激励机制与薪酬体系PPT课件(39张)
• 该模型旨在吸引、激励并长期确保DSR 能够完成既定生意目标，并能够不断超 越 。 该 方 案 采 用 的 方 法 综 合 考 虑 了 DSR 的个人业绩，其工作对于当地市场的贡 献以及公司内部的薪资策略。
3
二、行动步骤
• 1、分销商运营经理、HR经理和分销商运营项目经理 对DSR薪资模型进行年度回顾。应统一遵循全国薪资
Mc Sale 销售代表模式
第九章 激励机制
1
第一部分 薪酬体系
输 入 1. 个人贡献和工作目
标 2. 在 一个 职位 /任 务 上
所 花 费 的 时 间 3. DSR的 技 巧 /能 力
流 程 薪 酬 体 系
输 出 1．个 人 薪 酬 管 理 2．一支高效的队伍，
顺 利 完 成 目 标
2
一、目的/定义
• 3.宝洁客户经理、分销商销售经理和专业系统操 作员于月末在分销商系统的DSR薪酬界面内（如 DMS/IDS）进行下月目标的更新。
• 4. DAM在每月中旬通过使用DSR每日拜访报告、 DSR绩效周回顾表，跟踪和收集每个DSR的销量 和工作业绩数据。
6
行动步骤
• 5.DAM在次月的第二个工作日前完成DSR业绩月 度回顾表并上交给分销商总部系统操作员和宝洁 客户经理（表格形式请参照分销商记分表）。
• 分销商运营小组对CBC客户经理进行培训，说明 薪资管理政策和实施过程中的修改之处。
• 宝洁公司CBC客户经理对分销商运营经理和 DAM进行培训，说明薪资政策和实施过程。
5
行动步骤
• 2.确立每月的销量目标、月度工作重点、有效拜 访数、每种类型商店的分销要求、下个月的RPS （如果有所变更），并就以上内容与DAM进行 沟通。要具体落实到DSR，使用DSR业绩每周回 顾表（请参阅分销商记分卡）。
的。 • 3． 薪酬支付与分销商费用的预算保持一致。 • 4． 固定的基本工资与灵活的奖金相结合
– 固定基本工资确保DSR达到最低生活保障水平。 – 可变奖金数额根据DSR的销量目标完成情况和
绩效评级水平决定。
10
衡量结果
• 1． 简单明了、易于理解。 • 2． 能 够 方 便 地 衡 量 薪 酬 的 主 要 因 素 并 易 于
• 6.专业系统操作员在第三个工作日将DSR业绩数 据输入系统（该数据由DAM提供），生成DSR 每月业绩考核表，并上交宝洁客户经理（细节请 参考销售员工具箱内的表格2）。
• 7.宝洁客户经理和分销商销售经理在每月第五个 工作日填写DSR月度业绩考核表和DSR月度工资 对照表（固定工资加上奖金）（见表3），完成 上月的DSR和DAM业绩考评并由此得到对应工 资。
• 11．分销商销售经理于第二周结束前将DSR月度工资
对照表交给分销商人事部或财务部负责人。
8
行动步骤
• 12．分销商人事部或财务部负责人于第三周开始时向 地方税务局缴纳个人所得税，并将DSR的税后工资存 入其个人的银行账户。
• 13．分销商销售经理或指定专人在第三周周末之前将 银行的付款清单（remittance report）交给宝洁客户经 理，以便于下个月的CSF付款。只有当宝洁客户经理 拿到付款清单时才能支付下个月的CSF。
DAM/AH执行。最大限度减少手工劳动，尽可能 使所有数据都能够从常规资料（如DSR每日拜访 报告，分销商运营评分表）中自动获取。 • 3． 保证DSR有动力进行职业规划和发展。 • 4． 新员工在前三个月的实习期获得60%的DSR 平均工资，以确保其能充分学习所需知识并激励 其学习如何更好工作、享受更高待遇。 • 5． 100%的DSR都能清楚知道如何获得全部工 资，并且对此作出解释。
• 14.宝洁公司将于第20个工作日开始到月末，从分销商 的VAT发票中扣除CSF。CSF从销售量中进行抵减。如 果分销商从第20个工作日到月末期间没有订货的话， CSF将从下月的VAT发票中扣除。
