高层管理者是企业运营的关键人物
公司内部控制存在的问题及完善措施
公司内部控制存在的问题及完善措施说到公司内部控制，大家肯定会想：“这东西不就是个管理制度吗？没啥大不了的！”但实际上，它可真是公司运营中的关键人物。
没了它，公司的运营就像失去了舵的船，随时可能漂离航道，出问题可不小。
你看啊，一家公司没有健全的内部控制，事情就容易一团糟，钱没了，责任推来推去，最后全体员工跟着“吃瓜”。
不信你看看那些闹出大新闻的企业，哪个不是因为内部控制不力，才导致了问题的爆发？举个简单的例子吧，咱们公司的财务部门如果没有有效的监控机制，可能就会有些人“瞎弄”账本，给公司捞点外快，甚至搞点“小动作”。
没错，听起来像是小说情节，但你要知道，很多真实案例其实都发生在我们身边。
甚至有些小公司，管理一松懈，大家都忙着“捞钱”，结果谁也不管谁，账目一片混乱。
你说，这怎么能行？不仅如此，内部控制的问题还有一个更让人头疼的地方，那就是信息流通不畅。
公司要是没有清晰明确的管理流程，信息就会像散落一地的拼图，谁都不知道下一块在哪里。
大家都忙着做自己的事，结果没人知道全局到底是什么样子。
一个部门做了决定，另一个部门却不清楚，这不，很多时候就会出现执行偏差。
到大家都弄不明白问题出在哪儿。
再有，咱们说到风险管理，简直是当下公司管理中一个巨大的挑战。
很多公司都没法识别出潜在的风险，等到事情发生了才知道，哎呀，早知道就提前做点准备了。
但那时候，后悔也已经晚了。
公司要是没有及时做好风险防控，一旦发生问题，影响的不仅仅是一个部门，而是整个公司，甚至公司都可能“栽跟头”。
比如有些公司在供应链上管理不善，结果一旦某个供应商出了问题，整个生产链条就停了下来，损失可不是一点半点。
别以为小问题就能忽视，很多大问题就是从看似不起眼的小细节开始的。
公司管理上的漏洞，要是没有及时补上，最后等着你的是无法估量的损失。
所以，你说这内部控制是不是得好好管管？不然企业的可持续发展就真成了空话。
如何解决这些问题呢？得有一套明确的管理制度。
管理者的岗位的好处
管理者的岗位的好处管理者的岗位的好处既然叫团队，首先需是一个团结的队伍。
要想成为一个团结的队伍，就需就明确的、具体的目标指向，且人人知晓与认同。
这个要求看似简单，其实很难的。
要想让每个人对目标认同，其实非常不容易。
在团队中的每个人有自己的利益、有自己的看法、有自己的想法、有自己的习惯和价值取向，那么如何统一?一是把目标上升到有意义的地位;二是每周、每天都去宣讲目标;三是围绕目标大家共同献计献策，参与目标分解和措施制定的过程中;四是及时纠正偏离目标的行为，及时进行目标激励和鼓励。
我们有一个几十人的团队，经历了7、8个月的时间，大家在一起工作，有快乐、有冲突、有抱怨、有默契、有争论、有迷茫、有希望、有成绩，现在在这里一起分享其中的点点滴滴。
群龙不能无首。
团队中总有一个带领者、指挥者、组织者的，不管名义上叫什么，其实他都起到带领、指挥、协调、组织、决策、沟通以及攻克难关的作用。
带领者在工作中要冲在前面。
大部分的情况，不是一个带领者马上就可以在团队中树立自己的威信的，是需要在工作的过程中慢慢积累起来的。
工作中积极、上进、多做事、少说话、多主动去做难度的事情，让周围的同事可以感受到你的敬业、你的专业，你的负责任等，这样好感就慢慢建立起来的。
有了这些“糖衣炮弹”作为铺垫，你后面的路就好走一些了。
带领者在决策时要果断。
团队中面临问题时，队员最害怕的就是两种领导，一种是犹豫不决的，遇到没有主见的;一种是不为大家争取合理利益的。
那么带领者在决策时，要果断;决策后，要把这样决策的理由告诉大家;决策失败了，要敢于承担责任，不去寻找任何客观条件。
敢于批评与自我批评，很重要，也很凑效。
不过你不能经常出现决策失误，那样的话，队员一样会对你没有信心。
带领者在遇到困难时要不退缩。
在团队工作的过程中，会遇到信息、资金、人员、公司上次、社会环境等很多方面的阻力，也会有你预想不到的种种困难出现。
那带领者面对困难，不能做缩头乌龟，这不是叫你去打架，而是要带领大家坚持、不离不弃，百折不挠，以最终完成目标为己任。
彭罗斯企业如何成长?
