南开MBA战略管理外部环境分析
•单 位 产 品 成 本
•年产1万吨
•规模经济突出的环节有可 能是竞争的关键环节。
•规 模
南开MBA战略管理外部环境分析
进入障碍的构成因素（续）
2. 差异化程度 差异化程度越高，进入障碍越大。 差异化（差别化）：产品与服务对顾客需求的独特针对性。 差异化的内容： 例如，独特质量与性能；品牌、形象；服务；产品组合，等。 例如，碳酸饮料市场获利丰厚，但许多企业止步不前，原因？
• 例：微波治疗机及其各种替代产品
• 肩肘炎，红外理疗设备 • 伤口愈合，药物 • 阑尾脓肿，药物 • 癌症，药物
南开MBA战略管理外部环境分析
替代产品与互补产品
• 与替代产品不同，互补产品是指顾客使用 一种产品时必须或经常要使用的另一类产 品。如果两类产品的互补关系很密切，顾 客对一类产品的需求就会影响到另一类。
3. 转换成本 转换成本一般顾客或买方的转换成本. 概念：指顾客为了更换供应商而必须付出的额外费用。
• 供应商对顾客越重要，顾客的转换成本越高。
南开MBA战略管理外部环境分析
进入障碍的构成因素（续）
转换成本包括以下方面
• 重新培训自己的员工所需的成本； • 新的辅助设备的成本； • 检验考核新购产品所需的时间、风险和成本； • 需要销售者提供技术上的帮助； • 新销售的产品需要买方重新设计产品，或改变使用者的角色； • 建立新关系、断绝旧关系的心理代价；等。
转换成本是一种十分有效的竞争武器——强化企业与顾客的联系
阅读材料-创造价值才是最佳的企业竞争策略 （短文）
南开MBA战略管理外部环境分析
进入障碍的构成因素（续）
4. 技术障碍 专利技术；专有技术（know-how技术）； 学习曲线：学习曲线即随着时间的推移，单位产品成本下降的产业特 性。学习曲线的作用：使最早进入某个领域的企业享有特殊的、与规 模无关成本优势。
•单 位 产 品 成 本
•累计产量
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进入障碍的构成因素（续）
5.对销售渠道的控制 企业独自建立的分销渠道，良好的合作关系和 声誉、品牌等，例如汽车的专销商体制。
6. 政策与法律 国家政策对某些产业进行保护，如金融业。
思考：进入障碍的形成机制
合-未必双赢，竞-未必双败
南开MBA战略管理外部环境分析
• PEST分析和波特提出的产业竞争分析模型 是最为流行的分析工具，这写方法不仅被 用在战略分析，而且也被用于投资项目的
可行性研究和编制商业计划书的前期研究
中。 • 注意，对于一个具体的企业而言，并非以
下所有列出的因素等是同样重要的。 • 战略不可能从环境分析中直接导出，环境
分析是在向战略制定者提出问题。
南开MBA战略管理外部环境分析
三、潜在进入者与进入障碍分析
• 进入障碍：产业外的企业进入本产业时所必须付出的各种代价
进入障碍的构成因素
1. 规模经济（Economic of Scale）随着经营规模的扩大，单位产品成 本下降的产业特性。产业的最低有效规模越高，进入障碍越大。
•单 位 产 品 成 本
脚本法本质上是一种专家意见方法。
南开MBA战略管理外部环境分析
各种因素之间的关系
•例：全民化的MBA还是职业化的MBA
•不确定的外在驱 动因素（企业形
态的变化）
•不确定的外在驱 动因素（社会文
化的变化）
•确定的外 在驱动因素
•人才需求 •情况
•影响决策 的关键因素
•影响决策 的关键因素
•人才成长 •机制
南开MBA战略管理-外部 环境分析
2020/11/13
南开MBA战略管理外部环境分析
本讲主要内容
一、一般外部环境的构成与分析方法 二、 PEST分析与产业环境分析的基本框架 三、潜在进入者与进入障碍分析 四、识别替代威胁 五、买方与卖方的争价力 六、影响产业内部竞争的因素
南开MBA战略管理外部环境分析
（3）分析外在驱动力量（external forces/drives）： 即认定重要的外在驱动力量，包括：政治、经济、社会等 各层面，以决定关键决策因素的未来状态。
南开MBA战略管理外部环境分析
脚本法的基本步骤（续）