9
三、衡量结果
• 1． 承认不同的贡献和工作业绩。 • 2． 确保相同职位的DSR薪酬在当地是富有竞争力
体系的原则：
• 分销商HR经理每年度通过指定的薪资调查机构 收集当地市场上同等价值职位的DSR/DAM的薪 资信息。
• 分销商HR经理基于薪资策略中的相关原则，利 用当地劳动力市场的职位报酬数据提出对DSR薪 资模型的修改建议。
4
Байду номын сангаас动步骤
• 分销商运营领导小组通过对DSR薪资模型的修改 建议。
• 分销商HR经理与IT经理共同更新SFA中的城市级 别和相应奖金基数信息。
总计
100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
13
核心要素－可变奖金
• 基本原理－－我们支付DSR奖金,激励其完成销量目标 和绩效目标。并确保不同类型的DSR都清楚应该在那 些方面付出更多努力。
– 对VSR,PSR B, WSR, OSDO WSR, VS GSR，PS GSR而言，其 服务的客户类型和需要使用的技巧决定了销量和工作业绩占 据同样的重要性。
11
四、核心要素
• 1.固定基本工资（RMB/月）－－该部分工资用 于保证销售代表能够达到最低生活水平，一般等 于DSR总收入的20%。最低生活保障金每年由当 地劳动局公布。
• 2.可变奖金（RMB/月）－－可变奖金用于激励 DSR完成并超额完成生意目标。可变奖金由不同 类型DSR的销量目标完成情况和绩效评级水平决 定。可变奖金应占到DSR总收入的80%。
12
核心要素－可变奖金
a.奖金计算模板
DSR类型
奖金基数
奖金组成部分
销量奖金权重
VSR
奖金基数由市场 50%
PSR B
调查数据和客户 50%
PSR A WSR OSDO WSR
所在城市级别决 30%
定
50%
50%
VS GSR
50%
PS GSR
50%
绩效奖金权重
50% 50% 70% 50% 50% 50% 50%
7
行动步骤
• 8.宝洁客户经理于每月第五个工作日之前把DSR工资对 照表上报给市场经理批复。
• 9．宝洁CBC客户经理和财务人员于第二周开始时拿到 已经市场经理批准的DSR月度工资对照表。
• 10．宝洁客户经理和分销商销售经理于第二周结束前 与每个DSR/DAM沟通工资的细节问题与下一阶段需要 改进的地方。
3
二、行动步骤
• 1、分销商运营经理、HR经理和分销商运营项目经理 对DSR薪资模型进行年度回顾。应统一遵循全国薪资
Mc Sale 销售代表模式
第九章 激励机制
1
第一部分 薪酬体系
输 入 1. 个人贡献和工作目
标 2. 在 一个 职位 /任 务 上
所 花 费 的 时 间 3. DSR的 技 巧 /能 力
流 程 薪 酬 体 系
输 出 1．个 人 薪 酬 管 理 2．一支高效的队伍，
顺 利 完 成 目 标
2
一、目的/定义
• 3.宝洁客户经理、分销商销售经理和专业系统操 作员于月末在分销商系统的DSR薪酬界面内（如 DMS/IDS）进行下月目标的更新。
• 4. DAM在每月中旬通过使用DSR每日拜访报告、 DSR绩效周回顾表，跟踪和收集每个DSR的销量 和工作业绩数据。
6
行动步骤
• 5.DAM在次月的第二个工作日前完成DSR业绩月 度回顾表并上交给分销商总部系统操作员和宝洁 客户经理（表格形式请参照分销商记分表）。
• 分销商运营小组对CBC客户经理进行培训，说明 薪资管理政策和实施过程中的修改之处。
• 宝洁公司CBC客户经理对分销商运营经理和 DAM进行培训，说明薪资政策和实施过程。
5
行动步骤
• 2.确立每月的销量目标、月度工作重点、有效拜 访数、每种类型商店的分销要求、下个月的RPS （如果有所变更），并就以上内容与DAM进行 沟通。要具体落实到DSR，使用DSR业绩每周回 顾表（请参阅分销商记分卡）。
