组织中的激励问题
企业员工激励的存在问题和对策
企业员工激励的存在问题和对策企业员工的激励问题一直都困扰着管理者，特别是持续有效的激励效果很难达到。
企业既要维持员工队伍的相对稳定性，又要保持员工有持续的工作积极性与主动性，在这对紧张关系中，激励的效用显得非常重要。
企业有可能付出了高昂的代价，但没有获得相应的激励效果，甚至出现优秀员工的离开，整个员工团队素质的降低，大大地影响组织效率和战略目标的实现。
这里面存在着保健因素与激励因素的不合理应用、激励结构的单一、忽视个体差异等问题。
激励因素中很重要的部分就是工资薪酬激励，工资薪酬激励首先是保健因素的运用，在一定条件下可以转化为激励因素。
绩效考核是工资薪酬的重要参考依据，绩效考核体系缺陷也是员工激励失败的重大原因所在。
当绩效考核不能准确地反映在薪酬中时，不但无法创造激励因素，保健因素的效用也大受影响，产生员工不满。
（一）绩效考核体系缺陷绩效考核是企业人力资源管理中常用的方法，激励理论是绩效考核的一个理论基础。
绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动。
绩效考核的目的，是为了激励员工业绩持续改进并最终实现组织的战略目标。
虽然“绩效考核”这个词汇已经成为企业人力资源管理的必要手段，但是绩效考核的实际运用却存在着诸多问题，以至于实施了绩效考核却没有达到管理的目的甚至引起员工的不满，员工工作积极性下降、流动率上升。
企业绩效考核往往出现考核主体单一、考核指标不科学、考核结果运用偏颇等问题，使得绩效考核游于形式，无法体现其员工管理激励价值。
究其原因，主要是对绩效考核内涵和目的的认识不清、考核指标没有科学设定、考核方法过于简单、绩效考核没有形成体系等方面。
管理者和员工两个层面上，不管是哪一层面对绩效考核的内涵和目的上的认识不清，均会导致绩效考核走上偏轨，更何况现今的情况是，两个层面上均存在认识不清。
这是绩效考核问题最重要的认识基础。
绩效考核体系的缺陷导致考核结果对员工业绩情况的评价失真，薪酬报酬与绩效考核之间没有有效的挂钩，薪酬激励不公平，这使员工对个人的期望及在与他人进行相对比较时产生不公平心理而产生不满和抵触情绪。
对工作中的团队激励意识不足问题及整改措施
对工作中的团队激励意识不足问题及整改措施工作中的团队激励意识不足问题及整改措施在职场中，团队激励是一项至关重要的管理任务。
然而，很多组织都存在团队激励意识不足的问题，导致团队成员的积极性和工作效率下降。
本文将探讨工作中的团队激励意识不足问题，并提出相应的整改措施。
一、问题分析1.1 缺乏共同目标和愿景在工作中，团队成员没有明确的共同目标和愿景，导致团队无法形成共同努力的方向，难以发挥团队合作的优势。
1.2 缺乏有效的奖励机制许多组织没有建立有效的奖励机制来激励团队成员的积极性。
缺乏奖励的团队成员可能会感到工作无动力，从而影响整个团队的工作效率。
1.3 缺乏有效的沟通与反馈机制团队中的信息沟通和反馈是激励成员的重要手段。
然而，很多组织在这方面做得不够好，导致团队成员的需求和困难无法得到及时的解决，影响团队的凝聚力和工作效果。
二、整改措施2.1 建立明确的共同目标和愿景团队成员需要清楚地知道组织的长期目标和愿景，并将其与个人工作目标相结合。
组织应该设立明确的指标和目标，并定期向团队成员沟通，以确保团队的协同行动。
2.2 建立灵活的奖励机制组织应该建立灵活多样的奖励机制，根据团队成员的贡献和表现进行奖励，例如提供个人奖励、团队奖励和项目奖励等。
此外，奖励不仅仅局限于物质上的回报，还可以包括表彰和晋升等非物质奖励。
2.3 加强沟通与反馈机制组织应该建立有效的沟通与反馈机制，定期组织团队会议和个人面谈，了解团队成员的需求和困难，并给予及时的支持和帮助。