（4）选择不确定主轴（uncertain axis）：将高冲击水平、 高不确定的驱力群组中，归类选出二至四个相关构面，称 之为不确定主轴（亦称为情境主轴），作为情境内容的主 体架构，进而发展出情境逻辑（scenario logics）。 （5）选择并增修情境内容：选定二至四个情境，并针对 各个情境进行各细节的描绘，并对情境本身赋予血肉。 （6）分析决策涵义：回到决策主体，分析情境内容，以 认定其在管理决策上的涵义，意即回到战略规划和决策方 面来考虑。
•Competitive •Environment
•Globa l
•Technologica
l
南开MBA战略管理外部环境分析
环境的不确定性与可知性
• 对外部环境的未来变化做出正确的预见，是战略 能够获得成功的前提。但不确定性又是外部环境 的基本特征。 不确定≠不可知
• H.Courtney等人在《不确定性之下的战略》一文 中指出，“在低估不确定性情况下产生的战略， 既不能让企业防御不确定带来的风险，也不能帮 助企业捕捉不确定性带来的机遇，”还会使管理 层迁怒于战略规划过程，而用经验直觉取代战略 分析。
南开MBA战略管理外部环境分析
医药工业PEST分析：政策与法律环境
• 我国正在建立医（院）、药（房）分离制 度和非处方药（OTC）的管理制度。
• 新型的社会保障体系将取代传统的公费医 疗制度。
• 我国加入WTO以后，中成药产品的出口前 景将发生变化。
南开MBA战略管理外部环境分析
医药工业PEST分析：经济环境
• 壳牌（Shell）石油利用此预测工具来描绘石油轮出国家 组织（OPEC）未来的可能动向，并为壳牌（Shell）石油 模拟了各种危机的因应对策，以避免了石油危机所带给该 企业的重大冲击。
• 情境分析法早被知名企业广为运用，依据学者调查，在 1977年时，美国一千大企业中，有22%使用情境预测分析 法，而在1981年，其使用率由22%骤升至50%。
南开MBA战略管理外部环境分析
•企业的外部环境构 成
南开MBA战略管理外部环境分析
•Components of the General Environment
•Demographi c
•Economi c
•Industry Environment
•Sociocultura l
•Political /Legal
一、外部环境的构成与分析方法
• 企业的外部环境可以分为两个层面，即一 般外部环境和产业竞争环境。
• 所谓一般环境，是指对各个产业都不同程 度产生影响的共同的外部因素。
• 企业与生产同样产品的竞争对手交互作用， 而且它们又同时面对着一组相同的外部因 素，这些竞争对手及外部因素就构成了企 业的产业竞争环境。
例：打火机的替代物，如何识别？ 例：电子书的替代与互补产品
图书馆的阅览设备 口袋丛书？ 英语学习用书？
南开MBA战略管理外部环境分析
例：日本电子书的销售渠道
南开MBA战略管理外部环境分析
用替代分析明确产品定位
• 在产品开发过程中，可以分析拟开发或改 进的产品面对着哪些替代力量，进而考虑 产品向哪个方向发展
• 城乡居民收入持续上升，居民的保健意识 不断提高。
• 我国的资本市场不断发育、成长，企业的 融资渠道和融资方式趋向多样化。
南开MBA战略管理外部环境分析
医药工业PEST分析：社会环境
• 国民教育水平逐步提高，越来越多的人愿 以科学的眼光看待药品和保健品。
• 人口结构呈现老龄化，老年人的保健和治 疗问题受到重视。
南开MBA战略管理外部环境分析
PEST分析
• 一般外部环境分析可以归纳为四方面的问 题，即：
• 政策与法律方面：如环境保护、社会保障、反不 正当竞争法以及国家的产业政策。
• 经济方面：如增长率、政府收支、外贸收支及汇 率、利率、通货膨胀率等。
• 社会方面：如人口、就业观念、消费观念等。 • 技术方面：重大技术成果的影响。
南开MBA战略管理外部环境分析
脚本法的基本步骤
（1）确认决策焦点（decision focus）：意即确定所 要进行的决策内容项目，以凝聚情境发展焦点。所谓决策 焦点，是指为达成企业使命与经营视野下所必须做出的一 组选择。
（2）确定关键决策因素（key decision factor， KDF ）：即认定所有会影响决策的各项关键因素，意即 会直接影响决策者做此一决策的外在环境因素。
四、识别替代威胁