的。 • 3． 薪酬支付与分销商费用的预算保持一致。 • 4． 固定的基本工资与灵活的奖金相结合
– 固定基本工资确保DSR达到最低生活保障水平。 – 可变奖金数额根据DSR的销量目标完成情况和
绩效评级水平决定。
10
衡量结果
• 1． 简单明了、易于理解。 • 2． 能 够 方 便 地 衡 量 薪 酬 的 主 要 因 素 并 易 于
• 6.专业系统操作员在第三个工作日将DSR业绩数 据输入系统（该数据由DAM提供），生成DSR 每月业绩考核表，并上交宝洁客户经理（细节请 参考销售员工具箱内的表格2）。
• 7.宝洁客户经理和分销商销售经理在每月第五个 工作日填写DSR月度业绩考核表和DSR月度工资 对照表（固定工资加上奖金）（见表3），完成 上月的DSR和DAM业绩考评并由此得到对应工 资。
• 11．分销商销售经理于第二周结束前将DSR月度工资
对照表交给分销商人事部或财务部负责人。
8
行动步骤
• 12．分销商人事部或财务部负责人于第三周开始时向 地方税务局缴纳个人所得税，并将DSR的税后工资存 入其个人的银行账户。
• 13．分销商销售经理或指定专人在第三周周末之前将 银行的付款清单（remittance report）交给宝洁客户经 理，以便于下个月的CSF付款。只有当宝洁客户经理 拿到付款清单时才能支付下个月的CSF。
DAM/AH执行。最大限度减少手工劳动，尽可能 使所有数据都能够从常规资料（如DSR每日拜访 报告，分销商运营评分表）中自动获取。 • 3． 保证DSR有动力进行职业规划和发展。 • 4． 新员工在前三个月的实习期获得60%的DSR 平均工资，以确保其能充分学习所需知识并激励 其学习如何更好工作、享受更高待遇。 • 5． 100%的DSR都能清楚知道如何获得全部工 资，并且对此作出解释。
• 14.宝洁公司将于第20个工作日开始到月末，从分销商 的VAT发票中扣除CSF。CSF从销售量中进行抵减。如 果分销商从第20个工作日到月末期间没有订货的话， CSF将从下月的VAT发票中扣除。
9
三、衡量结果
• 1． 承认不同的贡献和工作业绩。 • 2． 确保相同职位的DSR薪酬在当地是富有竞争力
体系的原则：
• 分销商HR经理每年度通过指定的薪资调查机构 收集当地市场上同等价值职位的DSR/DAM的薪 资信息。
• 分销商HR经理基于薪资策略中的相关原则，利 用当地劳动力市场的职位报酬数据提出对DSR薪 资模型的修改建议。
4
Байду номын сангаас动步骤
• 分销商运营领导小组通过对DSR薪资模型的修改 建议。
• 分销商HR经理与IT经理共同更新SFA中的城市级 别和相应奖金基数信息。
总计
100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
13
核心要素－可变奖金
• 基本原理－－我们支付DSR奖金,激励其完成销量目标 和绩效目标。并确保不同类型的DSR都清楚应该在那 些方面付出更多努力。
– 对VSR,PSR B, WSR, OSDO WSR, VS GSR，PS GSR而言，其 服务的客户类型和需要使用的技巧决定了销量和工作业绩占 据同样的重要性。
11
四、核心要素
• 1.固定基本工资（RMB/月）－－该部分工资用 于保证销售代表能够达到最低生活水平，一般等 于DSR总收入的20%。最低生活保障金每年由当 地劳动局公布。
• 2.可变奖金（RMB/月）－－可变奖金用于激励 DSR完成并超额完成生意目标。可变奖金由不同 类型DSR的销量目标完成情况和绩效评级水平决 定。可变奖金应占到DSR总收入的80%。
12
核心要素－可变奖金
a.奖金计算模板
DSR类型