此外，组织还可以借助信息化工具，促进团队成员的沟通和协作。
2.4 提供培训和发展机会组织应该为团队成员提供培训和发展的机会，帮助他们提升专业技能和个人能力，从而增强团队成员的归属感和激励意识。
培训可以包括内部培训、外部培训和团队建设等形式。
2.5 带头树立激励意识领导者在团队激励中起到重要的作用，应该带头树立激励意识，并身体力行地激励团队成员。
领导者可以通过榜样力量、赞扬和激励性言辞等方式，激发团队成员的积极性和创造力。
领导者如何处理组织内部的员工激励和绩效管理问题
领导者如何处理组织内部的员工激励和绩效管理问题在组织内部，激励和绩效管理是领导者面临的重要问题之一。
领导者的有效处理可以有效提升员工的工作积极性和组织绩效。
本文将探讨领导者如何处理组织内部的员工激励和绩效管理问题。
一、激励管理的重要性激励是激发员工工作动力的重要手段，它可以提高员工的工作积极性和创造力，从而为组织带来优秀的绩效。
领导者应认识到激励管理的重要性，并采取相应的措施来激励员工。
二、了解员工需求领导者首先需要了解员工的需求，包括物质和非物质方面的需求。
物质方面的需求包括薪酬、福利和工作条件等，领导者可以通过提供适当的薪资和福利待遇，改善员工的工作条件等来满足员工的物质需求；非物质方面的需求包括成就感、认可和发展机会等，领导者可以通过设立奖励制度、提供培训和晋升机会等来满足员工的非物质需求。
三、建立良好的沟通渠道领导者应建立良好的沟通渠道，与员工保持密切的联系。
通过与员工的沟通，领导者可以了解员工的问题和困难，及时解决并提供支持。
同时，领导者也应及时将组织的目标和期望传达给员工，激发员工对目标的共鸣和投入。
四、设立明确的目标和绩效考核体系领导者应设立明确的目标和绩效考核体系，以推动员工积极工作。
目标的设立应具体、明确，并与组织的整体战略目标相一致。
绩效考核体系应公正、客观，能够准确评估员工的工作表现。
领导者应与员工进行双向沟通，明确目标和期望，并根据实际情况对绩效进行评估和反馈，及时进行奖惩和激励措施。
五、培养和发展员工领导者应重视员工的培养和发展，提供适当的培训和发展机会。
通过培训和发展，领导者可以提升员工的能力和工作技能，激励他们更好地发挥潜力。
同时，领导者还应鼓励员工参与自我学习和反思，培养员工的自我驱动力。
六、激励措施的灵活运用领导者应根据不同员工的需求和特点，采取灵活多样的激励措施。
这包括薪酬激励、晋升机会、奖励制度、工作安排的灵活性等，能够满足员工的不同需求，激励他们更好地工作。
第六讲 组织中的激励问题-PPT文档资料
书本结构
前五讲：搭建“比较理论研究”框架 后五讲：理论思路在具体领域中的应用
• 通过研究具体的问题来帮助我们了解不同理论逻 辑是如何解释问题的 • 了解组织管理研究的前沿研究
需要解释的组织现象1
为什么留不住人才？
• 波伯，一位负责工艺技术的副总经理；花费大量 心思培养了一批人才，但他们最终都离开了 • 1970年代，波伯自己也离开了原公司，并创办了 一家生产同类产品的公司
波伯反思后的实践
• 创办自己的公司
制造热动力的轴承等机械设备，是美国该行业中的第 二大公司
• • • •
公司内部不设置任何等级制度 没有经理、没有监工 任何雇员一进入公司都是一个普通成员 人们按工作需要组织各个小组，设小组长协调工 作，但并不行使经理的管理权力
波伯能否成功？
• 根据哈佛商学院个案研究记载：发展顺畅！ • 前五年的发展基本上按照波伯的设想逐一实现 • 在没有等级制度的情形下，员工积极性很高，生 产顺利
成为哈佛大学商学院的教学个案
但后来也面临员工流失的困境
由此引发的思考
• 为什么不同的组织有不同的等级制度？ • 政府和传统的大企业中：
