经济论文—沈国军“空手道”银泰并购术
《传统百货企业跨界并购协同效应研究》范文
《传统百货企业跨界并购协同效应研究》篇一一、引言随着经济全球化和信息技术的飞速发展，传统百货企业面临着前所未有的挑战与机遇。
跨界并购成为传统百货企业转型升级、扩大市场份额的重要手段。
本文旨在研究传统百货企业跨界并购的协同效应，分析其背后的动因、过程及影响，以期为相关企业提供决策参考。
二、传统百货企业跨界并购的背景与动因（一）背景传统百货企业在经历了多年的快速发展后，面临着消费升级、市场竞争激烈、线上购物冲击等多重压力。
为了寻求新的增长点，传统百货企业开始寻求跨界并购，以实现业务多元化和市场份额的扩大。
（二）动因1. 扩大市场份额：通过并购进入新的领域，拓展业务范围，提高市场占有率。
2. 共享资源：利用被并购企业的资源优势，实现资源共享，降低成本。
3. 提升竞争力：通过并购提升企业整体竞争力，应对市场变化和竞争压力。
三、传统百货企业跨界并购的过程分析（一）并购策略制定企业在制定并购策略时，需充分考虑自身实力、目标企业的选择、并购后的整合等因素。
通过市场调研、财务分析、法律尽职调查等手段，确定并购目标及策略。
（二）并购实施在并购实施阶段，企业需与目标企业进行谈判，达成并购协议。
随后进行股权转让、资产交接、人员安置等工作。
（三）并购后整合并购后整合是确保并购成功的关键环节。
企业需对被并购企业的资源进行整合，实现资源共享和优势互补，提高整体运营效率。
四、传统百货企业跨界并购的协同效应分析（一）业务协同效应通过跨界并购，传统百货企业可以拓展业务范围，实现线上线下融合、商品品类拓展、服务升级等，从而提高市场竞争力。
（二）资源协同效应并购双方在资源上实现共享，如供应链整合、物流配送、信息技术等，降低企业运营成本，提高效率。
（三）品牌协同效应通过并购提升品牌影响力，实现品牌价值的最大化。
被并购企业的品牌可以借助主并购企业的品牌影响力，扩大市场份额。
五、案例分析以某传统百货企业跨界并购为例，分析其并购过程、协同效应及成效。
企业恶意并购与反并购策略分析--以“鄂武商股权之争”为例
经济研究企业恶意并购与反并购策略分析——以“鄂武商股权之争”为例何春花（新疆财经大学金融学院，新疆 乌鲁木齐 830012）摘 要：经济全球一体化的不断推进，带动着我国资本市场不断走向成熟，这为我国企业并购提供有利条件的同时，也为恶意并购制造了机会，因此为了维护自身利益和长远发展，我国企业必须防范于未然。
本文选取了“鄂武商股权之争”事件进行案例分析，首先介绍了并购方与被并购方的基本信息，然后重点分析了浙江银泰恶意并购的过程和动因，以及鄂武商采取的反并购措施，最后得出企业应如何预防和应对恶意并购的启示。
关键词：恶意并购；反并购；鄂武商股权之争1 鄂武商反并购案例分析本文之所以选取鄂武商与浙江银泰股权之争这一事件进行分析，是因为从并购动因和反并购措施来看，此案例对于解释说明并购与反并购的市场行为而言，颇具代表性。
从被并购方来看，武汉武商集团股份有限公司的股东持股比例都比较低，即使是第一大股东武汉商联集团股份有限公司，持股比例只有18.42%，与其一致行动人的持股比例才达到22.69%，说明股权比较分散。
同时，第二大股东及其一致行动人持股占比22.62%，与第一大股东仅差0.07%，极易引发控制权的争夺。
从并购方浙江银泰百货有限公司来看，恶意并购鄂武商是看中其优质的资产和充足的现金流，为进行市场开发、扩展其业务范围寻求资金支持。
1.1 恶意并购的双方中国银泰投资有限公司于1997年成立，是北京一家多元化产业投资集团。
其主要经营业务包括：商业零售、农林牧渔业的投资开发与经营、地产开发经营、投资与金融等等。
浙江银泰百货有限公司是其旗下的控股公司，具有良好的经营业绩，是浙江省内规模最大的百货连锁企业。