奖金基数
奖金组成部分
销量奖金权重
VSR
奖金基数由市场 50%
PSR B
调查数据和客户 50%
PSR A WSR OSDO WSR
所在城市级别决 30%
定
50%
50%
VS GSR
50%
PS GSR
50%
绩效奖金权重
50% 50% 70% 50% 50% 50% 50%
7
行动步骤
• 8.宝洁客户经理于每月第五个工作日之前把DSR工资对 照表上报给市场经理批复。
• 9．宝洁CBC客户经理和财务人员于第二周开始时拿到 已经市场经理批准的DSR月度工资对照表。
• 10．宝洁客户经理和分销商销售经理于第二周结束前 与每个DSR/DAM沟通工资的细节问题与下一阶段需要 改进的地方。
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员工激励管理与薪酬福利制度(ppt 39页)
焊工
1
4
1
1
2
起重机操纵
3
1
3
4
4
冲床工
2
3
2
2
3
保安
4
2
4
3
1
其中: 1-最高分， 2-比较高分， 3-比较底分， 4-最底分
12.12.2020
15
员工激励与薪酬福利制度
• 薪酬设计与管理
• 薪酬设计——岗位评价
– 岗位评价方法（三）
3 要素比较法：
按薪酬要素确定各岗位的工资水平
心理要求 生理要求 技术要求 责任 工作条件
– 包含：薪酬等级间差异的大小；薪酬、奖励 与福利费用的比例等
12.12.2020
9
员工激励与薪酬福利制度
薪酬设计——岗位评价
– 岗位评价的原则
• 系统原则：整体性、目的性、相关性和环境适应 性
• 实用性原则 • 标准化原则 • 能级对应原则 • 优化原则
12.12.2020
10
员工激励与薪酬福利制度
18
员工激励与薪酬福利制度
薪酬设计与管理
– 薪酬设计——岗位评价
• 岗位评价方法（四）
4 要素计点法（也叫评分法）： 根据付酬因素中计算出的权重，界定付酬因 素，赋予每个要素不同的分值，再将这些分 值划分为不同的等级，而后将每个职位按不 同等级汇总计算出该职位的总分数。
12.12.2020
6
员工激励与薪酬福利制度
• 单项薪酬制度制定的程序（P246)
准确标明制度的名称
明确作用对象和范围
明确薪酬支付与计算标准
明确其他涉及的工作内容
12.12.2020
企业激励机制与薪酬激励PPT课件( 54页)
绩效工资（Merit Pay）
在中国更为贴切的提法应该是绩效提薪； 绩效工资是根据员工的过去绩效评价的结果而确定的
对基础工资的增加部分，并定期支付，因此它是对员 工的优良工作绩效的一种奖励 。
经济性报酬
虽然非经济性的报酬是总体薪酬的重要组成部分，但在 研究薪酬与薪酬管理中，一般仍然将注意力集中于企业的 经济性报酬的安排上。 经济性报酬一般包括：
基础工资（Base Pay） 绩效工资（Merit Pay） 奖金（Incentive Pay） 津贴（Allowance） 福利（Benefit） 股权（Stock）
险和带薪假期等；
② 非经济性薪酬，又叫内在薪酬，指个人对企业及对工作本身 在心理上的一种感受。
• 经营者报酬 ① 基本工资——根据经营者工作表现和企业过去的业绩表现确
定； ② 年度奖金——与当年公司业绩有关，如利润情况； ③ 任期收入——或称远期收入，与公司未来几年乃至十几年的
业绩表现和股价有关。 • 报酬计划要确定的内容： ① 计算经营者报酬时所依据的公司过去业绩和将来业绩的比重； ② 所依据的过去业绩的时间段和将来行为结果的时间段； ③ 报酬不同部分的具体内容。
进行评判，以便管理者和员工双方再做适应性调整; • 这种阶段性评价要选择适当的评价周期，可根据员工的具体
工作任务确定为一周、一个月、一个季度或半年等。 (4)年终评价与奖酬分配 • 这一步的工作是在年终进行的，员工要配合管理人员对自己
