丰田汽车开发生产流程
丰田生产模式流程
丰田生产模式流程Toyota's production system, also known as TPS, is a manufacturing process that is focused on efficiency, quality, and continuous improvement. 丰田的生产模式，也称为TPS，是一种专注于效率、质量和持续改进的制造流程。
It is a lean production system that aims to eliminate waste and maximize value for the customer. 这是一个精益生产系统，旨在消除浪费，并最大化客户价值。
The TPS was developed by Toyota to meet the increasing demand for its vehicles after World War II. TPS是丰田在二战后为满足对其汽车不断增长的需求而开发的。
The system is based on the principles of "Just-in-Time" production and "Jidoka" (autonomation). 该系统基于“Just-in-Time”生产和“Jidoka”（自动化）的原则。
"Just-in-Time" production means that components are only produced when needed, which reduces inventory and waste. “Just-in-Time”生产意味着只有在需要时才生产零部件，这降低了库存和浪费。
"Jidoka" focuses on building quality into the production process by automatically stopping the production line when a problem is detected. “Jidoka”着重于通过在检测到问题时自动停止生产线来在生产过程中构建质量。
丰田汽车的生产方式
丰田生产方式日本丰田汽车工业公司副总经理大野耐一第一章出自需要为石油冲击所唤醒昭和四十八年（一九七三年）秋天发生石油冲击以后，社会上好像开始强烈地关心起丰田生产方式来。
无论怎么说，石油冲击对于政府、企业和个人生活全都产生了巨大影响。
第二年，日本经济下降到无增长的状态，整个产业界陷入了恐怖的深渊。
就在各家公司由于萧条而非常苦恼的时候，丰田虽然收益有所减少，确保住了其他大公司的盈利，因此引起了社会上的注意，人们说，丰田这家企业在用着足以对付冲击的生产办法……。
我在石油冲击以前很早的时候，每遇到人，就打算介绍什么是丰田式的制造技术，什么是丰田的生产方式。
可是，当时人们对此不太感兴趣。
石油冲击以后，经过昭和五十年（一九七五年）、五十一年（一九七六年）、五十二年（一九七七年），丰田的盈利与日俱增，拉大了同其它公司的距离，于是丰田生产方式开始受到重视了。
在昭和四十八年（一九七三年）以前，日本经济一直保持高速度的增长。
在那个年代，企业可以在用美国的生产方式。
但是，高速度增长一停止，增长率一降低，美国式的有计划大量生产方式就行不通了。
日本的工业，譬如设备、工厂设计，全都是一致效仿美国的。
偶然也有过两位数的增长率。
那时候采用有计划大量生产是非常合适的。
但是到了高数增长停止并减产的时候，采用历来的大量生产方式不合算，这一点显著的表现出来了。
战后的昭和二十五年（一九五零）、二十六（一九五一）年，我们想也没想过汽车的数量会象现在这样多起来。
在那以前很久，在美国，汽车种类少，便发明了大量生产的方法来降低成本。
这种方法渐渐成了美国的一个特点。
可是，日本并非如此。
当时我们的课题是，怎样才能创造出多品种、少量生产的办法来降低成本。
从昭和三十四年（一九五九）、三十五（一九六零）年起的十五年里，日本在经济方面实现了速度非常快的增长，因此，采用和美国一样的做法，也在各方面表现出大量生产得相当好的效果。
但是，我们从昭和二十五年（一九五零）、二十六（一九五一）年起就开始认识到，不加取舍的单纯模仿美国式的大量生产方式是危险的。
图解 丰田生产方式
图解丰田生产方式丰田生产方式的体系和基本思想：丰田生产方式的目的是消除浪费和创造高质量、高收益。
