案例 汇源集团的组织结构调整
汇源公司未来业务发展战略、市场运营及组织改进计划BCG项目范例
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-5-
实现销量增长的三个战略方向
在现有细分市
场中争夺市场份额 出发点 A类 30% 25% 20% 16%
拓宽产品组合
B类
C类
前三十个
前四十个
前五十三个
深化地区普及率
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-10-
提高在不断成长中市场上的地位 可能带来的a-b倍的销量增加
A类 B类高端 B类低端 C类 市场 市场 市场 市场 客户第五年 客户第五年 客户第五年 客户第五年 （百万升） （百万升） （百万升） （百万升） 市场份额 市场份额 市场份额 市场份额 百万升 第五年 第五年 百万升 第五年 百万升 第五年 百万升 (%) (%) (%) (%)
(1) 通过主要的商店渠道（特大型超市/超市，小型超市和百货店） (2) 北京 资料来源：客户；BCG分析
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xx
5X: ~xx 10X: ~xx
-4-
出发点：市场“棋盘”
A类 市场（百万升） 第0年 前三个城市 前十个城市 前二十个城市 前三十个城市 前四十个城市 前五十三个城市 xx xx xx xx xx xx 第5年 xx xx xx xx xx xx 客户第0年 市场份额 百万升 (%) xx% xx% xx% xx% xx% xx% x x x x x x
10
10
A
5 5
B A
6 8 10 12 14 16 18 20 22 品牌(1)偏好 (%)
0 0 10 20 30 40 品牌(2)的 知名度 (%)
0
品牌知名度增加一倍可能会使市场份额增长X-Y%
汇源战略营运组织规划(波士顿)
•北京和上海保持不变
•广州餐饮渠道市场发展 与北京和上海相同的水
•沿海大城市接近3个大 的现有水平
•内地大城市接近沿海大 市的现有水平
•基于历史增长率的预测
• 北京继续以现有水平增长 • 上海和广州按基本型增长 • 其他城市增长加速1年
•其他城市接近内陆大城 的水平
•地域 •产品规格/口味 •消费者细分/消费场合
•成本
•价格
•市场运作 •行政、销售 •产品销售成本
•竞争者的价格 •零售价 •批发价
•新产品开发/市场营销 •销售/分销
•研发 •媒体 •促销 •直销 •分销商
汇源战略营运组织规划(波士顿)
按推动收入/利润增长的主要动因分析各种增长机会
分析框架
•市场规模 •/增长率
•冰茶
•36% •7%
•7% •53%
•瓶装饮用水
•32%
•碳酸类饮料
•14%
•牛奶/牛奶类饮料 •7%
• 资料来源：Euromonitor; Canadean; BCG估计
•人均消费量与国际相比非常低
•人均消费量 •（升）
•澳大利亚
•韩国
•中国
•马来西亚 •泰国
•英国
•香港 •新加坡
•美国 •R •
•保守估计 •基本估计
•乐观估计
•人口增长率
•X
•家庭收入增 长率
•X
•渗透率
•X
•家庭平均消 费量
•渠道划分
•基于历史增长率的预测 •基于历史增长率的预测
• 北京继续以现有水平增长 • 其他城市增长则滞后一年达到基本
估计水平
• 北京继续以现有水平增长 • 果汁厂家共同将市场做大
汇源集团营销全案组合篇
通过达到一定金额的消费，提供折扣或优 惠，刺激消费。
赠品促销
赠送商品或礼品，增加购买动力和客户忠 诚度。
组合促销