2011年，银泰百货持有14.45%的鄂武商股份，同时，由其在湖北设立的湖北银泰管理有限公司持有8.22%的鄂武商股份，此二者为一致行动人，共同持有22.62%的鄂武商股份，是鄂武商的第二大股东。
武汉武商集团股份有限公司（简称鄂武商）是一家于1959年成立的大型综合性商业企业集团。
高中议论文素材：沈国军
图文：沈国军：商业霸主出任“菜鸟”CEO楚天金报讯图为：位于北京长安街畔的地标银泰中心昨日，马云“退休”后组建的物流公司“菜鸟网络”掀起面纱。
高管名单中，董事长马云、CEO沈国军这对组合尤为引人注目。
能出任首期投资千亿元的“菜鸟”CEO，沈国军绝非等闲之辈。
事实上，求学武汉、出身中南财经大学的他早已拥有自己的帝国——旗下的中国银泰横跨商业零售、地产开发和矿产资源三大产业，资产规模达400多亿元。
在最新的福布斯榜上，他的身家是22亿美元。
逍遥掌门人风险把控者一个庞大的商业帝国，按理说需要一个忙碌的掌门人。
令人有些意外的是，沈国军现在每年可以有四分之一的时间用来旅行。
能够与这种逍遥相媲美的，应该只有酷爱征服高山的万科董事长王石。
不过，虽然也去过南极这样普通人难以抵达的特殊世界，沈国军否认自己是和王石一样爱好探险，“只是旅游而已”。
有趣的是，关于他是否是个冒险者的问题，他本人的看法与外界大相径庭。
他的手下认为，高管们看问题先考虑风险，而老板是先看机会。
例如在金融危机到来的时候，沈国军认为，这时候胆子反而可以大一点，于是外界看到金融危机时期，银泰系的扩张速度反而在加快。
但沈国军自己认为，由于在银行工作了13年，对于风险的管理和把控自有一套办法，所以别人所谓的风险，他却自有分寸。
奉化老乡的总结人过了30岁，记忆力和精力会衰退，但是有另一样东西却会一直增长，那就是悟性。
这是沈国军的一位老乡，浙江奉化人蒋介石的经验总结。
这话也适合沈国军。
奉化莼湖镇栖凤村，是沈国军的老家。
1962年7月，他出生于此，后来又有了两个弟弟一个妹妹。
沈国军15岁那年，一场车祸夺去了他父亲的生命。
过了6年，患癌症的母亲临终前，从旧棉袄里掏出一叠皱巴巴的钱交给他，嘱咐他要照顾好弟妹。
后来，他曾跟朋友做建材生意养家糊口。
1986年，沈国军从中南财经大学硕士毕业，分配到建行舟山市分行，并于1989年开始担任建行系统一个下属企业的总经理，开始涉足地产。
鄂武商与银泰
1:什么是鄂武商 2:什么是银泰 3:武商与银泰的合作 4:武商与银泰股权分配 5:武商与银泰的股权之争 6:银泰的两线作战 7:第一股东几度易手 8:反思与总结
1.鄂武商
在上市后的前几年中，鄂武商的业 绩较好，在1994年度曾达到每股收 益0.54元的好成绩。公司从一个 “单体商场”发展成为集团化连锁 经营企业，虽然鄂武商占尽天时地 利，但近年来的业绩却不如人意。 在1997年最后一次配股后，自1998 年开始，公司告别了绩优股形象， 开始处于微利水平，2001年与2004 年甚至出现亏损。而这一切却无法 。 阻挡外来的越来越激烈的挑战。在 武汉，凭借旗下三家百货店--武汉 商场、武汉广场和世贸广场，雄霸 汉口解放大道商圈达10年之久的鄂 武商感到了பைடு நூலகம்重的压力。武汉商场， 。 这家对鄂武商的利润贡献率达70％ 的老字号，已历经47年风雨，步入 年迈
2.银泰
银泰，即银 银泰， 泰百货集团， 泰百货集团， 是以百货零 售业为主营 业务的百货 零售集团。 零售集团。
集团以实现连锁经营、专业化、集约化为目标，结合银泰百货的优 集团以实现连锁经营、专业化、集约化为目标， 势实现管理创新、业态创新，实施品牌战略，形成具备银泰商业文 势实现管理创新、业态创新，实施品牌战略， 化特色的大型零售企业品牌。公司是一家外资企业，总部位于北京 化特色的大型零售企业品牌。公司是一家外资企业， 市建国门外大街2号北京银泰中心，公司董事长沈国军，为北京浙 市建国门外大街2号北京银泰中心，公司董事长沈国军， 商协会会长。总裁周明海，管理学博士。公司于2007年3月20日在 商协会会长。总裁周明海，管理学博士。公司于2007年 20日在 2007 香港联交所挂牌上市。 香港联交所挂牌上市。