在销售产品时，必须在总成本上加上利润，这就是销售价格，由此可以明白，提高利润的方式有以下三种：1.提高销售价格2.多产多卖3.降低成本丰田生产方式的特点就是为了实现降低成本的目的，不仅在制造成本中，而且在丰田独特的生产结构中消除七种浪费。
Step1 在经济增长无望的时代，降低成本。
Step2 丰田在其生产组织结构中彻底消除浪费。
通过准时化消除时间上的浪费，通过自动化提高产品质量。
Step3 通常企业在降低成本时，都考虑降低制造成本，制造成本包括材料费、劳务费、经费三部分。
丰田七种浪费：以减少无效生产时间的浪费为中心目标，对生产结构加以改善。
1、生产过量的浪费。
2、不合格产品的浪费。
3、停工等活的浪费。
4、动作的浪费。
5、运输的浪费。
6、加工本身的浪费。
7、库存的浪费。
高收益的秘密在于生产方式的思想丰田推行“在实行量产化的同时，也坚持以人为中心的生产方式”。
从销售价格中减去成本就是利润，销售价格是由顾客决定的。
通过彻底消除3MU来确立高质量、高收益体制：3MU的对立面就是效率，以效率高的姿势和跑法，保持一定的节奏跑的人，似乎最终取得胜利的几率较高。
制造产品也可以通过技术上的差别来降低成本，提高质量，3MU就是muri（超负荷的人员或设备）、muda（浪费）、mura（不均衡）。
我们需要培养一种发现浪费的眼光。
作业效率=生产量总工时数/（作业工时数-非作业工时数）×100%。
工时数是指人×作业时间。
在经济高度增长和销售不断增长的时期，在成长的光芒下很难发现浪费，从现状来看，任何一个企业都没有富余产品，引起这种生产过剩的浪费的原因是无视顾客的需求数量，任意提高生产数量的表面效率。
表面效率的提高会引起生产过剩的浪费，结果只是增加了库存。
因为是仔细观察事物，所以要仔细看整体，否则就不能有效改善，此时，瞄准目的技术非常重要，作为清除浪费的基本思想，可以把作业分为浪费作业、纯作业、附加作业。
丰田汽车研发流程
丰田汽车研发流程引言：一、需求调研与分析任何一款汽车的研发都需要从顾客需求出发，丰田汽车也不例外。
在研发新车型之前，丰田汽车会进行广泛的市场调研，了解消费者的需求和偏好，收集相关数据和信息。
同时，丰田汽车还会分析竞争对手的产品，寻找市场的空白和机会。
二、概念设计与产品规划在收集和分析了市场需求之后，丰田汽车将进行概念设计和产品规划。
概念设计阶段主要包括设计团队的创意构思和草图设计，通过多次的讨论和评审，形成初步的产品概念。
产品规划阶段则是将概念转化为具体的产品方案，确定产品的定位、定价、技术参数等。
三、工程研发与设计验证在概念设计和产品规划确定之后，丰田汽车将进行工程研发和设计验证。
工程研发阶段主要包括各种技术的研究和开发，例如发动机、底盘、车身等。
设计验证阶段则是通过各种测试和实验，验证产品的性能和可靠性，以确保产品能够满足设计要求和市场需求。
四、试制与试验验证在工程研发和设计验证完成之后，丰田汽车将进行试制和试验验证。
试制阶段是将设计方案转化为实际的样车，并进行各种试验和测试。
试验验证阶段则是通过道路测试、碰撞测试、可靠性测试等，验证产品在各种情况下的性能和安全性。
五、生产准备与量产在试制和试验验证通过之后，丰田汽车将进行生产准备和量产。
生产准备阶段主要包括生产线的建设、工艺的制定、人员培训等。
量产阶段则是将试制阶段的样车转化为量产车，并进行大规模的生产。
在量产阶段，丰田汽车还会进行质量控制和过程改进，以确保产品的质量和交付时间。
六、市场推广与售后服务在产品量产之后，丰田汽车将进行市场推广和售后服务。
市场推广阶段主要包括产品宣传、广告推广、渠道建设等，以扩大产品的市场份额。
售后服务阶段则是为消费者提供售后支持和维修保养，以提高消费者的满意度和忠诚度。
七、持续改进与创新丰田汽车研发流程中最重要的一环是持续改进与创新。
丰田汽车一直以来都秉承着“持续改进”的理念，通过不断地反思和改进，提高产品质量和技术创新。
丰田汽车零部件开发流程
BY 善良的老司机
丰田汽车零部件开发流程
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丰田整车开发流程
丰田整车开发流程《丰田整车开发流程：一场严谨又有趣的汽车诞生之旅》丰田这个品牌，在汽车界那可就像是班里的学霸，每次考试（推出新车）成绩都相当不错。
而这背后，它那整车开发流程可是功不可没，且让我来说道说道。