将多种商品组合在一起，以优惠价格销售 ，提高购买欲望。
品牌传播
广告传播
通过各种媒体进行广告宣传，提高 品牌知名度和形象。
公关传播
通过公关活动和媒体关系，建立品 牌形象和信誉。
社交媒体传播
销售政策
销售目标
制定明确的销售目标，包括销售额、市场份额和客户数量等指 标。
销售激励
设计合理的销售激励政策，以提高销售团队的积极性和业绩。
销售培训
为销售团队提供必要的培训和支持，提高销售技能和服务水平。
04
促销活动与品牌传播
促销活动
特价促销
通过降低商品价格，吸引消费者购买，提 高销量和市场份额。
实际效果。
03
客户关系管理效果评估
评估客户满意度、客户保持率、客户推荐率等指标，判断客户关系管
理的效果。
优化建议与改进措施
优化广告策略
根据广告效果评估结果，调整广告策略，包括选择更合 适的媒体、优化广告内容等。
调整促销活动方案
根据促销活动效果评估结果，调整促销活动方案，包括 增加优惠力度、改变促销方式等。
05
市场推广与执行
市场推广计划
明确目标市场
对目标市场进行细致分析，包括消费者需求、竞争对手情况等， 为制定推广计划提供依据。
制定推广策略
根据目标市场的特点，制定有针对性的推广策略，包括产品定位 、核心信息传递等。
制定执行计划
结合企业实际情况，制定具体的市场推广执行计划，包括活动策划 、渠道推广等。
竞争对手劣势
汇源组织结构与关键绩效考核指标
03
组织结构的调整和优化应与企业的战略目标相匹配，以确保关
键绩效指
关键绩效指标反映组织短板
通过对关键绩效指标的监控和分析，发现组织结 构和流程中的短板，为优化组织结构提供依据。
关键绩效指标驱动流程改进
根据关键绩效指标的完成情况，针对性地优化和 改进相关业务流程，进而调整组织结构。
加强人才培养和激励
人才是公司发展的核心动力，汇源需要加强人才培养和激励机制的建设。通过提供良好的职业发展机会 、培训和福利，激发员工的积极性和创造力，提高整体团队素质和绩效。
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客户保留率
反映客户忠诚度，即老客户保 持的比例。
新客户获取率
评估公司市场拓展能力，即新 客户获取的比例。
客户投诉处理
及时响应和解决客户投诉，提 高客户满意度。
内部运营指标
生产效率
衡量生产过程中的产出与投入比，如单位产 品所需时间或成本。
库存管理
优化库存水平，降低库存成本。
质量保证
确保产品或服务质量符合标准或客户要求。
风险管理
识别、评估和控制潜在风险，确保公司运营 安全。
学习与成长指标
员工培训与发展
关注员工个人成长，提供培训和发展 机会。
员工满意度
衡量员工对工作环境、待遇等方面的 满意度。
员工流失率
控制员工流失，保持公司稳定发展。
技术创新与研发
鼓励技术创新和研发，提高公司核心 竞争力。
05 汇源组织结构的优化建议
通过建立组织结构与关键绩效指标之间的强关联，确保组织结构的合理性和高效性，同时 实现关键绩效指标的达成。
构建组织结构与关键绩效指标的闭环管理
通过构建从组织结构到关键绩效指标，再从关键绩效指标回到组织结构的闭环管理，实现 组织结构的持续优化和关键绩效指标的不断提升。
汇源营运组织规划-part3
批准
关键绩效指标
世界级的关键绩效指标体系有四个组成部分
• 基于对关键价值驱 动因素的理解
• 自上而下的绩效考 核体系
• 协调发展多个目标 以达到价值的完全 实现
• 激发责任感，个人自 主性和有意义的角色
• 建立与绩效相联系的 薪资/奖金制度
1 创造效益
2 整体组织 的参与
世界级的关键 绩效指标体系
4 极高的激 励效果
3 对用户 友好