的工作成绩进行评价并据此获得组织的奖酬资源。同时，管 理者要善于听取员工自己对工作的评价
第二节 经理报酬制度
• 薪酬含有劳动补偿、等价交换的意思，是指组织对员工所做 的贡献，包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、 技能和经验等所付给的相应的酬劳或回报。
员工激励与薪酬福利制度培训PPT课件讲义
企业将更加注重员工激励与薪酬福利制度的相互关联，以 实现更好的激励效果。
全面薪酬福利体系
企业将建立包括工资、奖金、福利、晋升机会等在内的全 面薪酬福利体系，以提高员工的满意度和忠诚度。
激励与福利相结合
企业将通过将激励与福利相结合的方式，提高员工的归属 感和工作动力。
THANKS
感谢观看
除了物质激励外，非物质激励对于员工的成长和发展也至关重
要。
措施内容
02
包括提供发展机会、鼓励创新、关心员工家庭等多种方式，以
满足员工在精神层面的需求。
实施效果
03
非物质激励措施的实施，有效提高了员工的归属感和忠诚度，
促进了公司的长期发展。
05
员工激励与薪酬福利制度 的发展趋势
未来员工激励的发展趋势
激励性薪酬福利设计
股票期权计划
针对高管和核心员工实施 股票期权计划，激发长期 工作动力。
员工持股计划
让员工持有公司股份，增 强员工归属感和忠诚度。
高管薪酬激励
针对高管实施年薪制、奖 金制等激励措施，提高高 管工作绩效。
03
员工激励与薪酬福利制度 的关系
激励性薪酬福利制度的作用
提高员工满意度 合理的薪酬福利制度能够满足员 工的物质和精神需求，提高员工
员工激励与薪酬福利 制度培训ppt课件讲义
汇报人：可编辑
xx年xx月xx日
• 员工激励理论 • 薪酬福利制度设计 • 员工激励与薪酬福利制度的关系 • 员工激励与薪酬福利制度案例分
析 • 员工激励与薪酬福利制度的发展
趋势
目录
01
员工激励理论
内容型激励理论
内容型激励理论关注员工的内在需求，强调通过满足员工的需求来激发其工作动力 。
全面薪酬福利体系
企业将建立包括工资、奖金、福利、晋升机会等在内的全 面薪酬福利体系，以提高员工的满意度和忠诚度。
激励与福利相结合
企业将通过将激励与福利相结合的方式，提高员工的归属 感和工作动力。
THANKS
感谢观看
除了物质激励外，非物质激励对于员工的成长和发展也至关重
要。
措施内容
02
包括提供发展机会、鼓励创新、关心员工家庭等多种方式，以
满足员工在精神层面的需求。
实施效果
03
非物质激励措施的实施，有效提高了员工的归属感和忠诚度，
促进了公司的长期发展。
05
员工激励与薪酬福利制度 的发展趋势
未来员工激励的发展趋势
激励性薪酬福利设计
股票期权计划
针对高管和核心员工实施 股票期权计划，激发长期 工作动力。
员工持股计划
让员工持有公司股份，增 强员工归属感和忠诚度。
高管薪酬激励
针对高管实施年薪制、奖 金制等激励措施，提高高 管工作绩效。
03
员工激励与薪酬福利制度 的关系
激励性薪酬福利制度的作用
提高员工满意度 合理的薪酬福利制度能够满足员 工的物质和精神需求，提高员工
员工激励与薪酬福利 制度培训ppt课件讲义
汇报人：可编辑
xx年xx月xx日
• 员工激励理论 • 薪酬福利制度设计 • 员工激励与薪酬福利制度的关系 • 员工激励与薪酬福利制度案例分
析 • 员工激励与薪酬福利制度的发展
趋势
目录
01
员工激励理论
内容型激励理论
内容型激励理论关注员工的内在需求，强调通过满足员工的需求来激发其工作动力 。
激励与薪酬培训PPT课件
02
薪酬是激励的手段
通过调整薪酬水平和结构，可以实现对员工的激励和约束，引导员工的
行为和结果符合组织期望。
03
激励与薪酬相互促进
有效的激励能够提高员工的工作投入和绩效水平，进而为组织创造更多