替代：能够满足同一顾客同一种需求的不同 产品，彼此形成替代。 替代产品限定了原产品价格的性能的变化范 围，并有可能从根本上取代原产品。 替代分析也可以用于分析新旧产品的替换过 程。
在高科技领域，替代战略管理外部环境分析
识别替代的步骤
• 列出替代清单
•最低有效规模
•规 模
南开MBA战略管理外部环境分析
关于规模经济的说明
• 每个经营环节都存在着规模经济，但程度不同。在不同的 产业领域中，规模经济往往突出的表现在某些不同环节上， 假设洗涤剂业广告（红线）和生产（黄线）两个环节的规 模经济曲线如下图：如果大部分企业生产规模小于1万吨， 生产的规模经济就十分突出，反之广告就更突出一些。
•定义未来可能出现的情景 范围
•根据最优战略匹配核心
•描述各个情景片断
•及可能需要的因素
•ACCUMULATE 积累 •OPERATE 运营
•直接获得执行核心策略的 •执行核心策略
能力
•监督环境变化
•有选择地取得执行非核心 •有选择地培育或放弃非核
mba战略管理论文：运用PEST分析、SWOT分析对L房地产公司的内外部环境进行研究
mba战略管理论文：运用PEST分析、SWOT分析对L房地产公司的内外部环境进行研究摘要在当前房地产市场竞争日益激烈，产品同质化严重，消费者对产品质量要求愈来愈高，以及国家对房地产市场的调控力度持续不减的背景下，众多房地产公司正面临着严峻的市场生存压力。
L房地产公司是中国一家以住宅开发为主的一体化的房地产公司，目前的竞争战略是成本领先策略，但随着越来越多的房地产公司开始打“价格战”策略，L房地产公司低成本优势不断减弱，在实际操作中更容易引发质量问题，导致近几年来，L房地产公司净利润不断下降，L房地产公司需要正确地把握新的房地产产品市场形势和自身面临的各种挑战，着力制定新的竞争战略，提高产品的市场竞争力。
基于以上背景，本研究以L房地产公司作为研究对象，在进行相关研究文献回顾和梳理的基础上，运用PEST分析、SWOT分析等分析方法，对L房地产公司的内外部环境进行研究，由于L房地产公司80%的市场都在粤港澳大湾区，所有本研究也对粤港澳大湾区的宏观环境进行阐述。
在SWOT分析的基础上，提出L房地产公司应该在实施低成本战略的基础上，进行差异化水平的提升，即实行差异化战略。
本研究建议将此前的低成本战略与新的差异化战略相结合，继续发挥低成本战略优势，同时着重提升差异化战略水平。
差异化战略实施途径包含以下四个方面，一是项目产品策略差异化，主要包括项目产品定位差异化、项目产品设计差异化、项目产品设计定制化这三个实施途径；二是综合配套与服务定位的差异化，主要通过打造生命周期住宅系统来实现，主要通过打造精装住宅、社区商业服务、健康养老服务、社区少儿教育这四个实施途径；三是服务管理差异化，包括服务人员展示差异化、服务环境展示这两个方面；四是营销策略的差异化，主要包括利用大数据实现精准营销、实施价值营销策略两个实施途径。
最后，本研究提出战略实施的保障措施，本研究提出战略实施的保障措施，第一是企业文化保障，主要包含培育全员统一的战略意识、把价值理念引入到发展战略规划中这两方面措施；第二是人力资源保障，主要包含建立合理的薪酬制度、完善人才培养与发展机制这两方面措施；第三是财务保障，包含强化财务管理力度、扩展融资渠道这两方面措施；第四是营销能力保障，包含注重品牌设计培育、强化营销策略支持这两方面保障措施。
第二讲 战略管理的过程(战略管理-南开大学,王迎军)
第二讲 战略管理的过程
南开大学国际企业管理系 王迎军
上一讲的要点
战略管理的学科特点 竞争的层次性 企业效益的结构性驱动因素与运营性驱动因素 组织的外部环境与内部结构的关系 明茨伯格关于战略的5P’s的观点 Ansoff的战略构成观 Porter对生产率边界和战略是取舍的解释 思考题：建立在运营效益基础上的竞争优势是否具有持
隐含的战略与明确的战略
每个企业都有自己的目标和行动模式，也可以 说，每个企业都有自己的战略。 隐含的战略主要是通过企业的一组行动表现出 来，也被称为浮现战略。 明确的战略是指那些用文字清楚表达出来的战 略，但要注意，当具体行动与文字表述相偏离 时，行动中隐含的才是真正的战略内容。
为提高战略的成功率，越来越多的企业着手制 定明确的战略。
decor and friendly atmosphere.