彭罗斯企业如何成长？樊硕【摘要】@@ 关于企业成长的问题,从宏观卜而占,是一个经济学的话题,而在微观上,它显然是一个管理学的话题.尽管彼得-杜拉克在1954年出版的<管理的实践>一书中,首次相对系统地提出了"企业成长问题",并由此引发了理论界与实践界探讨企业成长问题的关注,但遗憾的是,杜拉克并没有在这个领域作更为深入的探讨.推动这一理论形成并逐渐完善的,是一位叫伊迪丝-彭罗斯(Edith Penrose)的英籍女经济学家.【期刊名称】《中外管理》【年(卷),期】2011(000)004【总页数】2页(P52-53)【作者】樊硕【作者单位】南开大学商学院创业管理研究中心【正文语种】中文哪些因素决定了企业成长？企业家在其中该做什么？听听彭罗斯的观点吧。
关于企业成长的问题，从宏观上而言，是一个经济学的话题，而在微观上，它显然是一个管理学的话题。
尽管彼得·杜拉克在1954年出版的《管理的实践》一书中，首次相对系统地提出了“企业成长问题”，并由此引发了理论界与实践界探讨企业成长问题的关注，但遗憾的是，杜拉克并没有在这个领域作更为深入的探讨。
推动这一理论形成并逐渐完善的，是一位叫伊迪丝·彭罗斯（Edith Penrose）的英籍女经济学家。
作为现代企业成长理论界最具代表性的学者之一，伊迪丝·彭罗斯首次将企业成长作为研究对象，提出了企业成长的动力之源来自于企业内部各种资源的驱动，从而开创了从企业内部探究企业成长机理的先河。
1959年，彭罗斯出版了著名的《企业成长理论》一书（编者注：此书中文版由本刊专栏作家赵晓教授翻译），自此有关企业成长特有的规律性与系统性的理论探讨，开始成为管理领域的重要研究议题。
与亚当·斯密认为专业化与劳动分工所引发的报酬递增现象，为企业成长和扩张提供了必要前提，从而认为企业成长在于外部力量驱动这一观点不同，彭罗斯第一次从纯粹内因角度剖析了企业成长过程，强调了管理能力对企业成长的核心作用。
企业管理名词CEO、CTO、CFO、COO、CIO、CMO等释义
企业管理名词CEO、CTO、CFO、COO、CIO、CMO1.CEO：是Chief Executive Officer的缩写，即首席执行官。
由于市场风云变幻，决策的速度和执行的力度比以往任何时候都更加重要。
传统的“董事会决策、经理层执行”的公司体制已经难以满足决策的需要。
而且，决策层和执行层之间存在的信息传递时滞和沟通障碍、决策成本的增加，已经严重影响经理层对企业重大决策的快速反应和执行能力。
而解决这一问题的首要一点，就是让经理人拥有更多自主决策的权力，让经理人更多为自己的决策奋斗、对自己的行为负责。
CEO就是这种变革的产物。
在某种意义上代表着将原来董事会手中的一些决策权过渡到经营层手中。
CEO 与总经理，形式上都是企业的“一把手”，CEO既是行政一把手，又是股东权益代言人，大多数情况下，CEO是作为董事会成员出现的，总经理则不一定是董事会成员。
从这个意义上讲，CEO代表着企业，并对企业经营负责。
2.COO：是Chief Operation Officer的缩写，即首席营运官。
COO是负责公司企业的日常运作并向CEO报告的二把手。
如果说CEO是部长、市长的话，COO这个名称可以很容易地联想到中文里现有的名词如常务副部长、常务副市长等。
3.CFO：是Chief Finance Officer的缩写，即首席财务官。
首席财务官是企业财务总监的“增长版”。
当然，从本质上讲，CFO在现代治理结构中的真正含义，不是其名称的改变、官位的授予，而是其职责权限的取得，在管理中作用的真正发挥。
