企业文化知识

企业文化------管理之魂企业文化是一种经济文化，是一朵经济和文化结合的奇葩。

企业文化建设作为现代企业制度建设的重要组成部分越来越受到企业和理论界的高度重视，已成为一门学问。

上世纪80年代出现的企业政治思想研究会和研究热潮，已为近年来企业文化研究会和企业文化的研究热潮所升华。

这个现象说明，我国现代企业制度的建设，已不仅局限在产权明晰、责权明确、政企分开、管理科学这个层面，而且扩展到了更深的层面——企业文化层面。

江总书记所论述的中国共产党要始终代表中国先进文化的前进方向，最重要的标志之一应当是先进的现代企业文化。

一、企业文化的界定㈠企业文化的内涵企业文化是企业这一独立的经济单位在长期的生产经营过程中逐步生成和发育起来的企业哲学、企业精神，以此为指导、为核心的共同价值取向、行为准则、道德规范、生活信念和企业的风俗、习惯、传统等等，以及在此基础上生成，强化起来的共同的经营指导思想、经营意识等等。

它不但表现为人们的观念，也同时表现在企业的内部组织结构、规章制度和企业的产品上。

包括三个基本点：一是实体内容。

即，它是企业哲学、企业精神、价值观、企业风俗和经营意识等等。

二是生成发展。

它是在企业长期的生产经营活动中生成、发育起来的，它的生长、发育又受着传统文化与外来文化的影响。

三是基本功用。

从企业这一社会群体文化心理的角度影响、指导和调节着企业的生长、发育和日常行为，它越来越成为现代企业管理的核心内容和主导线索。

㈡企业文化的基本特征企业文化的特征，是直接由其结构和功能决定的，它作为一种微观文化，作为一种从事生产经营的独立法人文化，综合起来有以下几大特征：一是时代性特征。

企业文化是时代的产物，它随着时代前进而又不时地演化着自己的形态。

一方面，不同时代有不同企业文化；一方面，同一个企业在不同时代，其文化有不同特点。

二是客观性特征。

企业文化是企业所处社会物质、人文环境的综合作用下，企业所特有的传统、习俗、信念、意识等的积淀。

三是民族性特征。

首先，民族文化是企业文化的根。

其次，企业文化体现民族文化的特色。

第三，企业文化的发展往往从民族文化中吸取营养。

四是潜移性特征。

作为文化的一种，企业文化总是要作用于人的，进入人的灵魂的信息，它对人的功用，往往是潜移默化的。

五是重视人的因素。

企业文化的根本特征在于，它强调工作绩效的同时，更为重视人的素质。

它关心生产，更关心人的教育、人的培养、人的训练。

二、企业文化的功能企业文化是一种更高级、更科学、更富有生命力的管理理论。

在企业的生产经营和管理过程中，表现出强大的生命力。

它具有如下几大功能。

㈠明确的企业目标，强有力的导向功能。

1、企业目标是引导企业不断前进的灯塔。

企业文化的导向功能，是指对企业的发展方向、领导和员工的价值观念及行为取向的引导作用。

这种作用集中表现在对企业目标的追求和为实现目标而付出的努力。

企业目标是指企业在一定时间内要达到的标准，或要实现的追求。

企业目标是一种期望值，代表着企业的共同追求和奋斗方向，是引导企业和职工奋斗进取的精神力量。

2、共同的理想追求是企业巨大的导向动力。

企业文化中的企业目标、价值观念、企业精神、行为准则等，是企业全体职工的共同意志的象征，反映了企业整体的理想追求，共同的价值取向和共同的利益。

这种强有力的文化，成为企业导向的有力工具。