设定发展目标
企业的发展目标是设定的，而不是计算出来的。 目标应该反映出企业的愿景和使命； 目标应该具有挑战性，制造出战略张力或资源差距； 目标具有可测性，以便对企业的实际情况与目标的差 距进行检核； 目标应可行，但是在积极意义下的可行。
Key Market: To offer the fast food customer Contribution: food prepared in the same highquality manner world-wide, tasty and reasonably priced.
Distinction: delivered in a consistent, low-key
战略管理步骤之五：战略控制
战略控制包括对内外环境的监测和对组织姿态 的调整两项内容。 对外部环境的监测，如果发现未曾预料的变化， 而这种变化又会对企业产生重大影响，企业有 可能要重新审定自己的战略。 对内部环境的监测需要一组指标，例如BSC方 法。
南开MBA战略管理公司战略
低
advantage”。左边那张人
们熟悉的图形堪称是公司
的“标志”。
•？
•高 相对市场份额 低
南开MBA战略管理公司战略
方法的产生
• 波士顿咨询公司的创始人Henderson认为， 企业可能生产很多种产品，但真正为企业 带来收益的产品并不多，企业为了保持高 收益，必须不断地调整产品结构。
• 对于市场地域多元化的企业而言，市场的 地域结构也需要不断调整。
南开MBA战略管理公司战略
案例：方法的局限性
某企业生产三种产品，电机、家用电器和电子产 品。公司却选择了发展家用电器，为什么？
•明星
•问号 •电子产品
•收获
•电机
•失败 •家用电器
南开MBA战略管理公司战略
四、战略经营领域
• 划分战略经营领域是为了赋予整个组织以 战略上的灵活性
• 每个战略经营领域是一个可以独立实施一 项战略（指经营单位层面的战略）的空间， 战略经营单位则是负责在这个领域中策划 和展开战略的一级组织机构
南开MBA战略管理公司战略
BCG矩阵的局限性
• 仅用增长-份额这两个指标来评估经营的 重要性很可能是不充分的。
• 经验表明，市场份额和收益之间并不存 在着十分紧密的联系，不少企业市场份 额不大，但收益却很可观
南开MBA战略管理公司战略
BCG矩阵的优点
• 直观生动 • 含有较少的主观因素 • 可以用于战略研究初期阶段的分析工作
• 企业成长模式的可持续性 • 如何解决成长与组织的关系
南开MBA战略管理公司战略
成长与组织体制
• “战略经营单位”这一概念正式详细阐明了企业根据经营 领域构建组织带来的优势。GE在1960年代和1970年代发 展了这个概念，它在众多美国大企业中得以飞速传播。
企业战略管理外部环境分析
企业战略管理外部环境分析外部环境分析是企业战略管理中的重要环节，它帮助企业了解当前和未来可能面临的外部环境变化，以便制定相应的战略。
在进行外部环境分析时，企业需要考虑宏观环境和产业环境两个层面。
宏观环境分析是指对整体经济、政治、社会、技术、环境等方面的环境进行分析。
首先，企业需要了解宏观经济环境，包括经济增长速度、通货膨胀水平、利率水平、汇率变化等，并结合国内外宏观经济数据，分析当前经济发展的趋势，以便预测经济的未来走势。
此外，政治环境也是影响企业发展的重要因素，企业需要关注政府政策、法律法规的变化以及国际关系的发展，以帮助企业预测政治环境对企业发展的影响。
社会因素也是影响企业发展的重要因素，企业需要关注社会文化、人口结构、生活方式等的变化，以便根据社会趋势调整战略。
技术和环境因素也是需要考虑的重要因素，企业需要关注技术的发展和环境问题的关注度，如碳排放、可持续发展等，以便及时调整战略。
产业环境分析是指对特定产业的市场、竞争和供应链等方面进行分析。