• 一个整合的流程 • 在企业组织的多个层
面进行发展和管理
• 清晰的交流和定期 追踪
• 简单，可衡量，易 实施，相互关连
关键绩效指标
汇源总部关键绩效指标系统在几个方面有待改善
创造价值
整体组织 的参与
描述
• 基于对关键价值驱动因素的 理解
• 自上而下的绩效考核体系 • 协调发展多个目标以达到价
可能的下一步
制定一套汇源高层组织结构备选方案
-
• 基于最佳范例 • 适应目前的业务需求，预期增长和可获得
的资源 • 找到能力和人员配备差距并确定工作范围
评估岗位职责并侧重于核心任务 • 基于国际一流范例 • 与汇源既定的组织结构备选方案相匹配 • 重新分配额外的任务
介绍业务发展部门理念供考虑 • 职能/责任 • 能力 • 组织结构 • 制定人员配备计划
2001年11月 • 撤消培训部
2001年7月
• 撤消设备管理部并将这一部分 功能并入总部的生产部
2001年10月起
• 会计检算部 • 财务管理部
2001年12月 • 在人力资源部内重设培训分部
2001年11月 • 重新成立设备部
“由于部门的设立和撤消经常发生，很难知道谁为特定的任务负责，更不用说积累专业经验了 ……”
汇源组织结构与关键绩效考核指标(精)
汇源组织结构与关键绩效考核指标一、公司概况汇源果汁有限公司是一家中国领先的果汁生产厂家，成立于1992年。
公司在中国北方拥有大量果园和加工厂，可以生产多种果汁和果汁饮料。
此外，公司还销售苹果醋、蜂蜜和其他健康产品。
公司在香港联交所上市，在中国内地、香港和欧洲等地设有销售网络。
二、组织结构1. 董事会汇源果汁有限公司的董事会负责公司的战略规划和决策，并监督公司高层管理人员的决策和执行。
2. 高管团队公司的高管团队由总裁、执行副总裁、财务总监、市场总监、生产总监等人组成。
他们共同制定公司的战略目标和执行计划，并负责执行和监督公司的业务。
3. 部门组织结构公司按照市场、生产、销售、采购、质量、人力资源、法务、行政等方面设立相关职能部门，并成立专业团队管控相关工作。
三、关键绩效考核指标1. 营收营收是衡量公司经营绩效的一个重要指标，它反映了公司的销售收入。
汇源果汁有限公司的营收主要来自果汁和果汁饮料的销售。
公司的营收目标是每年增长10%以上。
2. 利润利润是另一个评估公司绩效的重要指标。
汇源果汁有限公司的利润主要来自果汁和果汁饮料的销售。
公司的利润目标是每年增长10%以上。
3. 市场份额市场份额是反映公司竞争力的一个重要指标。
汇源果汁有限公司的市场份额目标是在行业内稳居前三。
4. 产品质量产品质量是反映公司产品竞争力的一个关键指标。
汇源果汁有限公司致力于生产高质量的果汁和果汁饮料，为消费者带来健康美味的饮品。
公司的产品质量目标是每年投诉率不超过0.3‰。
5. 客户满意度客户满意度是衡量公司客户服务水平的重要指标。
汇源果汁有限公司致力于为客户提供专业的服务，满足客户的需求和期望。
公司的客户满意度目标是每年满意度不低于90%。
6. 员工满意度员工满意度是反映公司人力资源管理水平的重要指标。
汇源果汁有限公司致力于为员工提供良好的工作环境和发展机会，促进员工个人和公司目标的共同实现。
公司的员工满意度目标是每年不低于80%。
组织机构调整简略案例
组织机构调整简略案例随着市场环境的变化，许多企业都会面临组织机构调整的挑战。
在这个案例中，我们将讨论一家名为ABC有限公司的组织机构调整。
背景：ABC有限公司是一家全球领先的科技公司，专注于开发和销售电子产品。
该公司成立于20XX年，目前在全球拥有10个办事处和500名员工。
然而，由于市场竞争的日益激烈，公司决定进行组织机构调整，以应对新的挑战。