4.CIO包括两种含义：①为Chief Information Officer的缩写，即首席信息官早在上个世纪80年代末，世界500强企业就有30%以上配备的CIO，首席信息官的职责是负责制订公司信息化的政策与标准，并确定实施程序与方法，统一领导企业内部信息系统建设，制定总体规划，并协调各部门之间的关系，保证信息流通畅通。
随着首席信息官内涵的丰富，现在他们的另一项任务还包括利用现代化的技术捕捉收集信息，以实现信息资源的合理配置。
如何提升中层管理者的管理能力
作为一位企业家，我深知中层管理者在企业运营中的关键作用。
他们不仅是高层决策的执行者，也是基层团队的领导者，承担着承上启下的重要职责。
因此，提升中层管理者的管理能力对于企业的持续发展和竞争力至关重要。
以下是我对如何提升中层管理者管理能力的一些思考和建议。
一、明确角色定位与职责首先，中层管理者需要明确自己的角色定位。
他们既是战略的执行者，又是团队的领导者，需要准确理解高层的战略意图，并将其转化为具体的行动计划和任务分配。
同时，他们还要对团队成员的工作进行指导和监督，确保团队目标的顺利实现。
二、加强沟通与协调能力沟通与协调是中层管理者必备的核心能力。
他们需要与高层保持密切沟通，及时反馈执行过程中遇到的问题和困难，以便高层及时调整决策。
同时，他们还要与团队成员保持良好的沟通，了解团队成员的需求和困难，为他们提供必要的支持和帮助。
此外，中层管理者还需要协调团队内部及与其他部门之间的关系，确保团队协作顺畅，共同推进工作。
三、注重团队建设与人才培养团队建设是中层管理者的重要职责之一。
他们需要关注团队成员的成长和发展，为他们提供学习和提升的机会。
通过定期组织培训、分享会等活动，提高团队成员的专业技能和综合素质。
同时，中层管理者还要善于发现和培养团队中的潜力人才，为他们提供更多的锻炼机会和晋升空间，从而激发团队的整体活力和创造力。
四、强化目标管理与执行能力中层管理者需要具备强烈的目标意识和执行能力。
他们需要根据企业的整体战略和目标，制定具体可行的团队目标，并明确每个团队成员的职责和任务。
在执行过程中，中层管理者要密切关注进度和质量，及时发现和解决问题，确保团队目标的顺利实现。
同时，他们还要对团队成员的工作成果进行客观评价，给予相应的奖励和激励，以激发团队成员的积极性和创造力。
五、培养创新思维与适应能力在当今快速变化的市场环境中，中层管理者需要具备创新思维和适应能力。
他们需要不断关注行业动态和市场变化，及时调整团队的战略和计划。
人物访谈总结报告范文(3篇)
第1篇一、前言随着社会的发展，各行各业涌现出了许多优秀的人物，他们凭借着自己的才华和努力，取得了令人瞩目的成就。
为了深入了解他们的成功之路，我们特此进行了一次人物访谈。
以下是本次访谈的总结报告。
二、访谈对象及背景1. 访谈对象：李明（化名），某知名企业总经理，从事企业管理工作20余年，具有丰富的管理经验和人生阅历。
2. 访谈背景：本次访谈旨在了解李明在企业管理领域的成功经验，为我国企业管理者和职场人士提供借鉴。
三、访谈内容1. 成长历程李明在访谈中提到，他出生于一个普通家庭，从小就对企业管理产生了浓厚的兴趣。
在大学期间，他积极参加各类社团活动，锻炼了自己的组织能力和领导力。
毕业后，他进入了一家小型企业，从基层做起，逐渐积累了丰富的管理经验。
2. 管理理念李明认为，企业管理应该以人为本，注重员工的成长和发展。
他强调，管理者要关注员工的身心健康，激发员工的积极性和创造力。
同时，企业要注重文化建设，形成积极向上的企业文化氛围。
3. 成功秘诀（1）善于学习：李明认为，学习是成功的关键。
他提倡员工不断学习新知识、新技能，提高自身综合素质。
（2）注重团队协作：李明强调，团队协作是企业发展的基石。