等级森严； 待遇、地位与级别密切相关； 级别往往意味着自主权、单独的办公室和其他特权； 人们逐级往上爬； 晋升是人们职业生涯中竭尽全力争取的目标；
经济学的激励研究
为什么需要激励？
委托-代理 信息不对称
代理人谋求私利
激 励
通过激励，实现委托人 和代理人的目标一致
两个例子
MPO（Management Buy-out ） 国企高管要求加薪 07年中国平安马明哲6616万年薪 国企高管的天价年薪 10年副总经理梁家驹的年薪为税前2859.21万元 不加薪，我就不好好干！
对工作中的员工激励意识不足问题及整改措施
对工作中的员工激励意识不足问题及整改措施工作中的员工激励意识不足，已经成为许多组织面临的普遍问题。
员工激励意识的缺乏可能导致工作效率低下、团队合作力下降等种种负面影响。
本文将探讨员工激励意识不足的原因，并提出一些可行的整改措施。
一、原因分析1. 缺乏明确目标和奖励机制：一个缺乏明确目标和奖励机制的组织，难以激励员工充分发挥潜力。
当员工没有明确的目标和激励机制时，他们可能感到迷茫，缺乏动力去努力工作。
例如，如果员工不清楚他们的工作目标是什么，或者没有一个能够及时奖励他们的机制，他们就会感到工作的意义不大，从而产生懈怠情绪。
2. 没有及时的反馈和认可：员工在工作中需要得到及时的反馈和认可，这对于激发他们的工作动力非常重要。
如果员工努力工作但没有得到及时的反馈和认可，他们可能会逐渐失去动力，产生不满和沮丧情绪。
因此，组织需要建立起一个有效的反馈机制，向员工传达他们的工作表现，鼓励和认可他们的努力。
3. 缺乏发展机会和晋升途径：员工渴望在工作中有成长和发展的机会，如果组织缺乏这样的机会，员工的激励意识就会受到阻碍。
如果员工感觉到自己的工作没有前途，没有晋升的机会，他们可能会感到失望和绝望。
因此，组织应该提供培训和发展计划，为员工提供成长和晋升的机会，激励他们更加努力地工作。
二、整改措施1. 设定明确的目标和奖励机制：组织应该设定明确的目标，并建立起一套公正且透明的奖励机制。
员工需要明确地知道他们的工作目标是什么，并且他们能够通过努力实现这些目标而获得适当的奖励。
这将激励员工投入更多的精力来完成工作，以期获得更多的回报。
2. 提供及时的反馈和认可：组织应该建立起一个有效的反馈机制，确保员工能够及时获得他们工作表现的反馈和认可。
这可以通过定期的评估和奖励制度来实现。
同时，领导和管理者应该及时表达对员工努力的认可和感谢，鼓励他们继续保持积极的工作态度。
3. 提供发展机会和晋升途径：组织应该提供多样化的培训和发展计划，为员工提供成长和晋升的机会。
员工激励存在的问题与对策论文
员工激励存在的问题与对策论文一、引言员工激励是组织管理中的重要环节，对于提高员工积极性、增强组织竞争力具有至关重要的作用。
然而，在实际操作中，我们不可避免地面临着各种问题和挑战。
本文将探讨员工激励存在的问题，并提出相应的对策，以期帮助组织更好地解决这些问题。
二、问题一：不合理的薪酬体系1.问题描述不合理的薪酬体系是导致员工激励问题最常见也是最核心的原因之一。
通常情况下，薪资水平与员工的绩效评估并不匹配，高绩效员工往往不能得到应有的回报，低绩效员工却能享受较高水平的薪资待遇。
2.对策建议为了解决这一问题，组织应该重新设计和优化薪酬体系，并确保其与业绩挂钩。
在制定薪资政策时，应根据岗位职责、技能要求和市场价格等因素进行考量，同时设置明确的晋升渠道和晋升条件。
此外，还可以采取绩效奖金、股权激励等方式来激励员工，提高其工作动力。
三、问题二：缺乏有效的认可与奖励机制1.问题描述员工在工作中通常需要得到认可和奖励来增强他们对工作的满意度和投入感。
然而，许多组织往往忽视了这一点，缺乏有效的认可与奖励机制。
这导致员工的积极性受到阻碍，并可能影响其长期发展和价值创造能力。