的价值；而合理的薪酬制度则能够保障员工的经济利益，增强员工的工
作动力和忠诚度。
激励理论与应用
02
马斯洛需求层次理论
通过对员工的能力进行评估，确定其能力 水平，从而制定相应的薪酬水平。
薪酬设计的流程
岗位分析和评价
对企业内部各岗位进行分析和评 价，确定各岗位的相对价值和贡 献度。
明确企业战略和薪酬策略
根据企业战略和市场定位，制定 相应的薪酬策略，明确薪酬设计 的目标和原则。
市场调查和数据分析
通过对市场薪酬水平进行调查和 数据分析，了解市场薪酬水平和 趋势，为企业制定具有竞争力的 薪酬提供参考。
内部管理难度增加
随着企业规模扩大和业务复杂化，激 励与薪酬管理的复杂性和难度不断提 升。
提升激励与薪酬管理效果的对策
个性化激励策略
针对不同员工需求，制定个性化的激励 策略，如提供晋升机会、培训发展、弹
性工作制等。
法规政策合规性
密切关注政府法规政策变化，及时调 整企业激励和薪酬策略，确保合规性
。
市场化薪酬体系
薪酬结构设计
根据企业战略、岗位评价和市场 调查结果，设计合理的薪酬结构 ，包括基本薪酬、绩效薪酬、奖 金、津贴等。
薪酬方案的实施和调整
将设计好的薪酬方案落实到具体 的员工身上，并根据实际情况进 行调整和优化，确保薪酬设计的 有效性和可持续性。
激励与薪酬实践案
04
例
案例一：某公司销售人员激励机制
人力资源的薪酬与激励课件(PPT 40张)
奖金的特点表现为: （1）灵活性。奖金能比较灵活、准确地反映员工 劳动和劳动成果的实际变化，企业可根据实际需 要，建立形式多样的奖金制度。 （2）及时性。可以根据企业工作或生产需要和实 际情况，及时调整奖励对象、奖励数额、获奖人 数以及奖励周期等。因而，奖金能及时将员工的 劳动和报酬更直接地联系起来，奖励效果更好。 （3）荣誉性。奖金是对那些为企业付出超额劳动 的员工进行的物质奖励。在正确的奖金制度下， 谁的贡献大，谁就能得到奖金，奖金的这种褒扬 先进、鞭策后进的作用，使其具有了工资和其他 报酬形式不具备的荣誉性。
平均值
476,463 413,462 312,609 212,582 238,737 146,271 179,458
15
广州外企薪酬调查结果
• 65.4%的外企有定期调薪制度，比上一年度多出9.1 个百分点，其中93.6%的外企每年调整一次。广州 外企2002-2003年的平均调薪幅度为6.1%。在福利 方面，员工除了政府规定的休假外，有薪探亲假可 休18-31天，大多数外企都为员工提供了工作餐、 住房津贴等。78.8%的企业建立了住房公积金解决 员工住房。 • 在奖金方面， 80.6%的公司都实行年底双薪， 87.5%的公司发放销售奖， 37.5%的公司销售奖每 年发放一次，31.3%的企业每一季度发放一次， 62.5%的公司每月发放一次。
11
Human Resource Management
2. 奖金
奖金也称奖励工资，是为员工超额完成 了任务，或取得优秀工作成绩而支付的额 外薪酬。其目的在于对员工进行激励，促 使其继续保持良好的工作势头。奖金的发 放可以根据个人的工作业绩评定，也可以 根据部门和企业的效益来评定。
12
Human Resource Management
第五章 激励与薪酬制度PPT课件
18
组长总是尽可能公平地安排设 计任务，但大家的意见还是一 大堆。小组内人心浮动，好几 个人有跳槽的意向。新分配来 的大学生小王整天画图，感到 苦闷，不久干脆不辞而别。
组长感到自己越来越难做人了， 不禁忧心忡忡。
19
思考题：
1．该企业中技术人员的需要层次有何特点？其主导 动机是什么？
2．“工资全额浮动”为什么会受到技术人员的抵制？ 3．彭工为什么自动放弃排烟窗开发项目？ 4．如何理解技术人员需要和动机的变化？ 5．李工为什么想提前退休？ 6．发现问题后，领导应采取什么对策？