他提倡员工之间互相尊重、互相支持，共同为实现企业目标而努力。
（3）敢于创新：李明认为，创新是企业发展的动力。
他鼓励员工勇于尝试新事物，不断突破自我，为企业创造更多价值。
4. 对企业管理的建议（1）加强人才队伍建设：企业要注重人才培养，为员工提供良好的成长环境和晋升机会。
（2）优化管理机制：企业要不断完善管理制度，提高管理效率。
（3）关注员工福利：企业要关心员工的生活，提高员工的幸福感和归属感。
四、访谈总结通过本次访谈，我们了解到李明在企业管理领域的成功经验。
他的管理理念、成功秘诀以及对企业管理的建议，为我们提供了宝贵的借鉴。
以下是本次访谈的主要收获：1. 企业管理应以人为本，关注员工的成长和发展。
2. 管理者要善于学习，不断提高自身综合素质。
内部控制的人员配备与岗位职责
内部控制的人员配备与岗位职责在现代企业管理中，内部控制是保障企业运营正常、防范风险的重要手段之一。
而内部控制的良好运作离不开人员的配备和明确的岗位职责。
本文将从这两个方面来探讨内部控制的人员配备与岗位职责。
一、内部控制的人员配备内部控制的人员配备是指企业为实施有效的内部控制所需的各级管理岗位的人员配备情况。
一个良好的内部控制体系应当有明确的人员角色和责任分工，以保障控制活动的全面、有效、连贯和协调一致。
1. 高层管理者高层管理者对内部控制的重要性有着深刻的认识，并应树立正确的内控理念，以身作则，在企业层面推动内部控制的有效落实。
高层管理者需负责制定内部控制政策和策略，并对内部控制进行监督和评估。
2. 内部控制部门内部控制部门是企业内部控制的主要负责机构，负责内部控制制度的设计、实施、监督和评估等工作。
内部控制部门需要具备丰富的内控经验和专业知识，能够与各部门密切合作，确保内部控制措施的有效性。
3. 风险管理团队风险管理团队是内部控制的重要组成部分，负责对企业的各项风险进行识别、评估和控制。
该团队需要具备较高的风险管理能力，及时预警和应对潜在的风险。
4. 内部审计内部审计是独立于业务部门的第三方审核机构，负责对企业内部控制制度的有效性进行评估和监督。
内部审计需具备专业的审计知识和技能，能够客观、独立地审查和评估企业内部控制的有效性。
二、内部控制的岗位职责内部控制的岗位职责即各级管理人员在内部控制体系中所承担的职责和义务。
明确的岗位职责有助于各级管理人员清楚自己的责任范围，提高内部控制的执行效果。
1. 高层管理者的职责高层管理者应确立和传递内部控制政策和目标，推动内部控制流程的优化和改进。
他们应设定明确的控制指标，并对内部控制的执行效果负责。
2. 部门负责人的职责部门负责人应贯彻上级的内控政策和目标，与内部控制部门密切配合，推动部门内部控制的有效实施。
他们需要将内部控制要求纳入到部门目标和绩效考核中。
提高企业内部控制有效性从高层管理者做起4500字
提高企业内部控制有效性从高层管理者做起4500字内部控制有效性是指为实现内部控制五大目标，内部控制制度提供的保证程度。
本文从高级管理层与内部控制的关系出发，利用2014份财政部的调查结果，分析了当前内部控制制度的执行效果，并从高层管理者的角度提出改善措施。
内部控制有效性高层管理者职业素质培训机制1996年美国学者Steven首次提出了"合规由最高层做起";的概念，逐步被广大企业接受和推广,它改变了以往银行和企业只强调中基层员工合规经营的理念,"合规必须从高层做起";这一基本理念。
经营合规合法是内部控制的目标之一，也是企业内部控制有效的重要表现。
其实不仅是这一目标而且其他四大目标也需要如此。
也就是说，要提高内部控制的有效性，实现内部控制目标就要从企业董事会成员、监事会成员和高级经理层做起。