目标：ABC有限公司的目标是通过组织机构调整，提高内部沟通和协作，增强市场竞争力，并确保持续的业务增长。
实施方案：1. 领导团队重新分配：为更好地实现公司战略目标，ABC有限公司决定重新分配领导层的职责和权力。
公司任命了一位新的首席执行官（CEO），负责总体管理和决策。
同时，各部门的领导岗位也进行调整，以更好地适应市场需求。
2. 部门调整：ABC有限公司将现有的部门重新组织，以提高工作效率和协作。
其中，技术部门、销售部门、市场部门和财务部门是重点调整的部门。
- 技术部门：将成立研究与开发中心，专注于新产品的设计和技术创新。
此外，技术部门还将加强与其他部门的合作，以确保技术支持的及时性和可靠性。
- 销售部门：销售团队将重新组织，以更好地满足客户需求和市场趋势。
公司将加大对销售人员的培训力度，提升销售技巧和客户服务水平。
- 市场部门：市场团队将重点关注市场研究和竞争情报，以更好地了解市场动态和客户需求。
他们将为销售团队提供有效的市场支持和营销策略。
- 财务部门：财务团队将加强对公司财务状况和成本控制的监管。
他们将与其他部门密切合作，确保财务决策的准确性和可持续性。
3. 沟通与培训：在组织机构调整过程中，ABC有限公司非常重视员工的参与和理解。
公司将组织一系列的内部沟通会议和培训活动，向员工介绍调整后的组织架构和职责变化。
同时，公司还将建立一个员工反馈机制，以便及时解决和调整可能出现的问题。
效果评估：ABC有限公司将通过以下指标来评估组织机构调整的效果：- 内部沟通和协作效率的提升程度；- 员工满意度和参与度的变化；- 业务增长和市场份额的提高；- 公司绩效和财务状况的改善。
组织架构调整案例分析
组织架构调整案例分析随着市场环境的不断变化和企业发展的需要，组织架构调整成为现代企业管理中的重要环节。
本文将通过分析一个组织架构调整的案例，探讨相关问题和解决方案。
一、背景介绍该案例主要涉及一家跨国公司XYZ集团的组织架构调整。
XYZ集团是一家在全球范围内经营的大型公司，业务涵盖多个行业。
在市场竞争日趋激烈的背景下，XYZ集团决定进行组织架构调整以提升企业竞争力和市场适应性。
二、问题分析1. 原有组织架构存在的问题在现有组织架构下，XYZ集团面临以下问题：（1）决策过于集中，导致反应灵活性不足；（2）职能部门职责划分不明确，协同效率较低；（3）信息沟通不畅，导致信息传递延误和失真；（4）没有明确的项目管理制度，导致资源分配不合理。
2. 调整目标和原则为了解决上述问题，XYZ集团制定了以下调整目标和原则：（1）实现决策权下放，提高灵活性和反应速度；（2）优化职能部门设置，明确职责和工作流程；（3）加强信息沟通和协同合作，提高工作效率；（4）建立科学合理的项目管理制度，确保资源有效利用。
三、调整方案与实施1. 优化组织结构针对原有组织架构问题，XYZ集团进行了如下调整：（1）设置区域分公司，实现更加贴近市场的决策和执行；（2）调整各职能部门职责，明确协同合作关系；（3）设立项目管理办公室，统一项目管理和资源调配；（4）建立流程化的信息沟通渠道，加强内外部沟通。
2. 建立沟通与协作机制为了优化信息沟通和协作效率，XYZ集团实施了以下措施：（1）开展定期会议和沟通交流活动，促进部门之间的合作与协调；（2）搭建在线协作平台，便于员工沟通和文件共享；（3）建立绩效考核体系，倡导团队合作和共享成果。
3. 调整案例效果评估经过组织架构调整的实施，XYZ集团取得了如下成效：（1）组织决策更加灵活，提高了应对市场变化的能力；（2）职能部门之间的协同效率明显提高，减少了重复工作；（3）信息沟通更加顺畅，信息传递延误和失真现象得到改善；（4）项目管理制度的建立使得资源调配更加合理，提升了项目管理的效果。