首先，企业需要对市场进行分析，包括市场规模、增长率、市场结构、需求变化等，以便确定市场机会和挑战。
其次，企业需要对竞争环境进行分析，包括竞争对手的数量、实力、竞争策略等，以便制定有针对性的竞争战略。
此外，企业还需要对供应链进行分析，包括供应商的数量、供应能力、供应链成本等，以便确保供应链的稳定性和效率。
外部环境分析的目的是帮助企业识别机会和威胁，并制定相应的战略。
对机会的识别可以为企业找到新的增长点，增加市场份额和利润。
对威胁的识别可以帮助企业预防和应对风险，保护企业的利益。
同时，外部环境分析还可以为企业提供战略制定的参考和决策依据。
总之，外部环境分析是企业战略管理中重要的一环，对企业的发展至关重要。
通过对宏观环境和产业环境进行系统全面的分析，企业可以了解外部环境的变化，及时调整战略，获取机会，应对挑战，保持竞争优势。
MBA战略管理战略环境分析框架
供应商的讨价还价能力
❖ 在买卖双方的关系中;供应商总是力图提高供应品的价格;尤其是 在提高产品性能和质量时;更是导致价格的提高；而买方总是希 望所购商品在不断提高质量的同时;还能够保持价格适度甚至下 降 影响供应商讨价还价能力的因素有：
快速和有效的分销能力 有效的促销和人员推销能力 高质 有效的客户服务能力
的基本能力
价值链分析法是根据活动 的连续过程来分析的能力
技术
产品设计
❖基础研究 ❖生产工艺
研究 ❖产品开发 ❖……
❖产品规格 设计
❖质量设计 ❖……
生产制造
❖原材料采购 ❖生产场地 ❖管理 ❖零部件生产 ❖……
营销
分销
❖定价 ❖广告 ❖品牌管 理
实物 资源
工厂和设备的规模 技术 位置以及 灵活度；土地和建筑的地理位置和 用途；拥有的原材料决定着可能的 成本 质量以及生产能力和水准
固定资产的现值 工程的规模 固定资产的多用途 固定资产的折旧率
组织 资源
的报告系统以及它正式的计划 控制 和协调系统
运用流程的运行效率
❖ 的无形资源
资源 技术 资源
OEM ODM和OBM——产业升级路径
❖ OEMOriginal Equipment Manufacture意为原始设备制造商;它是一 种代工生产方式;其含义是一家厂商根据另一家厂商的要求;为其生产 产品和产品配件;设计 开发和销售渠道不掌控
❖ ODMOriginal Design Manufacturer意为原始设计制造商;它是一种 较高级的代工生产方式;其含义是代工除了承担制造活动外;也进行深 度加工组装和产品设计等活动;但品牌仍然为发包者所有或控制 ODM 方式往往更加注重合作;而在OEM的情形下;代工方对产品的具体规格 基本不参与意见
MBA战略管理讲义
M B A战略管理讲义文档编制序号：[KK8UY-LL9IO69-TTO6M3-MTOL89-FTT688]战略管理讲义前言战略决策在管理决策中占有极其重要的地位，每项战略决策对企业的长期生存与发展都会产生深远的影响。
然而，随着我国改革开放的日益深化，企业的外部环境和内部结构比以往任何时候都更为复杂，企业领导仅凭过去的经验或是他们的胆识，已经难以为企业制定出正确的战略，战略决策也日益演变成为一种严密的科学分析与创造性的构想相结合的过程。
而了解有关的理论知识，就成为参与这类决策的前提条件。
本讲义以MBA学员为授课对象，讲述了与战略决策有关的一些战略管理理论知识。
这些内容被分为以下几个部分：第一章介绍了战略决策与业务决策的区别，战略决策的内容，以及成功的战略所具有的特征；这一部分还提供了一个非营利组织制定战略规划的实例，为得是说明战略管理的一般理论也可以解决非营利组织的发展问题。
第二章介绍了外部环境分析所涉及的几个层面。
第三章讲述了企业内部分析中产用的方法和一些理论观点。
第四章介绍了竞争战略的主要类型，主要观点取自波特的理论，但个别地方仍有需要讨论的内容。
第五、六两章介绍了多样化和纵向联合两种公司战略。
