经由一个项目小组加以筛选。对于一些专业的技术问题比较容易诊断，但对于微妙的人际关系问题，通常需要广泛深入的分析，有一种问题诊断的方法就是态度调查。

组织发展十分依赖组织诊断─在搜集信息的过程中，与客户一同评估组织的运作和决定最佳发展方案。因此，信息搜集的质量是组织发展过程里关键性的环节。

一、诊断的关系

在大部分计划性变革的案例中，组织发展实务专家为了诊断，必须在向组织成员搜集数据时，扮演着积极的角色。在搜集诊断数据之前，组织发展实务专家需要和那些将提供数据以及日后使用数据者建立良好的关系，因为这些关系的本质将会影响到所搜集数据的质量和可用性。对专家而言，让组织成员厘清自己的地位、了解信息被搜集近来的目的、哪些数据该被涵盖在内以及将如何应用数据是非常重要的。这些信息可以缓和人们以为这些资料可能用来对付他们所产生的畏惧，而且可赢得成员的参与和支持，对成功的组织发展方案而言是不可或缺的。

资料搜集与回馈循环

规划搜集数据搜集数据分析数据回馈数据追踪

在某些情况下，资料搜集的来源来自于未参与合约(第四章，此合约不论正

式或不正式签约，有可能也只是口头上的协议，说明顾客和实务专家对组织发展流程进行方式的期望，除非双方对组织发展流程完全了解并产生共识，否则很有

可能会面临到其中一方期望落空的风险。)的成员。此时，组织发展实务专家必须建立一个诊断合约以作为诊断的前奏。下列问题的解答说明诊断合约的内容。

1.我是谁?这个问题将组织发展实务专家介绍给组织，特别是对于那些不认识顾

问将被请求提供诊断信息的组织成员。

2.我为何在以及我将要做什么?定义诊断的目的和信息搜集的活动。

3.我为谁工作?这个答案澄清谁是雇用该顾问的人?

4.我希望能从你那边得到什么?为什么?这是明确的说明人们需要花费多少时间和精力以提供有用的信息，以及后续利用这些信息解决问题。

5.我如何保护你的隐私权?这问题说明了成员关心谁将看到他们的回复意见以及意见将以何种形式呈现。

6.谁能取得这些资料?信息提供者纯粹是想要知道谁将取得他们的数据，以及组织里是否有其他人可以透过类似的管道接触资料。

7.对你有什么好处?提供组织成员关于他们期待从诊断中获得效益的一个清楚轮廓。

8.我能被信任吗?诊断关系最后是建立在顾问和信息提供者之间的信任。

仔细注意诊断关系的建立，有助于改善三个主要的信息搜集目标。第一个也市最直接的目标是取得关于组织运作的正确数据，建立一个数据搜集合约能确保组织成员提供诚实、信赖与完整的信息。

二、资料搜集的方法

四个主要的信息搜集方法分别是问卷调查、访谈法、观察法和无干扰测量法。

A.问卷调查：

1.是最有效的数据搜集方式之一，因为这些方法通常包含许多与组织特性相关的结构式问题，并且这种纸笔测验可以同时实施于大批样本。

2.可以快速的分析，也可以快速的回馈于员工。

3.问卷的类型很多，会依照不同的内容，而分为标准化问卷或是根据特定组织所设计的问卷。

B.访谈：个别或团体的访谈(individual or group interview)

在组织发展领域中，访谈是一项普遍用来搜集资料的方法，因为可以与受访者直接对话，这种方法非常的弹性，可以搜集到个人私下对组织的看法和感受，也可以针对访谈过程中所产生的新议题加以探索。

访谈可能是高度结构化的，与问卷调查类似;或者是非结构化的，从一般性问题

开始切入，让受访者自由发挥。

结构化的访谈通常由组织运作的完整模式发展而成，亦即模式引导问题的类型。非结构性访谈更具一般性，并且更能广泛第包跨组织运作的问题，例如：

1.什么是组织或部门的主要目标?

2.组织目前如何运作以达成目标?

3.组织或部门的优势或列视为何?

4.有哪些障碍会影响绩效?

访谈是组织中发展领域中搜集资料的一个有效方法，此种方法适合让访谈者修正问题，并且在访谈过程中探究关键性议题，而访谈主要缺点就是要花费很多时间进行执行与分析，特别是如果访谈者想要藉由此机会，将所听到的讯息响应出去并且视情况改变自己的问题，那就会更加耗费时间，访谈者必须能够了解自己的偏误，去倾听并且和受访者建立同理心，以及能够改变问题以确保聚焦于访谈过程中所发展的议题。

C.观察法：

一个更直接搜集数据的方式就是「观察」组织运作的行为。专家或许会透过轻松走过工作区域的方式进行观察，或是简单记下特定行为发生的次数。观察包括参与式观察以及非参与式观察：所谓参与式观察，即组织发展实务专家自己成为被

研究团体的成员;非参与式观察，观察者并非团体成员一部份，而使用影片、录

像带和其他方法记录行为。

但观察法对于诠释观察结果背后的意义是非常困难的，专家必须建构编码系统以令观察结果产生意义，而这可能花费昂贵且耗时，且容易产生数据的偏误。

如果正确的运用观察手法，将能搜集到关于组织和团体运作、组织发展过程及绩效的正确资料。例如，观察法对于诊断工作团体中成员的人际关系特别有用。如