2.对策建议为了改善这一情况，组织可以建立完善的员工认可与奖励机制。
首先，应该确保员工的辛勤付出得到及时和公正地认可。
可以通过赞扬、表彰等形式向员工传递正面信号，并在组织内设立年度或季度的优秀员工评选活动。
此外，还可以提供培训机会、晋升空间等长期发展的激励措施，以促进员工的个人成长和职业发展。
四、问题三：管理层对员工需求不了解1.问题描述管理层对于员工需求的不了解是导致激励问题的另一个重要因素。
在组织中，经常发生管理层与员工之间的沟通和理解不畅的情况，导致员工的需求无法得到满足，影响员工对工作的投入和忠诚度。
2.对策建议为了解决这一问题，组织可以加强与员工的沟通与交流。
管理层应该积极关注员工的反馈意见和需求，并根据其实际情况进行调整。
可以通过定期开展团队会议、个别面谈、问卷调查等方式收集员工意见，并及时回应和解决问题。
浅谈组织中的激励
激励的基本概念
影响员工行为表现的因素
员工工作表现 = 能力(Ability) ×意愿(Motivation) ×环境(Environment)
能力──知识、技巧、性向 意愿──动机、兴趣、人格、态度、价值观、情绪 环境──管理制度、主管的经营理念与领导风格……
激励的基本概念
浅谈组织中的激励
激励的基本概念
激励：持续激发人的动机的心理过程。 将激励这一概念用于管理， 就是以满
足个体的某些需要为条件，努力实现组织目标的过程，即通常所说的调动人的积 极性的问题。 激励人的动机的心理过程的模式可以表示为：需要引起动机、 动 机引起行为、 行为又指向一定的目标。
需要：当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态。 动机：指人从事某种活动、为某一目标付出努力的意
需要层次理论 ERG理论 三重需要理论 激励－保健理论
过程型激励理论
期望理论 目标设置理论 公平理论 认知评价理论 能力与机遇
Hierarchy of needs theory
内容型激励理论
❖ 前三个层次为基本需要
❖ 后两个层次为高级需要
后又增加了两种需要层次，分别为认知的需 要和审美的需要。
期望理论 目标设置理论 公平理论 认知评价理论
能力与机会
代表人物：洛克
Equity theory
过程型激励理论
比率比较
感觉
期望理论
O/Ia* < O/Ib * *
O/Ia = O/Ib O/Ia பைடு நூலகம் O/Ib
由于报酬过低产生 的不公平
公平
由于报酬过高产生 的不公平
目标设置理论 公平理论 认知评价理论
4. “People will do what they
如何在团队中进行激励和激励
如何在团队中进行激励和激励激励和激励在团队中扮演着重要的角色，它们是促使团队成员发挥最佳表现的关键因素之一。
本文将分享一些如何在团队中进行激励和激励的经验和技巧。
一、建立明确的目标在团队中进行激励和激励的第一步是确立明确的目标。
要组织团队成员共同追求目标，需要明确目标的具体内容和实现方式。
目标应该具有挑战性和可衡量性，以激发团队成员的积极性和动力。
二、理解个体需求每个人都有不同的需求和动机。
作为团队的领导者，应该了解每位团队成员的个体需求，以便更好地激励他们。
这可能包括晋升机会、奖励和认可、工作满足感等。
通过满足个体需求，可以增强团队成员的工作动力和参与度。
三、提供挑战和成长机会团队成员需要在工作中感受到挑战和成长，这对于激励和激励他们是至关重要的。
提供适当的培训和发展机会，帮助团队成员提升专业技能和知识水平，让他们有机会扩展自己的能力和经验。
此外，给团队成员分配有挑战性的任务和项目，激发他们学习和成长的动力。
四、建立良好的沟通渠道良好的沟通是团队建设和激励激励的基础。
作为团队领导者，应该建立开放、透明和有信任的沟通渠道。