首先呢，丰田的整车开发流程就像是建房子一样，得有个超级详细的蓝图。
不是那种大概齐的草图哦，是细致到每颗螺丝钉放在哪儿的那种。
从市场调研开始，丰田就像个八卦又贴心的朋友。
会跑到各大城市、各个角落去打听，“嘿，您想买啥样的车啊？是要空间大得像个小仓库能塞下一家人还有宠物狗呢，还是要省油省得像个超级抠门大师那样的？”收集了“民意”后，才开始规划汽车到底是走帅气酷炫风呢，还是居家实用范儿。
概念设计环节就特别好玩儿。
设计师们像是一群超级英雄，脑洞大开。
这个时候各种奇葩的草图都出来啦，有点像艺术家的涂鸦墙。
不过呢，他们可不能太放飞自我，还得结合之前市场调研的结果呀。
比如说，要是市场上大部分人想要个经济实惠的小车，总不能设计个超级豪华大游艇那样巨型又奢侈的概念车吧。
丰田在这里就像是个严格又幽默的老师，对这些奇思妙想的设计师说：“不错不错，有点想法，但咱还是得接地气呀！”然后到了工程设计阶段，工程师们可就忙得像热锅上的蚂蚁了。
他们得把那些酷炫的概念变成实实在在能跑在路上的家伙。
这就像是厨师按照配方做菜，配料一点都不能差。
汽车的性能、结构都要精雕细琢，每个零部件都得和谐相处。
我就想啊，此时丰田的工程师们一定在心里默念：“我们造的不是车，是能载人安全奔跑的伙伴啊。
”就好比一个乐队要演奏出美妙的音乐，每个乐手（零部件）都得在自己的节奏（设计参数）上才行。
试验环节就更有趣了。
丰田就像一个特别谨慎小心的探险家，车造好了之后不是直接就推向市场赚大钱。
而是在各种恶劣环境下折磨这辆车，高温的沙漠里、冰冷的雪地里、崎岖的山路上，就差没送到外太空去试试了。
这时候车就像个接受残酷训练的士兵，要经得住所有考验。
还好，丰田的车大部分都顺利“毕业”，要是车能说话，估计也会松了口气说：“可算是过了这关啦。
丰田八步法实际案例
丰田八步法实际案例（实用版）目录1.丰田八步法简介2.丰田八步法的实际案例3.丰田八步法的效果分析4.总结正文【丰田八步法简介】丰田八步法，又称为 PDCA 循环，是一种用于持续改进和提高业务流程效率的管理方法。
该方法由日本丰田公司创立，包括计划（Plan）、设计（Design）、实施（Implement）、检查（Check）和行动（Act）五个阶段，每个阶段都包含两个步骤，共计八个步骤。
这种循环不息的管理方法旨在通过不断反思和调整，实现业务流程的优化。
【丰田八步法的实际案例】在实际应用中，丰田八步法被广泛运用于各类企业和组织，以提高生产效率、降低成本、提升产品质量等。
以下以某汽车制造企业为例，介绍丰田八步法的实际应用过程。
1.计划阶段：该企业首先确定了提高发动机装配效率的目标，并制定了相应的计划。
2.设计阶段：企业对现有的发动机装配流程进行了详细分析，找出了影响效率的关键环节，并设计出了新的装配流程。
3.实施阶段：企业按照新的设计方案，对发动机装配线进行了调整，并组织员工进行培训，确保新流程的顺利实施。
4.检查阶段：在新流程实施一段时间后，企业对发动机装配效率进行了检查，发现虽然有一定提升，但距离目标还有一定差距。
5.行动阶段：根据检查结果，企业对新流程进行了进一步优化，并制定了相应的跟进计划，以确保目标的达成。
【丰田八步法的效果分析】通过丰田八步法的应用，该汽车制造企业最终实现了发动机装配效率的显著提升，达到了预期目标。
这一案例表明，丰田八步法是一种行之有效的管理方法，能够帮助企业持续改进业务流程，提高竞争力。
【总结】总之，丰田八步法作为一种实用的管理工具，可以帮助企业和组织在面对各种挑战时，通过不断反思和调整，实现业务流程的优化。
丰田生产方式理念及生产运作管理
第一章丰田生产方式的核心理念1937年8月，丰田汽车工业公司成立。
1957年9月，丰田汽车首次出口美国。
2001年，丰田汽车在美国市场上的市场占有率上升为11.4%，而同一时期美国本土三大巨头通用、福特、克莱斯勒的市场占有率却大幅度下滑。
2003财政年里，丰田公司获得的利润比上一年跃升了54.8%，达到了1.16万亿日元，取得了公司历史上创记录的成果。
2004年7月，北美汽车市场的新车销量约为155万辆，DSR（日销量）比2003年同月减少了约0.9%，连续两个月出现负增长；但是丰田公司保持了持续增长的势头……面对这些数据，人们在为丰田公司喝彩的同时，也不禁好奇：为什么丰田公司能够取得如此优异的成绩？无疑地，答案有很多。