浅析我国百货业并购内外因3700字
浅析我国百货业并购内外因3700字摘要:近两三年来,并购重组一直是贯穿百货业的热点之一,金融危机使国内零售业进入优胜劣汰时代,一些优质企业加快并购重组步伐,应对外资零售企业的市场冲击。
本文拟对我国百货业开展并购行为,从外部环境的客观要求和企业自身的主观追求两大方面进行本质分析,结合本人的工作体会,提出企业开展并购所要关注的四大效应,共同谋求我国百货业健康发展之路。
关键词:并购效应零售业随着中国零售业全面对外开放之后,国内百货业中的并购事件此起彼伏,王府井百货接管徐州华联商厦、茂业集团入主成商集团、银泰收购百大、广百股份并购新大新等。
随着经济危机的深入影响,以往强并弱、大并小的趋势延续,但“蛇吞象”的例子也时有发生,国内百货业并购跨区域特点成为浪潮之势。
在全球范围,并购就是企业扩大规模、增强实力的重要手段。
国际零售巨头发展到今天的规模,其扩张过程中就是借助了并购的方式,如2007年日本伊势丹公司收购竞争对手三越百货公司,成为全日本最大的百货公司。
我国政府为提升经济扩大内需、内资百货为了做大做强和应对外资的压力都有着潜在的大规模并购重组想法。
百货企业并购不仅是企业对外部环境变化的一种客观要求,也是企业为获得各种效应的主观追求。
■一、并购是百货企业对外部环境变化的客观要求1、我国宏观经济环境的基本面――即国民经济增长带来的物质量的供应与社会消费力的内需增长趋势变化国内宏观经济环境的变化是形成百货业并购浪潮的重要原因。
百货业发展空间主要取决于国民经济和消费需求对其业务和服务所接纳的程度。
国民经济和消费支出的高速增长成为中国百货业快速成长的主要推动力。
综观前十年,尽管国家开放外资零售企业进入中国市场,百货业还是迎来了发展的春天,多家上市百货公司主营收入不断增长,经济规模不断扩大,近几年大型百货零售企业的经济效益和利润总额都有双位数的增长。
要在短时间打造国内百货企业航母,惟有实施资本运作,跨地区兼并重组。
随着相关政策法规、税收体制、信誉体系逐步健全、规范,以及市场趋向饱和、资本市场逐渐成熟,百货业可获得更大的发展空间,百货业大规模的并购将更加具有操作性和可行性。
资本运作案例
资本运作案例在国内财经媒体中，《新财富》首创了独特的研究式报道模式，通过对商业痕迹的追寻，并运用财务分析等专业工具进行研究，以案例的方式全面揭示商业真相。
十年来，《新财富》的不少案例进入北大等高校的案例库，不仅推动了国内企业资本运作水平的提高，也为中国经济贡献了一笔精神财富。
为揭示过往十年资本魔杖指向的变迁，2001年4月德隆系:“类家族企业”敛财模式亚洲普遍存在家族企业通过金字塔结构敛财的模式，而中国独有“类家族企业”的敛财模式，德隆系是其中的典型。
其先通过低价受让国家股或法人股，控制多家上市公司，建构金字塔式的金融帝国；之后，利用当时尚不健全的交易监管机制，通过各种“利好消息”推动股价上涨，从而获取暴利。
但是，这个依靠短融长投的金钱游戏支撑的庞大帝国，在2004年遭遇危机，随着唐万新的入狱，德隆系分崩离析。
2002年3月华晨财技境内外资本市场巨大的差异，通常被看成资本运作的障碍，然而，仰融正利用这一差异，创造性地在太平洋两岸成立了具有各种职能优势的控股主体，搭建起层层叠叠的控股架构，并通过穿梭其间的股权运作，有效回避敏感问题，利用各种融资手段，建立起一个全新的以汽车业为核心的华晨系。
被称为迷宫的华晨系，是当时国内资本市场最富创造力，也最具国际视野的资本运作，即使站在今天来看，其股权结构和运作轨迹仍有无尽余味。
《华晨财技》获《北大商业评论》评为2002年十大财经案例之首。
2003年8月地产阴谋利用项目节奏运作资金及股权的许荣茂家族2007年10月地产阴谋2.O许荣茂跨市场资本套利财技《新财富》曾经两度深入研究地产大亨许荣茂的世茂集团。