（1）非常重要 （5分）
（2）重要
（4分）
（3）有些重要 （3分）
（4）不太重要 (2分)
（5）不重要 （1分）
22
[3] 高分可能给你带来哪些好处？你认 小
为高分与这些好处之间的联系是否密切？ 测
（1）非常密切 （5分）
验
（2）密切
（4分）
（3）比较密切 （3分）
（4）有些联系 (2分)
（5）基本无关 （1分）
17
李工年满58岁，是多年从事技术工作的高级工程 师。实行工资全额浮动后，他感到了沉重的工作 压力。9月，他作为呼和浩特某装饰工程的技术代 表赴呼市投标，因种种复杂的原因，该工程未能 中标。他出差了二十多天，刚接手的另一项工程 设计尚处于准备阶段，故当月无设计产值，仅得 到基本生活补贴178元。虽然，随后的10月份，他 因较高的设计产值而得到2580元的工资，但他依 然难以摆脱强烈的失落感，他向同事们表示他打 算提前申请退休。
10
双因素理论的应用
外在激励：对工作环境满意。 内在激励：对工作本身满意。 工作扩大化 工作丰富化 弹性工作制
11
组长总是尽可能公平地安排设 计任务，但大家的意见还是一 大堆。小组内人心浮动，好几 个人有跳槽的意向。新分配来 的大学生小王整天画图，感到 苦闷，不久干脆不辞而别。
组长感到自己越来越难做人了， 不禁忧心忡忡。
19
思考题：
1．该企业中技术人员的需要层次有何特点？其主导 动机是什么？
2．“工资全额浮动”为什么会受到技术人员的抵制？ 3．彭工为什么自动放弃排烟窗开发项目？ 4．如何理解技术人员需要和动机的变化？ 5．李工为什么想提前退休？ 6．发现问题后，领导应采取什么对策？
（1）非常重要 （5分）
（2）重要
（4分）
（3）有些重要 （3分）
（4）不太重要 (2分)
（5）不重要 （1分）
22
[3] 高分可能给你带来哪些好处？你认 小
为高分与这些好处之间的联系是否密切？ 测
（1）非常密切 （5分）
验
（2）密切
（4分）
（3）比较密切 （3分）
（4）有些联系 (2分)
（5）基本无关 （1分）
17
李工年满58岁，是多年从事技术工作的高级工程 师。实行工资全额浮动后，他感到了沉重的工作 压力。9月，他作为呼和浩特某装饰工程的技术代 表赴呼市投标，因种种复杂的原因，该工程未能 中标。他出差了二十多天，刚接手的另一项工程 设计尚处于准备阶段，故当月无设计产值，仅得 到基本生活补贴178元。虽然，随后的10月份，他 因较高的设计产值而得到2580元的工资，但他依 然难以摆脱强烈的失落感，他向同事们表示他打 算提前申请退休。
10
双因素理论的应用
外在激励：对工作环境满意。 内在激励：对工作本身满意。 工作扩大化 工作丰富化 弹性工作制
11
激励机制与薪酬管理63页PPT
55、 为 中 华 之1、用道德的示范来造就一个人，显然比用法律来约束他更有价值。—— 希腊
12、法律是无私的，对谁都一视同仁。在每件事上，她都不徇私情。—— 托马斯
13、公正的法律限制不了好的自由，因为好人不会去做法律不允许的事 情。——弗劳德
14、法律是为了保护无辜而制定的。——爱略特 15、像房子一样，法律和法律都是相互依存的。——伯克
谢谢！
51、 天 下 之 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
53、 伟 大 的 事 业，需 要决心 ，能力 ，组织 和责任 感。 ——易 卜 生 54、 唯 书 籍 不 朽。——乔 特
12、法律是无私的，对谁都一视同仁。在每件事上，她都不徇私情。—— 托马斯
13、公正的法律限制不了好的自由，因为好人不会去做法律不允许的事 情。——弗劳德
14、法律是为了保护无辜而制定的。——爱略特 15、像房子一样，法律和法律都是相互依存的。——伯克