这些答案就像DNA的螺旋分子，共同构筑起丰田辉煌的汽车帝国。
简单梳理脉络后，我们不妨从最基础的“丰田生产方式”（TPS—Toyota Production System）—精益生产 (LP—lean production)、及时化生产（JIT）、智能自动化、“一个流（one—piece flow—又称为‘单件流’）”、合理化生产、持续改进，这些带着明显丰田血统的生产要素上寻求真正的原因。
细节1：精益是丰田生产方式的精髓原则“丰田生产方式”已被世界公认为汽车制造业最成功的管理模式之一。
凭借这一生产方式，丰田公司在日本汽车制造业远远落后于美国、欧洲的前提下，却形成了一种强大的并最终超越欧美的管理竞争力。
而今，这一无论是欧美的发达国家还是中国等亚洲发展中国家都在研究并效仿的生产方式，其理念、思想、技术体系已被学者概括为精益生产。
精益生产符合日本的国情20世纪初，美国福特汽车公司创立了大规模汽车生产方式—流水线生产。
这种生产方式是以标准化、大批量的生产降低生产成本，提高生产效率的。
由于它适应了当时世界汽车大众化的要求，把汽车从少数富有者的奢侈品变成了大众化的交通工具，因而成为当时美国，乃至世界上最普遍的汽车生产方式。
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目录
内容页数
1.概述 1
2.新产品的种类 2
3.新产品开发的组织和运营2~3
4.新产品开发的流程4~11
5.质量企划和ME活动场所11~15
第2章新产品开发的概要
1. 概述
汽车是成批次生产的，为了能够在世界各地各种环境下使用而和社会紧密联系的商品。
因此，节省资源，降低排气公害，振动噪音的减少，安全保证等适应社会的要求是不可欠缺的。
在这基础上，运用凌驾与其他车之上的技术，符合流行趋势的样式，能让客户满足的高性能、低价位有魅力的的商品的制造以及在适当的时候把它商品化，十分重要。
在技术领域上，大致分为“研究，新技术开发”，“产品开发”，“号口（*注）对策”和“管理业务”
表2-1技术领域主要业务
区分业务内容
研究开发以外形设计，新机构，新材料，新加工方法，现象解析以及考核为对象，在产品开发企划立案之前的阶段的研究和先行技术开发。
产品开发按照车辆的个别新产品计划开发
号口对策新产品的生产移行之后，现有车的改良
管理业务为了技术上的活动能够顺利进行，而从事各种业务
*注：号口贩卖车辆的生产，及其零部件的生产。
把型号改良的转换的生产开始叫号口开发简称号口。
词的来历，作为制造进度管理手段，和现在的组号的意思一样，
但是，在丰田公司，号口就是批量生产的意思
关于研究开发在13章讲述，这里只简单介绍一下产品开发业务。
2. 新商品的种类
在汽车行业里，被称为新商品的，有几个种类，一般地，按表2-2的内容进行开发。
一般的商品，都有型号寿命这一概念。
型号的生命周期越长，生产等的设备折旧费就降低，
成本也会下降，但同时，因为车型陈旧，消费者的购买欲也会下降。
乘用车的场合，通常每4-6年进行型号全部更新，并在这中间，进行小的改动，以防止
车型陈旧化。
表2-2 新产品的种类
种别（）内通称内容
新型号（一）为了开拓新市场，开发现在还没有的全新型号。
（例：ist’02年贩卖，wish’03年贩卖）
型号改大（二）为了扩大市场需要，对现有的车种进行的，内外装设计，车身的改变，发动机构造，机能的更新。
通常乘用车4-6年，商用车6年。
部分改良（三）为了强化商品力，在改大的周期内进行，内外装饰设计，性能，机能等的部分更新，开发。
通常乘用车2年，商用车3年。
改良（四）现有车种，以对应法规制度的性能，机能的改变为主体的开发，原则上，内外装不变
3，新产品开发的组织和运营
（1）．CE（Chief engineer主任技师）制度
本公司的新产品开发，是以CE制度为中心进行的，从新产品的企划到销售后的市场
评价，都对应着同一人格的CE，在这个基础上，进行产品的开发。
把创造有魅力的
商品，并适时地提供作为目标，集中有限的设计检验人员，资源，机动的运用，提高
开发速度以及效率化。
在1955年销售的皇冠开发时，引入了这个制度（当时叫主查，
和现在的主查多少有点不同）。
这和其他公司相比，领先20年以上，是现在本公司产品开发的基石。
另外，为了更有效率的做出更有竞争力的产品，以车底盘为单位，作为CE的主管，存在ECE
（excecutive chief engineer）.