许氏家族利用房地产项目滚动开发的节奏，在先期需要大量资金投入时，由系下上市公司承担成本及风险；在预售款陆续回笼前后，由家族公司通过合资或增资，不断摊薄上市公司在项目中的权益；最终，大部分收益落入家族企业囊中。
同时，在股改前，许氏利用A股上市公司培育项目，再将优质项目转移到海外私人公司，集体打包到海外上市，以实现利益的最大化；股改后，其又利用A股市场的高估值，将低回报的商业资产剥离给A股上市公司，从而保持海外上市公司的高成长性和融资效率。
《传统百货企业跨界并购协同效应研究》范文
《传统百货企业跨界并购协同效应研究》篇一一、引言随着市场经济的发展，传统百货企业在市场竞争中面临了诸多挑战。
在此背景下，企业间跨界并购成为了扩大经营规模、实现产业升级的常用策略。
而其中所产生的协同效应，更有助于提升企业核心竞争力。
本文将对传统百货企业跨界并购的现状进行简要介绍，并以详尽的研究和数据分析为基础，深入探讨其协同效应的内在机制和影响。
二、传统百货企业跨界并购的现状近年来，传统百货企业纷纷寻求跨界并购的机会，以拓宽业务领域、提高市场占有率。
这些并购活动主要涉及线上零售、电商、时尚产业等多个领域。
这一现象反映了企业在面临激烈的市场竞争时，不断寻找新的增长点和转型升级的动力。
三、传统百货企业跨界并购的协同效应1. 资源整合：通过并购，传统百货企业可以获取到被并购企业的资源，如资金、技术、人才等。
这些资源的整合有助于提升企业的整体实力，使企业在市场竞争中更具优势。
2. 业务拓展：跨界并购有助于传统百货企业拓宽业务领域，从单一的线下销售拓展到线上销售、电商等领域。
这不仅可以提高企业的市场占有率，还可以为企业带来新的增长点。
3. 提升品牌形象：通过并购优质品牌或企业，传统百货企业可以提升自身品牌形象，增强消费者对企业的信任度和忠诚度。
4. 降低运营成本：通过并购，企业可以实现规模经济，降低单位产品的运营成本。
同时，通过资源共享和优化配置，可以进一步提高企业的运营效率。
四、案例分析以某传统百货企业并购线上零售企业为例，该企业在并购后实现了线上线下业务的融合发展。
通过整合双方资源，该企业成功拓展了线上销售渠道，提高了市场占有率。
同时，借助被并购企业的技术优势，该企业实现了业务模式的创新和升级。
此外，该企业在并购后还加强了品牌宣传和推广力度，提升了品牌形象和市场影响力。
五、研究结论与展望通过对传统百货企业跨界并购协同效应的研究，我们发现并购活动有助于企业实现资源整合、业务拓展、提升品牌形象和降低运营成本等目标。
沈国军：我觉得我能赢
沈国军：我觉得我能赢作者：暂无来源：《东方企业家》 2014年第7期学金融做金融的人少有激情澎拜的。
因为他们常年系统化的训练已经养成了理性的思维模式，在做业务的过程中也要求自己把管理风险放在首位，因为金融本身就是管理经营风险。
而在这个阵地中，沈国军算是个中翘楚。
他1986年从中南财大硕士毕业，毕业就进了人人羡慕的银行工作。
在建行工作了11年，离开时他已经是建行系统内的一名高级管理者。
而故事到这里，还有后14年。
沈国军的事业是从百货业开始的，1997年他辞职下海之后，建立了银泰百货。
此后十多年，银泰商业零售的发展抓住了中国消费崛起的浪潮，成为一个巨大的商业王国。
而且他和王健林也都不约而同得看重了“硬件”和“软件”的结合，万达有万达广场的地产项目和万达购物中心的经营，银泰也有商业地产，和银泰中心、银泰城。
同时，就连体验性消费占整个购物中心的比例，沈国军和王健林给出的数字都是一样的：都是60%，甚至还要增加。
也许早在几年前，他们都看清了一个趋势，就是传统的以卖东西，尤其是卖服装为主的百货商场必然会消亡，未来购物中心70%甚至75%的比例，要是以吃喝玩乐为主的体验式消费。
“你可以在网上方便地购买到物美价廉的东西，但你无法在网上吃喝玩乐，无法在网上和家人朋友聚会。