鼓励团队成员分享意见、反馈和建议，听取他们的声音，解决问题和困难。
及时提供必要的信息，保持团队成员对团队目标和进展的了解。
五、奖励和认可奖励和认可是激励团队成员的有效方式之一。
适时给予团队成员奖励和赞赏，承认他们的贡献和成就。
奖励可以以各种形式出现，例如物质奖励、晋升机会、表彰和赞美等。
通过奖励和认可，可以鼓励团队成员继续努力工作，并激发更高的工作动力。
六、营造积极的工作氛围积极的工作氛围对于激励和激励团队成员来说至关重要。
营造一个相互支持和尊重的工作环境，鼓励团队成员彼此合作、分享和帮助。
提供团队建设活动和社交机会，加强团队成员之间的联系和团队凝聚力。
七、给予自主和自由度给予团队成员自主和自由度，让他们在工作中发挥创造力和灵活性。
给予他们决策的权力和责任，鼓励他们主动承担工作和项目。
团队激励方法
团队激励方法团队激励是管理者在组织中常常需要面对的一个重要问题。
一个激励良好的团队能够更好地发挥个人和团队的潜能，提高工作效率，实现组织的整体目标。
那么，如何才能有效地激励团队呢？下面将从几个方面进行探讨。
首先，激励团队的方法应该多样化。
不同的员工在激励方面有不同的需求，因此管理者需要根据员工的特点和个性，采取不同的激励方式。
比如，对于一些追求物质奖励的员工，可以给予一定的奖金或福利待遇；而对于一些追求精神激励的员工，可以给予更多的关注和赞扬。
只有因人而异，才能更好地激励团队，激发员工的工作热情。
其次，激励团队的方法要有针对性。
管理者需要深入了解员工的需求和动机，有针对性地制定激励计划。
比如，对于新员工，可以通过培训和晋升机会来激励他们；对于老员工，可以通过提供更多的自主权和决策权来激励他们。
只有根据员工的特点和需求，才能制定出更加有效的激励计划。
此外，激励团队的方法要注重激发员工的内在动机。
内在动机是员工自身的动力和激励，是员工对工作的热情和投入。
管理者需要通过激励计划，激发员工的内在动机，让他们认可和接受组织的目标，从而更加努力地为实现这些目标而工作。
比如，可以通过赋予员工更多的自主权和决策权，让他们参与到决策过程中，从而增强他们的责任感和归属感。
最后，激励团队的方法要及时有效。
激励是一个动态过程，需要随时关注员工的需求和动机，及时调整激励计划。
管理者需要定期与员工进行沟通和反馈，了解员工的工作情况和需求，及时调整激励计划，使之更加符合员工的实际情况。
只有及时有效地激励员工，才能更好地激励团队，提高工作效率。
综上所述，团队激励是管理者需要面对的一个重要问题。
有效的团队激励方法应该多样化、有针对性、注重激发员工的内在动机，及时有效。
只有这样，才能更好地激励团队，提高工作效率，实现组织的整体目标。
在公共组织中运用激励理论存在的问题及对策
在公共组织中运用激励理论存在的问题及对策引言激励理论是管理学中一个重要的概念，它试图解答人们为什么会工作以及如何激发人们的工作动机。
在公共组织中，激励理论被广泛运用，旨在提高员工的工作表现和组织绩效。
然而，尽管激励理论在理论上具有可行性和吸引力，但在实际应用中存在着一些问题。
本文将探讨在公共组织中运用激励理论存在的问题，并提出相应的对策。
问题一：激励策略创新的缺乏公共组织通常倾向于使用传统的激励策略，如工资奖金、晋升机会等。
这些策略在一定程度上能够激发员工的工作动机，但却缺乏创新性。
在现代社会中，员工对工作给予的期望更为复杂和多样化，传统的激励方式往往难以满足员工的不同需求。
对策一：引入差异化激励策略公共组织应该对员工进行细分，了解他们的需要和激励动机。
在激励策略的制定过程中，应该考虑到员工的个性、工作经验和职业发展规划等因素。
差异化激励策略可以通过提供个性化的奖励、灵活的工作时间和培训机会等方式来实现。