一、高级管理层和内部控制的关系关于内部控制的研究早在上世纪30年代就已开始。
1936年，美国颁布了《独立公共会计师对财务报表的审查》，第一次提出了内部控制的定义。
但是真正发展成为系统理论是在1992年，美国COSO发布了的《内部控制-整合框架》，提出内部控制完整定义和四大目标。
鉴于目前市场环境和资本运营的变化，美国科索委员会在2013年发布了《2013年内部控制-整体框架》及其配套指南，一系列严密的内控措施在企业运营、法规遵从以及财务报告等方面都将发挥十分重要的作用。
同样，我国相关部门积极向西方学习，结合中国国情也进行了大量的研究工作。
2008年5月，内部控制基本规范和配套指引的发布，建立起我国内部控制规范体系。
2013年11月，财政部制定印发了《行政事业单位内部控制规范（试行）》，将内部控制规范延伸到行政事业单位内部管理。
从一系列的文件可以看出，国内外官方、协会对内部控制规范进行了大量的探索，给企业制定内部控制制度提供了一定的指导。
可以说有效的内部控制能为企业安全经营，提高企业价值提供保障。
简述管理者的分类
简述管理者的分类一、引言管理者是组织中的核心人物，他们负责规划、组织、领导和控制整个组织的运营。
管理者的类型和职责各不相同，本文将从不同角度对管理者进行分类。
二、按照层次分类1. 高层管理者高层管理者是指企业中最高级别的管理人员，包括董事长、总裁、执行官等。
他们主要负责制定企业的长期战略和发展方向，并对整个企业进行全面的规划和决策。
2. 中层管理者中层管理者是指企业中处于高层和基层之间的管理人员，包括部门经理、项目经理等。
他们主要负责协调各部门之间的工作，实现公司战略目标，并向高层汇报工作情况。
3. 基层管理者基层管理者是指企业中最底层的管理人员，包括班组长、监督员等。
他们主要负责协调和安排具体生产或服务流程，并对下级员工进行指导和培训。
三、按照职能分类1. 行政管理者行政管理者是指主管行政事务的管理人员，包括行政主管、行政助理等。
他们主要负责管理企业的日常事务，如人事、财务、采购等。
2. 营销管理者营销管理者是指主管市场营销的管理人员，包括市场部经理、销售经理等。
他们主要负责制定企业的市场营销策略，推广产品和服务，并提高销售额和市场份额。
3. 生产管理者生产管理者是指主管生产流程的管理人员，包括生产部经理、工程师等。
他们主要负责制定生产计划和流程，确保产品的质量和交货期，并提高生产效率。
四、按照能力分类1. 战略型管理者战略型管理者是指具有较强战略思维和决策能力的管理人员。
他们能够把握企业的发展趋势和机会，制定长远规划，并在竞争激烈的市场中保持竞争优势。
2. 组织型管理者组织型管理者是指具有较强组织协调能力的管理人员。
他们能够协调各部门之间的工作，优化组织结构并提高团队合作精神。
3. 创新型管理者创新型管理者是指具有较强创新意识和实践能力的管理人员。
他们能够在市场竞争中不断创新，推出符合市场需求的产品和服务，并为企业带来更多的商业价值。
五、结论本文从不同角度对管理者进行了分类，包括按照层次、职能和能力分类。
运营管理和物业哪个有前途
运营管理和物业哪个有前途引言运营管理和物业管理作为两个不同的领域，都在当今社会中扮演着重要的角色。
随着社会的发展，人们对于企业运营和生活环境的要求越来越高，从而对这两个职业的需求也日益增长。
在选择职业发展方向时，许多人常常犹豫不决，不知道运营管理和物业管理哪个有更广阔的前景。
本文将从多个方面进行比较分析，帮助读者了解运营管理和物业管理的区别以及各自的发展前景。
运营管理的前景1. 高需求行业运营管理是企业组织与控制的核心，涉及到企业的方方面面，包括市场营销、供应链管理、人力资源等。