它能够以极其微妙的方式，把本单位职工个人的思想、追求、目标统一到企业目标上来，使人们能动地为实现企业追求和目标而奋斗。

㈡共同的价值取向，团结协作的凝聚功能。

1、优秀的价值观，是强化群体意识的粘合剂。

企业文化的核心是共同的价值观，它好象一种粘合剂，可以减少内耗，增强企业的凝聚力。

2、融合、同化，增强企业的凝聚力。

企业文化能够潜移默化职工的思想、性格和情趣，增强人与人之间的共同语言，从而能够有效地沟通思想、交流感情、协调关系。

㈢以人为中心的软性管理，催人奋进的激励功能。

1、着眼于人的管理，是企业文化的精髓。

在现代企业中，凡属最成功企业的管理，都是面向人，以人为中心的管理。

人的管理是现代企业管理的核心。

重视人、相信人，尊重每个人的人格，承认每个人的贡献，着眼于人的管理，是企业文化的精髓。

2、开发人性潜能，激励企业的活力。

企业文化最突出的功能是最有效地启动人的精神，最大限度地开发“人性”潜能，这是企业巨大的活力源泉，不但可以充分发挥生产能力，提高工作效率，还可以大幅度降低物耗、能耗，提高经济效益。

㈣良好的行为准则，软硬并举的约束功能。

1、科学的制度文化，是企业管理科学化的标志。

企业文化的约束功能是指通过精神文化、制度文化等软硬并举，以控制、规范企业职工的行为，使每个成员自觉约束，自我激励，为实现企业目标而努力工作。

2、卓越的道德规范，是强有力的软管理。

卓越的道德规范，是一些无形的、非正式不成文的、非强制的行为准则，它是对企业规章制度的必要补充和强化。

㈤良好的企业形象，全方位的辐射功能。

1、树立良好的企业形象，扩大企业信誉。

企业文化的全方位辐射功能是指良好的企业形象，对内产生的强烈的感染传播作用，对外产生的巨大的信誉扩散能力。

2、全方位辐射，增强企业竞争力。

企业文化的辐射功能是强烈的、全方位的。

在企业内部各部门之间、各单位之间、甚至人与人之间，都表现出了巨大的感染、辐射能力。

三、企业文化与企业制度的关系企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理。

依据这一理念，海尔集团创造了“OEC管理”，即海尔模式，这个模式是“制度管理”。

在此基础上，海尔倡导“敬业报国，追求卓越”的企业精神和“迅速反映，马上行动”的工作作风，坚持“用户永远是对的”服务理念，并把“创中国的世界名牌”作为海尔发展目标，矢志不渝，使海尔逐渐形成了个性鲜明的企业文化，因而使“爬坡的球”有了“牵引力”，这就是“文化管理”。

如果只有“止动力”，没有“牵引力”，或者说只有制度管理，没有文化管理，海尔也就不会有今天的业绩。

这说明海尔把制度管理与文化管理有机地结合起来了。

㈠在企业文化研究中，人们对"文化与制度"的认识经常陷入一种误区：或把二者对立起来，或把二者混为一谈，分不清二者在企业管理中的地位与作用。

有人把企业文化概括成三个层次：物质文化、制度文化和精神文化。

这种从广义角度界定的企业文化，无疑把制度包含在内，即制度也是一种文化。

但如果我们从狭义角度研究企业文化，制度只是文化的载体；进一步说，把企业文化作为一种新的管理方式研究，制度与文化属于两个不同的管理层次和两种不同的管理方式。

文化管理高于制度管理，制度更多地强调外在监督与控制，是企业倡导的“文化底限”，即要求员工必须作到的；文化更多地强调价值观、理想信念和道德的力量，强调内在的自觉与自律，是“文化高境界”。