”与王健林的对抗不同，沈国军选择了同阿里合作。
2014年6月，阿里巴巴斥资6.92亿美元收购银泰百货9%的股权，再加上可转债，若换算成股份，阿里的占股比例将提高到25%。
这次合作，外界众说纷纭。
沈国军很淡定，他说肯定是各有优势，才选择合作。
只在一个问题上，露出了难得一见的狂傲。
“马云和王健林，你觉得谁能赢？”他说：“我觉得我能赢。
”“我觉得传统的零售企业，包括大型的Shopping Mall的开发、经营、营运，对银泰来说，我们欠缺的就是互联网的基因，包括电子商务大量的技术，还有它的流量，但如果和阿里这次合作以后，我觉得能够补我们这个短板。
也就是说，线上跟线下的融合，这是一个必然的趋势。
《传统百货企业跨界并购协同效应研究》范文
《传统百货企业跨界并购协同效应研究》篇一一、引言随着全球化和信息化的不断推进，传统百货企业面临着巨大的市场挑战和变革压力。
为了适应这一变化，许多企业选择通过跨界并购来拓展业务领域、增强企业竞争力。
本文旨在研究传统百货企业跨界并购的协同效应，分析其背后的动因、过程及影响，以期为相关企业提供决策参考。
二、传统百货企业跨界并购的背景与动因（一）背景传统百货企业在面临电商冲击、消费升级等多重压力下，寻求转型发展。
跨界并购成为企业快速扩张、提升竞争力的有效途径。
通过并购，企业可以迅速进入新的业务领域，实现资源共享、优势互补。
（二）动因1. 拓展业务领域：通过并购进入新的市场，丰富产品线，满足消费者多元化需求。
2. 提升竞争力：借助并购企业的资源、技术、管理等优势，提升自身竞争力。
3. 降低成本：通过规模效应，降低采购、运营等成本。
三、跨界并购的协同效应分析（一）战略协同传统百货企业通过跨界并购，可以实现战略上的协同。
例如，百货企业与电商平台合并，可以整合线上线下资源，打造全渠道零售模式。
这种战略协同可以使得企业在不同领域形成互补，提高整体竞争力。
（二）资源协同资源协同是跨界并购的重要方面。
通过并购，企业可以获取被并购企业的品牌、渠道、技术、人才等资源，实现资源共享。
这些资源的整合可以提升企业的综合实力，加速企业发展。
（三）管理协同管理协同是指通过并购，提高企业管理效率。
并购后，企业可以借鉴被并购企业的管理经验和方法，优化自身管理流程，提高管理效率。
同时，通过跨领域的管理团队整合，可以形成更加强大的管理合力。
四、案例分析以某传统百货企业跨界并购电商平台为例，分析其协同效应。
该百货企业通过并购电商平台，实现了线上线下资源的整合。
在战略上，通过全渠道零售模式，丰富了产品线，提升了竞争力。
在资源上，借助电商平台的品牌、渠道和技术优势，迅速拓展了业务领域。
在管理上，通过优化管理流程、整合管理团队，提高了企业管理效率。
浙江银泰百货有限公司企业文化探索
《企业文化》课程论文论文题目浙江银泰百货公司企业文化探索姓名班级学号经济贸易学院2011年5月浙江银泰百货有限公司企业文化探索[内容摘要]促销是促进销售的简称，是指企业运用各种手段，将有关产品或服务的信息以合适的方式传递给消费者与用户，从而加速购买行为发生的过程。
促销的实质是卖方与买方之间的信息沟通。
促销组合就是由广告、营业推广、公共关系和人员推销等四种促销方式构成的综合性促销手段。
一、浙江银泰百货有限公司现状分析银泰百货集团是以百货零售业为主营业务的百货零售集团。
集团以实现连锁经营、专业化、集约化为目标，结合银泰百货的优势实现管理创新、业态创新，实施品牌战略，形成具备银泰商业文化特色的大型零售企业品牌。
公司是一家外资企业，总部位于北京市建国门外大街2号北京银泰中心，公司董事长沈国军，为北京浙商协会会长。
几年来，在各级政府及社会各界的关心支持下，银泰百货已取得良好的经济效益和社会效益，并在此基础上初步形成了全国性的百货集团公司的架构。
二、浙江银泰百货有限公司存在的问题（一）缺乏文化模式特征一个企业的文化建设是否合理，直接影响着企业经营。