讲义中仍有不少错字和不成熟的观点，请原谅。
第一章战略决策的内容与特点任何一个企业的运行与发展都离不开一系列决策，无论是开发一种新产品，改造一条生产线，或者仅仅是增设一个新工作岗位，都需要管理人员在各种可行的方案中选择出最适宜的方案，并把选定的方案付诸实现。
在实际工作中，人们总是要不断提出问题，不断寻求解决问题的答案。
然而稍有经验的人就知道，企业中形形色色的决策会由不同层次的人员作出，它们涉及的范围和可能产生的后果也相差甚远。
在这些决策中，有一类占有非常特殊的地位，它们会左右企业的发展方针，改变企业的内部结构，对企业的未来产生深远影响，这就是如今人们所称的战略决策。
在６０年代以前，尽管许多西方企业的领导已经明显地感受到一些重大决策正在越来越多地占据着他们的时间和精力，他们却没能清楚地认识到这些决策的特点，也没有找到一个统一的称谓来形容这些决策。
(完整版)战略管理体系-内外部环境分析
(完整版)战略管理体系-内外部环境分析一、引言战略管理是企业有效运营和制定发展方向的重要手段。
内外部环境的分析是战略管理中的一个基本步骤，它可以帮助企业了解其所处的竞争环境以及内部资源的优势和短板，从而制定相应的战略。
二、内部环境分析内部环境分析主要关注企业内部的资源、能力、文化等方面因素的评估。
其中，关键点包括以下几个方面：1. 组织结构和管理体系：评估企业的组织结构，了解各部门之间的沟通和决策流程，以及管理体系的有效性。
2. 人力资源：评估企业的人力资源状况，包括员工数量、素质、培训等。
了解员工的能力和潜力，是否满足企业战略目标的需求。
3. 资产与技术：评估企业的资产状况，包括设备、技术等方面。
了解企业是否具备先进的技术和设备，以及是否需要进一步的投入和更新。
4. 内部文化：评估企业内部的组织文化，包括价值观、行为规范等方面。
了解企业的文化是否有利于战略目标的实现。
三、外部环境分析外部环境分析主要关注企业所处的市场和行业环境。
以下是外部环境分析的几个关键点：1. 宏观环境：评估宏观经济环境的形势，包括国内外的宏观经济政策、经济增长率等。
了解宏观环境对企业运营和发展的影响。
2. 行业竞争环境：评估所处行业的竞争格局，包括主要竞争对手、市场份额分布等。
了解行业的发展趋势及竞争对手的优势和劣势。
3. 消费者需求：评估市场对产品或服务的需求和趋势，了解消费者的偏好和购买行为。
根据消费者需求的变化，调整企业的战略定位和产品开发。
4. 法律和政策环境：评估政府相关政策和法律法规对企业的影响，了解是否存在合规风险和可利用的政策支持。
四、总结通过对内外部环境的分析，企业可以更全面地了解自身的优劣势和机会威胁，为制定合理有效的战略提供依据。
内部环境分析帮助企业评估内部资源的合理利用，外部环境分析帮助企业把握市场机遇和应对风险。
因此，做好内外部环境分析对企业的战略管理至关重要。
南开MBA战略管理公司战略
• 为了创建这些单位;企业要提出如下问题：如果把这组经 营活动聚合在一起;对其负责的总经理能为其制定出与清 晰界定了的外部环境相一致的经营战略吗 实际上;这意味 着把具有共同外部环境的活动组合在一起 为这个活动组 合制定的战略必需要考虑买方和卖方实力;存在不同的买 方和供应商时;事情就会很难办 同样;这个战略必须能够对 竞争强度和对手的优势做出反应;如果公司设定的经营单 位没有一组对手的话;那就很难开发出有意义的经营战略
豪尔的实证研究结论续
优秀的企业致力于以最低的成本向顾客提供质量能够 令他们满意的产品;或是以顾客可接受的价格向他们提 供富有特色的优质产品 5成功的企业往往顽强而持久地坚持一个战略方向;如低成 本 细分市场等； 6成功企业的纵向一体化程度比较低;更重要的是;它们都 有一种高效率 高附加值的纵向一体化结构； 7在64家公司中;只有3家通过多样化扩张改善了经营业绩
通用电器的吸引力相对竞争地位矩阵