这样可以更好地满足员工的工作期望，提高他们的工作动力和满意度，进而促进组织的发展。
问题二：激励措施与组织文化不匹配激励措施的有效性与组织文化的匹配密切相关。
然而，在公共组织中，激励措施往往与组织的价值观、信念和行为规范不相符合。
这种不匹配会导致员工对激励措施的接受度降低，进而影响激励的效果。
对策二：建立符合组织文化的激励机制公共组织应该在制定激励措施时充分考虑组织的使命、目标和文化。
激励措施应该与组织的价值观和行为规范相一致，以增强员工对激励措施的认同感。
此外，组织应该营造一个积极、开放和奖励性的文化氛围，鼓励员工创新和改进，并将其纳入激励机制中。
只有确保激励措施与组织文化相匹配，才能更好地发挥激励的效果。
问题三：激励效果的短期性许多激励措施在初期能够有效地激发员工的工作动机，但随着时间的推移，激励效果逐渐减弱。
长期以来，人们普遍认为经济资本和物质奖励是最有效的激励方式，但研究表明，这些方式对长期激励效果的影响较小。
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• 信息or噪音？ • 结论（信息的角度）
▪ 当上级对最佳方案的不确定性很高，那么应该收集、 重视下级的信息；当上级知道最佳方案时，他应该拒 绝下级的游说（因为游说会消耗资源）
11
经济学的激励研究
▪ 等级制度使人们产生了自我期待，与他人相比，自己 的现实经历如与之前的期待不符，就成为他们离开公 司的动因
4
▪ 波伯反思后的实践
• 创办自己的公司
▪ 制造热动力的轴承等机械设备，是美国该行业中的第 二大公司
• 公司内部不设置任何等级制度 • 没有经理、没有监工 • 任何雇员一进入公司都是一个普通成员 • 人们按工作需要组织各个小组，设小组长协调工
• 但，监督是有成本的（警察、摄像头……） • 监督本身的腐败问题 • 监督可能转移、分散代理人的注意力
20
例子：激励方向偏离
▪ 花旗银行
在利润率的基础上，增加如顾客关系、团队合作等指标
上司的主观评价变得重要
员工花费更多经理和上司搞好关系
21
例子：监督创造新的激励困境
▪ 原浙江、广东省纪委书记：王华元
作，但并不行使经理的管理权力
5
▪ 波伯能否成功？
• 根据哈佛商学院个案研究记载：发展顺畅！ • 前五年的发展基本上按照波伯的设想逐一实现 • 在没有等级制度的情形下，员工积极性很高，生
产顺利
成为哈佛大学商学院的教学个案
但后来也面临员工流失的困境
6
▪ 由此引发的思考
• 为什么不同的组织有不同的等级制度？
• 在波伯的公司中
▪ 科技人员拿年薪 ▪ 车间工人以基本工资为主+奖金 ▪ 部分工人拿计件工资
• 美国大学教授
▪ 拿固定工资（年薪制）；而且有严格的规定，限制教 授每年的额外收入（如有偿咨询、办公司等）
8
不同的报酬形式意味着什么？各自会带来怎么样的激励？
9
需要解释的组织现象3
▪ 武警部队指导员的额外培训
• 总店付给分店经理固定工资，而分店的收入全部归属总 店
• 总店与分店进行利润分成 • 总店把分店卖给分店经理（甚至是特许经营）
激励最强；但分店面临的风险最大
分店是否愿意并有能力承担失败的风险？
16
经济学的一个模型：激励原则
▪ Milgrom和Roberts（1992）认为应考虑：
• 在什么条件下我们应该提供或减弱激励强度？ • 激励与风险态度的关系 • 多重目标下的激励 • 激励与信息的关系
▪ 为什么需要激励？
委托-代理
信息不对称
代理人谋求私利 激励
通过激励，实现委托人 和代理人的目标一致
12
▪ 两个例子
MPO（Management Buy-out ）
国企高管要求加薪 07年中国平安马明哲6616万年薪 国企高管的天价年薪 10年副总经理梁家驹的年薪为税前2859.21万元
不加薪，我就不好好干！ 信托责任何在？