企业文化对内是一种向心力，对外是一面旗帜。
企业文化的核心是企业成员的思想观念，它决定着企业成员的思维方式和行为方式以及公众对企业的评价。
百货连锁的困难非常大，不同地区间的差异很大，如宁波和杭州差异就很大，但即使是小到在同一个杭州市内，照样也有差异，不同的商圈就有不同的生意，就要有不同的营销主题和方法。
但归根结底，还是要有统一的文化模式，对社会具有一定影响力，这是无形的广告。
（二）银泰模式的建立不够完善因为在银泰之前，在杭州乃至浙江，百货店的定位并不是很明确。
之前百货店都是以商品的属性来定位的，如中高档或中低挡。
而银泰在1998年11的开业之初，对杭州市场不够了解，人才储备、经营不够稳定，所以开业之初走了一些弯路。
没有准确的定位，没有强化银泰模式的建立。
银泰百货在经营管理企业的过程中，缺乏具有银泰特征的建立。
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沈国军“空手道”银泰并购术仅有5家省内门店，名不见经传的银泰百货，2007年3月出人意料地在香港上市，背后的商业故事耐人寻味。
2001年，“银泰系”掌门人沈国军通过将国企MBO拥有了第一家百货店，而在扩充门店连连碰壁的同时，发现了国内百货业的“商机”：许多拥有绝佳地段和商业资源的百货业上市公司，整体业绩不佳而且股权结构分散，隐藏着巨大的并购价值。
宁波华联是沈国军的第一个猎物。
他一方面采用先计提再转回的财务技巧(也称“洗大澡”)将宁波华联低价纳入旗下并维系上市公司账面利润，另一方面，通过关联交易将宁波华联的优质百货资产置换出来，由私人直接控制。
首战告捷之后，沈国军又把触角伸向了百大集团和鄂武商，前者拥有潜在商业地产价值和股改对价利益，对后者的并购则得到了某些地方国资机构的支持。
在此之外，沈国军还有更大的谋略。
研究发现，“银泰系”与美国华平基金之间，有着周密的合作计划与利益安排：华平基金为“银泰系”提供并购资金，而且为“银泰系”规避红筹上市监管提供方便，换取“银泰系”并购到的百货业资产的一部分股权，双方共同把这些资产打包海外上市。
而在这一过程中，沈国军再次体现了抬高账面资产与招股价的财务技巧。
银泰百货上市后，沈国军股权并购的真实意图开始渐渐显现。
凭借拥有的股改否决权，“银泰系”迫使百大集团将杭州百货大楼等优质资产20年的经营权委托给它；因为持有鄂武商大量股权，武汉国资部门也将处于繁华商圈的百货门店向其转让。
而“银泰系”在达到了攫取商业资源的目的后，立即对所持股权进行抛售。
与此同时，新一轮“银泰式”并购又己暗流涌动。
2007年3月，内地资本大鳄“银泰系”旗下银泰百货(集团)有限公司(01833.HK，简称“银泰百货”)在香港拉开了招股大幕。
陪伴银泰百货登陆香港的，还有银泰百货的战略投资者国际资本大鳄美国华平基金。
虽然香港股市春节过后低迷，但投资者的反应却出乎意料地热烈，在3月5日的推介会上，银泰百货宣布将招股价从4－5.2元调高至4.36－5.39元，公开发售部分仍旧获得了超过230倍认购：香港公开发售获得有效申请认购达到103.87亿股，比初步可供认购的4500万股超额认购230.83倍。
最终招股价稳稳落在了询价区间上限5.39港元，相当于2006年预测每股盈利的46.9倍；以发行的4.5亿股股份计，集资24.3亿港元，远远超过了之前在港上市的同行业第一梯队对手金鹰商贸集团(03308.HK，简称“金鹰商贸”)和百盛商业集团(03368，HK，简称“百盛集团”)，连担任银泰百货承销商的摩根士丹利也认为这是2007年最为成功的上市案例之一。
国际投资者评估百货业公司，门店数量及分布范围是一个显而易见、可以量化的指标，也是估值重要的参考因素，而无论从上市前门店数量还是分布范围，银泰百货都远不及金鹰商贸和百盛集团。
银泰百货只有5家门店，并且所有门店都分布在浙江省内，而百盛集团门店数量达到37间，分布于全国20个省份，金鹰商贸也有6家门店分布在江苏、陕西两个省份。