图2-2所示，CE制度下的CE和各部门的关系。
（2）．新产品开发体制
图2－3所示，在CE制度的基础上的新产品开发体制。
凌志中心，第一丰田中心，第二丰田中心所属CE，根据市场情报，技术情报等进行
新产品的企划，并在全公司会议上作出开发提案。
这个提案被承认，则对关联部门作出开发指示，进行具体的开发
图表2-2 CE制度
图2-3 新产品开发体制
4.新产品开发的流程
4.1概要
新产品开发流程，如图2-4所示。
对于产品的开发，把适合市场需要的产品，适时地提供十分重要。
因此，希望在离极力发销时期教近的时候着手开发，但是，技术开发，生产准备，为了品质保证的评价等，一切议案很难缩短。
本公司的场合，对应开发规模，把研究开发，先行开发和车辆企划并行，另外，让产品开发中的企划，设计，试作，评价，这一循环，柔软的旋转。
和其他公司相比，能够比较短的企划，开发。
进一步，对应开发规模，设定开发的标准流程，进行开发的更新。
以构造有较大改动的L型为例（图2-5）各开发中心的CE参考市场情报，企划阶段型号的构想，作为CE的车辆印象统一起来。
从之一阶段开始，对新技术，新机构的技术成立性等必须确认的部分，通过先行试作，进行性能，品质的评价。
在这里得到的结果，再加上关联部门的提案，作为次期型号的构想，再汇合CE的构想，相关联的部门提案。
之后，在全公司会议上，提案得到承认后，作为开发指示，着手具体的开发。
世纪，试作，评价等各关联部门，基于CE的构想和开发指示（指示书），进入具体的设计，评价作业。
以后，在正式试作过程中，按设计→试作→评价→设计循环进行，朝着和CE目标一致的性能向上，品质向上的方向努力。
生产安排部门，作向生产转移的阶段准备。
口号试作*是把用模具制成的零件，在工厂的生产线上进行车辆的组装，作业性及品质的确认等。
图 2-4 新产品开发流程
*注号口试作：新型号车，或型号改进车的设计，试作，开发及生产准备等成后，在
号口生产前进行的工厂侧的批量生产的试作。
简称号试。
*注AS：先行试作FS：号口试作
4.2 中长期新商品战略
这是涉及到商品（车种）系列的全般的车种的新设计，型号改进，废弃等的方针。
在参考了市场动向，社会动向（法规制度等），他公司的产品计划动向等外部条件，以及公司内，关联公司的开发能力，生产准备能力，开发费用，设备投资。
生产体制，贩卖体制等内部条件，并进行大范围的调查，预测的基础上，制定的方针。
制定是在商品策划部，国内企划部，海外企划部，技术部中的技术统括部，车辆企划部等部门实行。
得到全体承认，个别车种在产品企划会议上，审议，批准，然后反映到产品企划上。
图2-6中长期商品战略流程
生产线暂停时间
新企划的目标和规模
新产品系列
4．3个别新产品企划
个别新产品企划就是幸好改进等的具体的产品开发计划。
各开发中心的车辆主管CE企划立案，在产品开发部是产品企划会议，在全公司是扩大副总经理会议等会议上审议，批准后，做成开发指示书，传达到各开发主管。
（1）．公司内部各种情报报告调查分析
即使说新产品的商品价值在企划阶段决定也不过分。
因此，企划的时候必须做充分的调查分析。
情报调查分析流程，如图2－7所示
〈调查分析〉
盖世汽车社区。