案例汇源公司未来业务发展战略市场运营及组织改进计划
汇源公司未来业务发展战略、市场运营及组织改进计划第一部分：增长战略二OO 二年，上海DLONGSTRATEGIC INVESTMENT项目主要发现项目建议实施计划综述（一）中国中高果汁市场目前规模较小，但拥有巨大的增长潜力和高速发展•市场预期将从2001年约23亿升增长到2005年的约6.9亿升，年均增长率为32%•家庭收入增长和厂商的市场开发力度是市场增长的两大动因汇源已经建立了强大的市场地位•在过去三年中收入几乎每年翻一番•已经获得了市场领导地位，特别是商超渠道•强大的品牌地位・较高的品牌认知和偏好，受欢迎的品牌形象・由于较强的销售与分销能力，在主要零售点较高的渠道渗透率和良好的陈列迄今为止，中高果汁市场的竞争总体而言还不太激烈•都乐、大湖和鲁冰花等这些主要竞争者在推动市场发展时都相当保守综述（二）今后，汇源有着巨大的潜力来快速发展其中高果汁业务•至IJ2005年，随着市场增长，预计将给汇源带来11・7亿元收入增长•除随市场增长以外，汇源还能通过一系列主要措施来提高中高果汁业务收入・餐饮渠道（3.2亿），地域扩展（23亿），SKU/口味调整（1.7亿），更好地针对高收入顾客群（1・15亿），进入到新的饮用场合，如早餐时间（2.44亿）必须谨慎考虑除中高果汁产品以外的增长机会•PET果汁饮料的收入增长潜力较大，但需要不同的市场运作方法，从而需要新的能力和资源•在其它软饮料，女口：茶、水或牛奶等产品类别中的机会不大总体收入增长机会将从几个主要方面进行评估•投资回报和投资资源要求是两个最重要的评估标准•资源的有限性决定了应该把握的优先机会・中高果汁、PET果汁饮料和蔬菜汁汇源应该优先考虑进一步推进其中高果汁业务的发展•采用一套因地制宜的模式来把握不同的增长机会，并用优化的市场运作方式作为保障•通过运用适当的销售与分销模式来增强终端进入、服务和销售实现能力，从而改善餐饮渠道的绩效汇源必须全面利用它的优势来开发PET果汁饮料业务•汇源在进入果汁饮料市场时将面临强大的竞争•汇源必须全面利用其品牌和销售与分销网络的优势・目标市场定位于18・25岁的细分市场，并充分利用其纯果汁品牌的相关优势・市场重点应侧重于汇源已经拥有强大地位的市场•不同的职能部门需采取一致的行动来支持产品的推出汇源应考虑整合屯河的蔬菜汁业务，并采取行动使这一业务更上一层楼•利用屯河供应浓缩汁的优势-4•利用汇源强大的品牌和销售与分销网络来推动业务发展到更高水平-5综述项目建议实施计划业务增长战略的主要原则业务增长和提高投资回报率都可提高公司价值而业务增长和回报率很大因素上取决于公司业务市场的侧重点及是否拥有相关的竞争优势竞争优势可来源于几个关键方面，如•通过规模/范围经济，技术等实现成本优势•品牌地位/产品质量•组织能力，等研究表明那些把发展关系集中在其核心业务领域里并成为市场领先者的公司与竞争对手相比往往绩效突出•更容易的利用资产去建立竞争优势•更容易实现核心业务的最大利润潜力通过比较机会的吸引力以及资源要求（资本、管理人力资源等）可选出优先的业务增长机会业务增长战的关键在于决定向哪个方向发展/竞争和如何实施• 目的是利用有限的资源，通过建立竞争优势最大限度地提高公司价值（增长/回报）业务增长和提高投资回报率都可提高公司价值投资回报率ROI（利润/投资）销售增长价值创造一投资回报回顾：价值动因分解图销量<3) 价格行政、销售I产品销售成本榨汁线浓缩线包装线销售/分销 [ 市场营销 [ 管理成本I 财务成本1其它I原材料[人工成本其它成本 [回顾：收入/利润增长的主要动因与市场同步增长渠道-商超/餐饮销量地域产品规格/ 口味收入消费者细分/消费场合利润价格成本行政、销售I 产品销售成本I按推动收入/利润增长的主要动因分析各种增长机会分析框架其他饮料种类中高果汁市场规模竞争地位增长机会投资回报率随市场增长渠道- 餐饮/商超地区SKU/ 口味消费者/ 消费场合■咨仝・薈理资源•其他机会评估综述项目建议实施计划中高果汁类产品规模小，但发展迅速未来市场潜力诱人所有饮料类别都经历了快速增长数虽（百万升）20000 -1中高果汁历史年均增长率36%运动/功能型饮料7% 16000 -12000 -8000 -ASSES S4000冰茶7%53% I I I I I1996 1997 1998 1999 2000瓶装饮用水牛奶/牛奶类饮料32%14%7%今后中高果汁业务的预计将持续迅速增长的走势1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005(1)根据6个样本城市的数据推断资料来源：Canadean；食品行业协会统计；市场调查；城市深入调研；汇源；BCG访谈和分析45022-02-GrowthStrategyCombination-Feb02-EQC-scz-SHI-C T HE B OSTON CL ONSULTIN(> (J ROUP家庭收入增长和果汁厂商的市场开拓力良是市场废宸平白勺决定由秦果汁厂商的市场开拓力度决定当地市场 的最终发展水平 “北京市场比广州和上海的发展水平都高。
财务管理学案例 汇源集团的组织结构调整
案例汇源集团的组织结构调整2002年10月底，一场历时4个月上至集团总部，下至85家销售子公司的管理变革，在北京汇源饮料食品集团顺利完成。
在这次大规模管理重组中，汇源集团首先将“直线制生产营销”组织模式改为“事业部制”，并将分布在全国的85家全资直营销售子公司，出售给由原销售公司经理及其邀请的合伙股东，使之转变为由原销售公司经理及其参股股东共同拥有100%产权的汇源产品“专营公司”。
作为产权交易的附件，汇源与产权独立之后的“专营公司”签订为期5年的汇源产品的专营资格。
换言之，专营公司将承包原销售子公司营销网络为期5年的经营权。
作为国内果汁行业的著名品牌，汇源从1990年代中期开始在国内果汁行业一直保持着领先地位。
2001年，汇源销售收入达15亿元，在果汁市场占有率达23%。
根据资料表明，汇源虽然在纯果汁市场排名第一，但在非纯果汁的PET（塑料瓶）包装果汁饮料市场上，已被统一、康师傅、可口可乐等抢攻得手。
其原因在于，统一在生产PET包装的“鲜橙多”等果汁饮料系列上抢了先机：2001年3月，统一PET包装的“鲜橙多”上市后，迅速脱销，拔得PET果汁饮料市场头筹。
此后，统一的老对手康师傅推出了“每日C系列”果汁饮料，可口可乐推出了针对儿童的“酷儿”果汁饮料，娃哈哈健力宝也不甘落后地推出了新产品。
与上述饮料大腕相比，汇源在上马PET包装果汁饮料方面的动作却显得迟缓，直到2002年夏季才推出了自己的非纯果汁类产品。
据悉，国内多数厂商采用的都是热灌装PET生产线，而汇源一开始就想引进世界上最先进的无菌冷灌装PET生产线。
冷灌装生产线好处是能更好地保持果汁营养成分，口感更好一些，但其引进单价高达1500万美元，比热灌装生产线要贵三分之二。
“太贵了，因此我犹豫了2年。
”汇源集团总裁朱新礼坦言。
然而，由于PET比传统的利乐包装等更易于携带，可视性更强，消费群体及范围已不像纯果汁那样局限于家庭和餐厅，PET果汁饮料成了市场发展新趋势。
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案例汇源集团的组织结构调整