银泰百货何以得到投资者青睐，以高市盈率融得巨额资金呢?收购困境上市公司，套取宁波华联百货业资产借国企涉足百货业，MBO获得优质门店要了解“银泰系”的运作思路就必须从了解其掌门人沈国军开始。
现年45岁的沈国军曾就职于建设银行，并担任建设银行总行海南银泰置业股份有限公司(简称“海南银泰”)副总经理，1997年起调任由海南银泰持股20％且控股的中国银泰投资公司(简称“中国银泰”)董事长兼总裁。
1997年11月20日，中国银泰控股子公司浙江银泰与标力(杭州)地产发展有限公司签订了购买协议，仅以建筑成本价在杭州的武林门商圈购买了一处物业，1998年11月16日，浙江银泰于此处成立了银泰百货的第一家店，这家店就是后来支撑着银泰百货大部分销售业绩的“杭州武林店”。
不过，中国银泰介入百货业颇有点“无心插柳柳成荫”的味道。
沈国军回忆这段往事时曾公开表示，之所以在杭州开第一家银泰百货，很大程度上是出于无奈。
当时，由于受到金融风暴的影响，物业的招商难度大，“这楼又是我们自己建的，所以，干脆请了一个专业团队把商业物业一起做了”。
2001年9月25日，沈国军持股80％的私人公司北京国俊成立，2002年8月8日北京国俊从海南银泰等股东手中收购了中国银泰的控制权益，从而使沈国军成功完成管理层收购，控股了中国银泰，同时中国银泰的注册资本也从1亿增至3亿元。
中国银泰从此成为沈国军私人资本运作的平台。
根据银泰百货的招股书，2003年至2005年，杭州武林店的收入分别占银泰百货收入100％、100％、80.2％，2005年11月16日更是创下了约8200万元的全国单一百货店单日最高销售额的纪录。
扩张门店不利，转而收购百货业上市公司杭州武林店初战告捷，促使沈国军兵分两路大举进军百货业。
第一条路线就是以开设新百货店的方式来实施扩张计划。
事实表明，2005年之前，“银泰系”虽然在全国投资了多个百货店，但皆以草草收场告终，始终无法复制杭州武林店的辉煌；1998年11月26日开业的沈阳银泰百货，坐落于沈城商业闹市皇姑区长江街，投资3亿元，营业面积近5万平方米，2002年因经营惨淡而停业，后被北京百盛收归旗下；2002年9月，浙江银泰以输出管理模式的方法接管了经营不善的杭州利星购物广场，2004年9月，浙江银泰悄然退出；2003年10月20日开业的银泰百货大连店，在开业8个月后就进行了长达数月的闭店全面调整，重新开业后经营仍不理想，2005年2月，银泰百货将其持有的大连银泰百货有限公司60％的权益转让给大商股份(600694)；2003年12月开业的重庆银泰云鼎百货，于2006年8月改行成为娱乐休闲广场。
在开设新店扩张计划不断失败的同时，沈国军将目光转向资本市场，他曾在多个场合表示，将在全国各主要城市与当地百货店合作，用资本层面的运作加快发展步伐。
事实上，“银泰系”借助资本市场扩张的计划比开设新店的计划顺畅得多。
上市公司ST甬华联(600683，现名“银泰股份”)成了“银泰系”资本运作来扩张百货业务的第一个猎物。
ST甬华联原名宁波华联，主要资产华联商厦处在宁波市商业繁华地段东渡路，根据宁波市人民政府财贸办公室统计，1999年时宁波华联是宁波市规模最大的百货零售业企业，华联商厦是宁波华联的主要收入来源，占到了1999年宁波华联总收入的63％。
从宁波华联的利润构成分析，包括百货业在内的商业资产当年贡献主营业务利润2552万元，而公司整体主营业务利润为－447.5万元。
可见，百货业资产是宁波华联的优质资产，宁波华联整体业绩不佳是受到其他资产拖累。
2000年4月12日，宁波华联公告巨额亏损后，被上交所ST处理，而就在这个时候，“银泰系”出现了。
5月22日，中国银泰与ST甬华联第一大股东宁波国资局草签协议，收购ST甬华联的国家股4265.56万股(占总股份的21.41％)。