㈡制度与文化的演进方式不同。

文化的演进是采取“渐进式”的，制度的演进是“跳跃式”的，但二者同处于一个过程之中。

从制度到文化，再建新制度，再倡导新文化，二者交互上升。

企业管理正是在这种交互上升的过程中不断优化，臻于完美。

㈢制度与文化的表现形态不同。

前者是有形的，往往以责任制、规章、条例、标准、纪律、指标等形式表现出来；后者是无形的，存在于人的头脑中，是一种精神状态，往往通过有形的事物、活动反映和折射出来。

但二者却是一体两面，有形的制度中渗透着文化，无形的文化通过有形的制度载体得以表现。

㈣制度与文化对人调节方式有差异。

制度管理主要是外在的、硬性的调节；文化管理主要是内在的文化自律与软性的文化引导。

文化管理强调心理“认同”，强调人的自主意识和主动性，也就是通过启发人的自觉意识达到自控和自律。

对多数人来讲，由于认同了主流文化，因此，文化管理成为非强制性的管理；对于少数未认同主流文化的人来讲，一种主流文化一旦形成，也同样受这种主流文化氛围、风俗、习惯等非正式规则的约束，违背这种主流文化的言行是要受到舆论谴责或制度惩罚的。

因此文化管理又具有一定“强制性”。

脑力劳动者与体力劳动者对制度与文化的感受度不同。

体力劳动者因为其作业方式要求标准化的程度高，对制度管理的强制性敏感度较低，也就是说，遵守制度是顺理成章的事，制度管理对他们更适合；脑力劳动者因为创造性强，要求自由度较高，对较低层次的条条框框则反感，需要较多的文化管理。

㈤制度与文化是互动的。

当管理者认为某种文化需要倡导时，他可能通过培养典型的形式，也可能通过开展活动的形式来推展和传播。

但要把倡导的新文化渗透到管理过程，变成人们的自觉行动，制度则是最好的载体之一。

人们普遍认同一种新文化可能需要经过较长时间，而把文化“装进”制度，则会加速这种认同过程。

当企业中的先进文化或管理者倡导的新文化已经超越制度文化的水准，这种文化又在催生着新的制度。

㈥制度与制度文化不是同一概念。

当制度内涵未被员工心理认同时，制度只是管理者的“文化”，至多只反映管理规律和管理规范，对员工只是外在的约束；当制度内涵已被员工心理接受、并自觉遵守时，制度就变成了一种文化。

比如，企业要鼓励员工提合理化建议，先定一项制度，时间长了，员工心理接受了这一制度内涵，制度变成空壳，留下的是参与文化。

㈦文化优劣或主流文化的认同度决定着制度的成本。

当企业倡导的文化优秀且主流文化认同度较高时，企业制度成本就低；当企业倡导的文化适应性差且主流文化认同度较低时，企业的制度成本则高。

由于制度是外在约束，当制度文化未形成时，没有监督，工人就可能“越轨”或不能按要求去做，其成本自然就高；而当制度文化形成以后，人们自觉从事工作，制度成本大为降低，尤其当超越制度的文化形成，制度成本会更低。

摩托罗拉公司取消“打卡”制度，是因为员工能够认识到工作的意义是什么。

所以威廉·大内说，文化可以部分地代替发布命令和对工人进行严密监督的专门方法，从而既能提高劳动生产率，又能发展工作中的支持关系。

交通是一面镜子，有警察监督时司机能够按照交通规则办事，如果没有警察监督时不能按照交通规则办事，说明制度对司机来讲没有变成一种文化，其制度成本就高；反之，如果没有警察监督时司机也能按照交通规则办事，制度已经内化在司机心目中，变成一种文化，制度成本会大幅度下降。

㈧制度与文化永远是并存的。

制度再周延也不可能凡事都规定到，但文化时时处处都能对人们的行为起约束作用。

制度永远不可能代替文化的作用。

也不能认为文化管理可以替代制度管理。

由于人的价值取向的差异性、对组织目标认同的差异性，要想使个体与群体之间达成协调一致，光靠文化管理是不行的；实际上，在大生产条件下，没有制度，即使人的价值取向和对组织的目标有高度的认同，也不可能达成行动的协调一致。

海尔为“爬坡的球”创造了一个“止动力”，之后又为它创造了一个“牵引力”，使球既不至于下滑，又有动力往上滚，是制度管理与文化管理结合的典范。