▪ 员工的努力与产出的关系 ▪ 测量表现的准确程度
（edutainment=education+entertainment） ▪ 个人承受风险能力（保证对人才的吸引力） ▪ 个人或工作性质对不同激励的反应程度
（办公室收发人员-销售代表）
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▪ 监督强度的原则
• 监督有利于识别随机因素对工作业绩的影响，从而作出 精确的激励
王华元语录： “不管是谁，哪怕他官越做越大，只要违法， 必然受到惩罚”；“阳光是最好的防腐剂”
王华元语录：被查处的贪官一半以上都有“养情人”等生活 作风问题；“包二奶”的现象是决不允许的。他甚至还煞费 心思地将官员包养情妇归纳为五种表现形式：以色谋权、色 助官贪、贪钱买色、色逼官贪、色相贿赂，声色俱厉地表示 对此类案件“有一件查处一件，结构
▪ 前五讲：搭建“比较理论研究”框架 ▪ 后五讲：理论思路在具体领域中的应用
• 通过研究具体的问题来帮助我们了解不同理论逻 辑是如何解释问题的
• 了解组织管理研究的前沿研究
2
需要解释的组织现象1
▪ 为什么留不住人才？
• 波伯，一位负责工艺技术的副总经理；花费大量 心思培养了一批人才，但他们最终都离开了
• 一指导员在老兵退伍之际给他们提供电脑技能培 训
• 理由：“如果我不去关心战士，战士怎么能够信 任我们？我们怎么能要求战士去执行各种任务 呢？”
• 如何评判这种行为？
▪ 增强凝聚力？ ▪ 个人化权威不利于组织长期发展？
10
需要解释的组织现象4
▪ 管理模型的选择：亲密型or疏远型干群关 系？——信息收益与成本的角度
• 政府和传统的大企业中：
▪ 等级森严；
▪ 待遇、地位与级别密切相关；
▪ 级别往往意味着自主权、单独的办公室和其他特权；
▪ 人们逐级往上爬；
▪ 晋升是人们职业生涯中竭尽全力争取的目标；
• 高科技企业：
▪ 组织结构扁平化；
▪ 没有特权，没有办公室隔墙
7
需要解释的组织现象2
▪ 在不同企业甚至是同一企业中，报酬形式大 相径庭
• 1970年代，波伯自己也离开了原公司，并创办了 一家生产同类产品的公司
3
▪ 波伯的反思
• 组织内部设计的等级制度是问题的根源 • 等级制度诱使科技人员关心自己在等级制度中的
晋升问题，而不再是自己的技术职责 • 严格的等级制度对技术创新、生产管理非常不利 • 员工离职很大程度上源于基于等级制度的比较
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▪ 有效信息的原则
• 委托方在设计合同给予代理人激励的时候，应该 选择那些有效信息的指标；这样所可能产生的误 差就要小些
• 汽车销售员的业绩
▪ （品牌知名度+经济周期+个人努力）
• 绝对分数-相对分数（标准分） • 单一指标-多重指标
18
▪ 激励强度的原则
• 在什么条件下应该提高或减弱激励的强度？ • 主要考虑四个因素：
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▪ 平衡激励的原则
• 每个代理人基本都是从事多项工作，有多个考核指标 • 激励差异必然导致注意力分配的差异，进而导致工作任
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▪ 激励设计需要解决的问题
• 1、提供足够的激励让代理人进入公司（建立合同关系）
• 2、通过激励机制设计使得代理人愿意为组织目标（委托 人的利益）尽心尽力
观察到的 工作成果
Z=E+ε
努力程度
人们无法控制 的随机因素
14
依据什么制定薪酬标准？
15
▪ 激励与风险的平衡问题（以麦当劳的总店-分店关系 为例）