2002年10月底，一场历时4个月上至集团总部，下至85家销售子公司的管理变革，在北京汇源饮料食品集团顺利完成。
在这次大规模管理重组中，汇源集团首先将“直线制生产营销”组织模式改为“事业部制”，并将分布在全国的85家全资直营销售子公司，出售给由原销售公司经理及其邀请的合伙股东，使之转变为由原销售公司经理及其参股股东共同拥有100%产权的汇源产品“专营公司”。
作为产权交易的附件，汇源与产权独立之后的“专营公司”签订为期5年的汇源产品的专营资格。
换言之，专营公司将承包原销售子公司营销网络为期5年的经营权。
作为国内果汁行业的著名品牌，汇源从1990年代中期开始在国内果汁行业一直保持着领先地位。
2001年，汇源销售收入达15亿元，在果汁市场占有率达23%。
根据资料表明，汇源虽然在纯果汁市场排名第一，但在非纯果汁的PET（塑料瓶）包装果汁饮料市场上，已被统一、康师傅、可口可乐等抢攻得手。
其原因在于，统一在生产PET包装的“鲜橙多”等果汁饮料系列上抢了先机：2001年3月，统一PET包装的“鲜橙多”上市后，迅速脱销，拔得PET果汁饮料市场头筹。
此后，统一的老对手康师傅推出了“每日C系列”果汁饮料，可口可乐推出了针对儿童的“酷儿”果汁饮料，娃哈哈健力宝也不甘落后地推出了新产品。
与上述饮料大腕相比，汇源在上马PET包装果汁饮料方面的动作却显得迟缓，直到2002年夏季才推出了自己的非纯果汁类产品。
据悉，国内多数厂商采用的都是热灌装PET生产线，而汇源一开始就想引进世界上最先进的无菌冷灌装PET生产线。
冷灌装生产线好处是能更好地保持果汁营养成分，口感更好一些，但其引进单价高达1500万美元，比热灌装生产线要贵三分之二。
“太贵了，因此我犹豫了2年。
”汇源集团总裁朱新礼坦言。
然而，由于PET比传统的利乐包装等更易于携带，可视性更强，消费群体及范围已不像纯果汁那样局限于家庭和餐厅，PET果汁饮料成了市场发展新趋势。
在2001年3月通过向德隆系旗下的上市公司新疆屯河出让汇源51%的股权，融得5.1亿元资本之后，于2001年7月在国内引进了3条PET无菌冷灌装生产线，并又于2002年再引进4条新的PET生产线，总投资近10亿元。
除了引进新的生产线之外，汇源所做的最重要的事情，就是在内部管理系统上，进行了大刀阔斧的改革。
“没有一刀切”的事业部制
管理体系重组之前，汇源的组织结构是一个大生产总部加上一个大营销总部。
对在果汁这个年轻行业中迅速成长的汇源来说，一个大的生产总部把东西生产出来，再交给一个大的营销总部去推广，在产品比较单一，规模比较小时，这种直线制管理模式有很好的灵活性。
然而，随着汇源业务规模与产品线不断扩大，管理上的压力越来越大，汇源集团副总裁何传利举例说。
“汇源共有200多个产品，产品线太长了，一个大营销总部根本没有能力做好汇源的全部产品。
”
2002年5月，汇源决定重组组织结构，将此前一个大生产总部和营销总部模式转变为事业部。
按产品类型及目标市场不同，根据产品销售收入划线，3亿元以上成立事业部，3亿元以下成立项目部，先后成立了纯果汁、PET、乳制品
3大事业部，成立了佳必爽、蔓越莓、鲜果饮等6个项目部。
每个事业部都对所负责的不同产品线，对产品产供销与财务进行垂直管理，一杆子负责到底，针对各自的目标市场进行灵活运作。
“事业部的理想状态是产供销一条龙。
当然，由于汇源在全国的15家工厂，多数能同时生产上述事业部的多个产品，所以，我们的事业部也没有搞一刀切，并没有一定要把某间工厂整个划给某个事业部管。
除了乳制品事业部实现产供销一条龙外，其他事业部最主要的是明确了营销管理职能。