2000年10月24日，ST甬华联召开临时股东大会，以沈国军为首的4名“银泰系”人士顺利进入董事会，沈国军出任董事长，公司核心资产华联商厦更名为宁波银泰百货，ST甬华联正式纳入了“银泰系”。
运用财务技巧，维系上市公司利润“银泰系”控制ST甬华联后，并没有带来经营上的突破，而财务技巧成了维系公司利润的主要手段。
“银泰系”于2000年接手ST甬华联，ST甬华联当年即取得了684万元的微利，成功扭亏，保住了上市资格，股票简称随后更改为“银泰股份”。
不过，这并不是因为“银泰系”对百货业经营有道，而主要是处理存量资产和转回减值准备所致。
这一年，ST甬华联转回或有损失准备2360万元，更重要的是，公司先后出售数座闲置仓库及其土地使用权，回笼资金2836万元，取得不动产处置收益1885.64万元，占公司2000年利润总额的289.61％，成为公司实现扭亏的最主要原因。
值得注意的是，在“银泰系”进入之前，ST甬华联完成了一次“洗大澡”，为“银泰系”进入后实现扭亏和持续盈利提供了方便。
1999年，公司计提四项资产减值准备以及或有损失准备高达1.45亿元，仅存货跌价准备比期初增加9490万元，增长比例为863.28％，而此项计提主要来自于华联2号楼的项目成本高于可变现净值的差额。
此后两年，公司主要依靠转回旗下资产华联2号楼的存货跌价准备维系利润。
华联2号楼写字楼部分1999年根据成本与可变现净值的差额计提存货跌价准备9330.5万元，不过公司称，华联2号楼2002年度经宁波恒正房地产估价有限公司估价，以2002年12月25日为基准日，该写字楼的市值为3.14亿元，扣除销售税金后的可变现价值为2.96亿元，这就为转回存货跌价准备找到了依据凇司因此根据企业会计准则对原已计提的存货跌价准备转回3086万元，其中2000年和2001年经追溯调整转回524.6万元，2002年当年度转回2036.5万元，分别占到了公司2001年和2002年调整后净利润的57％和73％。
2004年银泰股份每股收益达到0.44元，达到上市以来的峰值，实现这一业绩的原因仍然是变卖存量资产及减值准备转回，这两项为公司增加利润近6000万元，达到当年净利润的68％。
其中，华联2号楼当年转回1999年计提的存货跌价准备仍高达1687.77万元。
置出优质百货资产，置入系内微利资产种种迹象表明，“银泰系”收购ST甬华联的真正目的，在于ST甬华联拥有的核心商业资产。
在收购之初，ST甬华联在2001年年报中强调，将继续以零售为依托，不断提高零售在商业收入当中的比重，扩大本地零售市场份额，不过，公司根本没有兑现这一承诺。
2005年3月18日，银泰股份发布了出售资产的关联交易公告，公司下属子公司宁波银泰百货与上海银泰签署协议，将宁波银泰百货投入在太平洋分店营业场所的装修费所形成的固定资产改良支出等资产余额以1800万元的价格转让给上海银泰。
同时公告中还宣称，零售百货业的竞争日趋激烈，以租赁场地经营零售百货业的经营压力与风险日益增大，鉴于现状因此转让该分店，并且与营业场地出租人达成退租协议。
而上海银泰在收购该店固定资产的同时，转租了该场地继续经营，这家店就是后来在香港上市的银泰百货的重要资产“宁波一号店”。
2005年9月23日，银泰股份发布了出租商业物业的关联交易公告，将宁波银泰百货经营场所合计4.62万平方米的商业物业，以20年为期，期内年最低保底租金2600万元的价格出租给上海银泰。
上海银泰在该场地继续经营银泰百货，这家店成了银泰百货的另一重要资产“宁波二号店”，而该处商业物业就是当年的宁波华联核心资产华联商厦所在的经营场所。
值得注意的是，这两家被银泰股份视作风险而放弃的百货店，后来竟成了银泰百货重要的利润来源。
银泰股份在逐渐卖出百货业资产的同时，自2002年起也陆续与“银泰系”公司发生关联交易购入房地产资产，包括斥资1.12亿元从“银泰系”手中先后购入北京国中汽车大厦30％的股权、北京银泰雍和房地产20％的股权，及北京银泰置地44％的股权。