家乐福选址分析

消费品、生鲜、日用百货、家电用品、纺织品每个商品部设有总
监，管理7个职能部门，即销售发展部、全国谈判部、业务发展
部、物价部、品牌部、开发部、培训部。
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2．超低售价
家乐福的整体毛利率与国内大型零售商场相比仅低5％左右，甚至 有的商品毛利率还相当高，但是一走进家乐福大卖场，顾客感觉到 的是令人心跳的低价。这归功于与供货商密切的合作关系，通过协 商，家乐福把供应商和自己的毛利订得很低，这样使得产品在当地 具有很大的竞争优势。对于供应商毛利坚决不下调的商品，家乐福 自掏腰包，低毛利的损失自己承担。除了薄利多销之外，家乐福的 低成本战略和灵活的定价技巧也是其能采取低价的重要原因。
案例分析
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东北大学 戢守峰 ph.D
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主要内容
一、家乐福简介
二、家乐福中国区构架调整
三、选址策略
四、选址测算
五、独特的经营理念
六、电脑支持功能和现场管理
七、采购本土化
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八、与沃尔玛战略比较
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一、家乐福简介
1963年，成立于1959年的家乐福集团（Carrefour Group）在巴黎市郊成 立
2005年5月8日，记者从家乐福中国区获悉，该公司历时近3个月的管理构 架调整已完成，原来的“中国区总部-7个区域-门店”的三级管理架构调整 为“中国区总部-4个大区-10个区域（一般开设5家分店就必须设置一个小 区，小区的设置将随着店铺的数量而变动）-门店”的四级管理架构。新增 的4个大区——东区、中西区、南区、北区的管理机构分别设在上海、成都、 广州、北京，这4个大区相比以前的7个区域拥有较大的独立性和自主权， 80%的事情都由上述大区主管自行决定。
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1、开在十字路口
三、选址策略 他们会仔细地去调查当时其他商店里的 有哪些本地的商品出售，哪些产品的流 通量很大，然后再去与各类供应商谈判， 决定哪些商品会在将来家乐福店里出现。 一个庞大无比的采购链，完完全全从零 开始搭建。
Carrefour（法文意为十字路口）第一家店是1963年开在巴黎南效一个小镇 的十字路口，一火爆，大家都说去十字路口，把店名给忘了。十字路口成为 家乐福选址的第一准则。
四、选址测算
4.目标顾客群体的细分
40% 60%34岁 以下
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30% 70%女性
27%其他
28%走路
45%坐车
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四、选址测算
5.商品流转率与品类管理分析
以为大批量采购压低成本是了卖场修理其他
小超市的法宝
商品的高流通性才是大卖场真正的法宝
而体现高流转率的具体支撑手段，就是实行
品类管理（Category Management），优
则拥有9000余家分店（该数字几乎是世界零售业老大沃尔玛全球分店数的2
倍）。其中欧洲8277家、亚洲105家、美洲620家，全球服务的顾客每年达 20
亿。其海外销售额已占公司总销售额一半以上。
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一、家乐福简介
在商务部新公布的2004年中国连锁经营30强企业中， 家乐福在中国已拥有62家超市，2004年在华销售额达 160多亿元人民币，稳居国内外资零售商销售额第一位。 迄今为止在中国已开45家店。
化商品结构。
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根据沃尔玛与宝洁的一次合作，
品类管理的效果是销售额上升
32．5％，库存下降46％，周转 速度提高11％。
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五、独特的经营理念
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ห้องสมุดไป่ตู้
1．一次购足 2．超低售价 3．免费停车 4．自助服务 5．新鲜优质
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1．一次购足
这种为顾客着想的理念直接指导着家乐福的货品结构组合。但是， 家乐福的商品并非应有尽有，否则不仅会积压流动资金，而且太多 的选择会给顾客带来混乱和不便。同种产品的品牌数量并不全，家 乐福以消费需求为中心组织商品结构，将目标放在销售量高的商品。
信息，家乐福分店可以微调
自己的商品线。
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四、选址测算
2.选址区域内的城市交通测算
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四、选址测算
3.周边的商圈的竞争情况分析
传统的商圈分析中，需要计算所有 竞争对手的销售情况，产品线组成和 单位面积销售额等情况，然后将这些 估计的数字从总的区域潜力中减去， 未来的销售潜力就产生了。但是这样 做并没有考虑到不同对手的竞争实力， 所以有些商店在开业前索性把其他商 店的短板模个透彻，以打分的方法发 现他们的不足之处。 比如环境是否清洁，哪类产品的价格比较高，生鲜产品的新 202鲜0/程4/9度如何等，然后依据这种精确制导的调研结果进行具有杀11 伤力的打击。
招助理
1个人来开拓市场
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一位本地人
市场调查
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四、选址测算
1.商圈内的人口消费能力测算
借助市场调研公司
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家乐福的市场研究非常细致。
如其一份调查报告指出，某
分店的顾客中有60％在34岁
以下，70％是女性；有28％
的人走路，45％乘公共汽车
而来。依据此类目标顾客的
沃尔玛中国公司以76亿元的销售总额，店铺44家，位 列第20位，比去年下降了四位。
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二、家乐福中国区构架调整
1995年12月，家乐福在北京开设了在中国的第一家霸级市场，揭开其抢 滩 中国大陆市场的序幕。
从 1997年至今的短短几年时间里，家乐福迅速在中国的大城市铺开，遍 地开花，上海、深圳、东克珠海、北京、天津。沈阳、武汉、重庆等各大 城市的家乐福开一家火一家，东、南、北、中四个区位都已建立起强大的 品牌影响力。
通过深入分析研究经营业绩，家乐福得出了“20％的高消费带 来80％的利润”的“二／八规律”，并以此为准则，制订“全国性 商品组织表”和每年修改一、二次的“共同分类表’，严格规定各 类商品的组织规则。
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建立强大的商品管理机构。商品是店铺运营的中心，家乐福十分
重视商品管理。公司设立商品部总监，管理5个商品部。即快速
了法国首家大型超市，并创造了一个新名词——霸级市场（Hypermarket）。 1973年起，家乐福集团开始转变经营战略，将经营重点移向国外。在董事长
丹尼尔·博纳德的带领下，家乐福迅速在世界各国遍地开花。 目前，它已经在三大区域——欧洲、亚洲、美洲——的31个国家和地区建立
了3280家霸级市场和超级市场，再加上其他大大小小的折扣店、便利店等，