行业吸引力
市场容量 增长率 收益水平 竞争强度 季节性波动 周期性波动 技术与资本需求 社会影响 法律法规 环境保护的限制 机遇和威胁 进入和退出障碍
相对竞争地位
市场份额
相对成本水平
核心竞争力
知识
相对于竞争对手的利润水平
技术能力
价格/服务竞争能力
管理才干
强
中
弱
强 中 弱
公司层面战略的发展历程
年代
20 世 纪 50年代 20 世 纪 60年代
20 世 纪 70年代 20 世 纪 80年代
20 世 纪 90年代
南开MBA战略管理-公司战略
累精计品产课件量
成本变化与竞争
随着产业成长，在经验曲线作用下，成 本会逐步降低。特别是在A和B阶段，企 业的竞争地位容易发生变化。
价格 成本
A阶段
精品课件
B阶段
C阶段
矩阵的财务特性
净现金流 （经营收入－直接成本）－追加投资
毛利润－追加投资
把握新的机遇或成长问题 增加经营单位创造价值的能力 战略溢出或协同问题
精品课件
成长的动力
个人动机 增强市场力量的动机 提高资源收益的动机 把握机遇的动机 求生或增强竞争力的动机（不进则退） 提高股东价值的动机（压力）
许多企业在成长过程中都会形成一定形 态的多样化的形态
精品课件
成长的困惑
如何识别机遇，这是否是一个可研究的问题，换 句话说，决策中的理性成分与非理性成分的比例 与关系为何 如何评价资源优势（价值创新是否可以不考虑资 源积累） 如果企业呈现成长的“边际收益递减”，那么成 长的边界可否识别，或者用什么方式推移这个边 界 企业成长模式的可持续性 如何解决成长与组织的关系
低
高
明星
问号
市 场
山地
玩
具
增
长
率
低
现金牛 普通
狗
精品课件
资源配置的基本思路
市高 场 增 长 率低
相对市场份额
高
低
明星
问号
现金牛
狗
精品课件
三、BCG方法的三个基本逻辑与局限性
经验曲线 成本变化与竞争 矩阵的财务特征
精品课件
经验曲线
经验曲线与学习曲线有相同的形状，但含 义不完全相同，它是由规模、学习、分工 和再投资四种因素促成的。
南开MBA战略管理-从战略到行动概要
麦肯锡公司的两位专家曾提出这样的问题，“战略是超群的，但你能付诸实施吗？” 两位专家指出： 一项有可能付诸实施的战略，要比一项原则上或许更超群但企业力所不能及的战略，能取得更好的成果。 战略根本上可以分为两类：转换型战略和经营性战略。承受转换型战略的企业可能面临很大的不确定性，战略的目的在于转变玩耍规章；而承受经营型战略的公司棉队的不确定程度较低，多数公司试图遵循旧的玩耍规章战胜竞争对手。 一些公司的事例说明在经营型战略中把握正确衡量标准的重要性，改进业绩的措施是企业高层治理者议事日程中主要的内容，是各级治理者专注的工作。
价值制造流程 界定将无形资产转化为顾客与财务成果的内部流程。
聚合资产与活动 界定为制造价值而必需猎取和整合的无形资产。
长短期目标的战略平衡
绘制战略地图不只是在几个战略性衡量工程之间连上几条线，而更重要的是明确战略是如何在相互冲突的目标之间达成平衡。一般而言，通过成长来提高股东价值的过程要比通过效率的途径来得缓慢，但更具有长期性。战略应当明确说明，企业在这两个方向上希望到达的目的以及要投入的力气。
为何战略难以实施
战略方案应当具有内在全都性，假设一些规律关系不成立，就难以把战略转化为行动 制定战略的根本假设〔如对顾客的根本需求和成功关键因素的生疏〕存在问题 战略目标之间的关系不明确〔犹如时追求多个相互冲突的目标，又没有清晰地界定这些目标的优先挨次〕 战略方案具有内部全都性时，以下问题照旧会困扰战略实施的进程 缺乏充分的组织发动，一线治理者不了解企业的战略意图 没有对组织构造进展适度调整，一些重要治理职能没得到强化 授权不当，下一级单位或自行其事，或不知所为 治理重心或组织资源配置不当 缺少引导行动的绩效指标〔不行能事先设计出全部的行动〕
六西格玛治理的七步骤方法