”何传利认为汇源的事业部制结合了自身的特点。
“真鲜橙等上市后，经销商经常得拿着钱来等着提货，有时等一个晚上都拿不到位。
”据北京汇源果汁销售中心介绍，汇源实行事业部制之后，为了改变供不应求情形，汇源今年又计划上马另外4条PET生产线。
85家子公司产权独立
实行事业部制之后，汇源管理重组的另外一件大事就是——“专营公司”产权独立，将85家直营销售子公司转制为产权独立的“专营公司”。
与大多数企业一样，汇源集团在创业之初，品牌与产品尚未得到消费者的认可和接受，产品的销售前景并不为广大经销商所看好，因此只好走由企业投入人力物力在全国各地建设销售渠道的传统路子。
但是，随着业务规模的迅速扩大，汇源直营销售子公司在经营管理上的一些弊端也日益凸现。
转制之前，汇源按区域把全国销售网络划分为东北、华北、华南等6大区域公司，下辖85家销售子公司。
由集团公司对各大区进行全面管理，并为各大区支付管理费用，各销售子公司除了完成经营指标拿一定奖金之外，管理者是显缺乏更大的积极性，这也使一些大区与销售公司出现了机构臃肿、管理滞后、工作效率低下、资金使用不合理、单纯追求销量、销售费用高等不良状况。
对集团总部来说，虽然投入大量人力物力，分出许多精力来对销售渠道进行统一管理，但由于战线太长，还是会出现什么都管，但可能什么都管不好的局面。
朱新礼最终决定采用让销售子公司经理出资买下原销售公司产权，并让其承包原销售公司所创建的营销网络经营权，实际上就是“销售公司经理自己做老板”的方式来激励渠道，并把原来居于集团与销售子公司之间的六大区域管理机构取消，实现营销渠道管理扁平化。
具体而言，由集团公司及各直销公司共同将北京汇源集团总公司投入建设销售网络的资金、资产及配额清算，由原销售子公司作为专营款一次性向北京汇源集团总公司进行清偿后，该公司的资产所有权即转为专营承包人及其新加入股东所有。
同时，由集团公司授予为期5年的专营汇源产品的资格。
而一旦专营公司运作市场不力，各事业部有权力选择另外的经销商，使专营公司时时面临压力。
同时，合同约定，一旦发现专营公司经营非汇源公司的产品，汇源集团将取消其专营资格。
“包干到户”的转变
汇源内部的人形象地将“转制”前的直营公司比作“吃大锅饭”，干好干坏没有特别大的差别，而专营公司则为“包干到户”，其经理责任与压力更大，同时获益权也更大。
何传利在一次内部会议上说，“有的经理说干了几年，还没有（转制）这一个月动的脑子多。
没有转制前，每个公司都有库存，且产品日期长了也没人管，
现在每个经理都把眼光盯在每一包产品上，想方设法把每一包产品卖到消费者手中。
实现了唤起一批人二次创业激情的良性循环。
”
北京汇源果汁销售中心经理戚建国是第一个吃“转制”螃蟹的人，他联手一个汇源经销商，出资500多万元，承包了北京餐饮市场的销售网络。
据了解，2002年7月转制之后，新公司销售额一路攀升，每月增长都在40%以上，9月份销售额由于受中秋国庆“双节”拉动，销售额达到破记录的320万。
销售公司转制也并非一帆风顺。
在销售前景好的地区，转制往往比较顺利。
但在汇源市场基础薄弱、销售战线比较长的华南地区，由于汇源在当地销售没有在北方市场火爆，有的经理不太愿意转制，还想继续吃“大锅饭”。
尽管迫于公司要求，也相继提出了转制申请，但申请中需要照顾的太多，出现了需要集团公司帮助背包袱的情形。
也出现了极少数公司盲目融资增加公司风险和为降低经营成本急于裁减员工的问题。
对于这些问题，在汇源副总裁兼营销总经理何传利看来，改革有得必有失，但贵在把握主流，“到目前为止，我们已顺利完成了转制工作”。
（改编自2002年11月11日《21世纪经济报道》“85家子公司产权独立汇源重组管理体系”）。