谢谢！
51、 天 下 之 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
53、 伟 大 的 事 业，需 要决心 ，能力 ，组织 和责任 感。 ——易 卜 生 54、 唯 书 籍 不 朽。——乔 特
全面薪酬体系与激励机制 PPT
u 考核频率：
月度，滚动到年度。
工作评价与绩效激励机制
u 建立目标责任书机制：
实施年度或就职上岗的绩效目标责任书签用薪酬上（每月/年薪资、年终奖和分红上），优秀员工评比，人员晋升与汰换，薪资 调整等方面。
• 在薪资中提出一定比例作为绩效基数，原则是基层少，往中高层逐级增大（具体参照薪酬结构）。 • 绩效得分转换为绩效系数与绩效基数相乘，系数依据财务/业务指标，非财务/业务指标分别采用百分比和等
Ø 目 的：
v 摒弃吃大锅饭，耕一田三地，负天下人粮的局面。推动内部“事业部制利润中心”核算，并结合绩效考核 与经营成果分享制度，释放企业内部活力。
v 培育“降耗、增收，就会增加收入；浪费、超支必定减少收入”的全员市场意识，从“干着算”到“算着 干”。
v 各成本/利润中心自我约束、自我管理，思想从生产型向经营型转变，进行二次经营，从而推动由“粗放管 理”向“精细化管理”转变。
内部自主经营与核算机制
v 谁享用、谁占有，谁承 担。
v 定额（材料、人工）。 v 内部市场模式。
内部自主经营与核算机制
Ø 激励机制：
v SBU经营业绩，作为绩效激励的核心指标。 根据工作及岗位性质，经营业绩按60%--80%权重比体现。
v 缴足企业利润、挣够固定费用、赢利分成。 l 核算期：月、季、半年度、年度。 l 缴足企业利润：缴交公司利润 X % 。 l 挣够固定费用。 l 赢利分成： • 按季度兑现。 • 遵循”岗位关联、绩效挂钩“的原则。
u 绩效申述和仲裁。
内部自主经营与核算机制
Ø 基本原则：
v 建立责、权、利相统一的，遵照管理会计核算要素，按业务单元、（研）发供产销环节和组织划分，进行内 部核算和管理报告的自主经营体（SBU/事业部制）。
月度，滚动到年度。
工作评价与绩效激励机制
u 建立目标责任书机制：
实施年度或就职上岗的绩效目标责任书签用薪酬上（每月/年薪资、年终奖和分红上），优秀员工评比，人员晋升与汰换，薪资 调整等方面。
• 在薪资中提出一定比例作为绩效基数，原则是基层少，往中高层逐级增大（具体参照薪酬结构）。 • 绩效得分转换为绩效系数与绩效基数相乘，系数依据财务/业务指标，非财务/业务指标分别采用百分比和等
Ø 目 的：
v 摒弃吃大锅饭，耕一田三地，负天下人粮的局面。推动内部“事业部制利润中心”核算，并结合绩效考核 与经营成果分享制度，释放企业内部活力。
v 培育“降耗、增收，就会增加收入；浪费、超支必定减少收入”的全员市场意识，从“干着算”到“算着 干”。
v 各成本/利润中心自我约束、自我管理，思想从生产型向经营型转变，进行二次经营，从而推动由“粗放管 理”向“精细化管理”转变。
内部自主经营与核算机制
v 谁享用、谁占有，谁承 担。
v 定额（材料、人工）。 v 内部市场模式。
内部自主经营与核算机制
Ø 激励机制：
v SBU经营业绩，作为绩效激励的核心指标。 根据工作及岗位性质，经营业绩按60%--80%权重比体现。
v 缴足企业利润、挣够固定费用、赢利分成。 l 核算期：月、季、半年度、年度。 l 缴足企业利润：缴交公司利润 X % 。 l 挣够固定费用。 l 赢利分成： • 按季度兑现。 • 遵循”岗位关联、绩效挂钩“的原则。
u 绩效申述和仲裁。
内部自主经营与核算机制
Ø 基本原则：
v 建立责、权、利相统一的，遵照管理会计核算要素，按业务单元、（研）发供产销环节和组织划分，进行内 部核算和管理报告的自主经营体（SBU/事业部制）。