随着经济的快速发展，各行各业对于高素质运营管理人才的需求日益增长。
无论是传统企业还是新兴行业，都需要专业的运营管理人员来提高企业的生产效率和竞争力。
2. 发展空间广阔在运营管理领域，专业人士有很大的发展空间。
他们可以根据自己的兴趣和特长，选择不同的职业路径，如市场营销、项目管理、供应链管理等。
同时，运营管理人员在各个层级上都有发展的机会，从初级运营员到高级经理，再到企业的高层管理者。
3. 关键决策者运营管理人员在企业中扮演着关键决策者的角色。
他们需要分析市场趋势、制定业务策略，为企业的发展提供指导。
随着企业与全球市场的日益紧密联系，运营管理人员的重要性也日益凸显。
他们需要具备全球化思维和国际视野，为企业提供有效的业务决策。
物业管理的前景1. 快速发展的房地产行业随着城市化进程的推进，房地产行业快速发展，物业管理成为房地产市场的重要组成部分。
物业管理涉及到住宅小区、写字楼、商业中心等各类房地产项目的运营和维护。
随着城市人口的增加和城市功能的不断提升，物业管理人员的需求也在不断增加。
2. 多元化发展物业管理专业人员可以在不同类型的房地产项目中找到就业机会。
他们可以选择在住宅小区、写字楼、商业中心、酒店等各类物业项目中工作。
此外，物业管理人员还有可能涉及到项目规划、设备维修、安全管理等不同的职能领域。
3. 增长空间随着物业管理行业的发展，专业人士在职业发展方面也有很大的空间。
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企业高层的绩效考核探讨高层管理者是企业运营的关键人物，对其业绩评价是否公正合理，影响到对其激励是否有效，最终将影响企业的正常运行和长期发展。
高层管理者的业绩体现在运营状况上，但运营的结果并非高层管理者努力的全面反映，因此对其业绩评价指标的设计应遵循一定的原则。
越来越多的企业已经意识到绩效管理与现代企业的竞争优势之间的密切关系，意识到绩效管理的重要性，并且已经在着手实施，但目前很多企业实施考核的对象主要集中在一般员工和中层经理，为数很少的企业能对高层管理者进行考核或者仅仅是围绕几个财务指标粗略考核，没有达到预期的效果，这样也就无法得到高层管理者的认同和支持，绩效管理也就流于形式。
一、企业高层管理者在企业中的角色要对高层管理者进行考核首先要正确认识高层管理者在企业中的地位和角色。
一个企业能否在市场竞争中获得并保持竞争优势，关键取决于总经理及其领导群体能否具有敏锐的洞察力、丰富的想象力、高超的领导技能、坚韧的意志，识别各种风险和机遇，不失时机地做出正确决策，并能凝聚整个企业，开拓市场，经营管理。
作为企业的当家人，是整个企业的统帅，既要决策，又要指挥。
高层管理者经营管理是否成功和有效，关系着企业全体员工的利益。
如果一个高层管理者经营成功，他将为企业创造丰厚的利润，职工的工资、福利就会得到提高，股东也会获得丰厚的利润分红。
如果高层管理者经营失败，企业出现亏损，那么上述利益都要受到严重的影响。
高层管理者的战略决策行为决定着企业成长与发展的方向。
大海航行靠舵手，高层管理者就是他所经营管理企业的舵手。
高层管理者指领着全体员工在复杂多变和充满着激烈竞争的市场环境中乘风破浪。
高层管理者具有雄心伟略，能高瞻远瞩，能够跟据市场发生的变化迅速地做出反应，制定出相应的战略目标、方针和政策。
以他巨大的感召力，号召大家向既定的目标方向大踏步前进。
二、高层管理者在绩效管理体系中的责任在绩效管理体系的建立和实施过程中，高层管理者往往从宏观的角度决定了绩效管理的政策，指引着绩效管理的方向。
高层管理者在绩效管理中担负着重要的责任：确立并沟通公司的愿景和战略；倡导并沟通公司文化及价值观；让员工知道绩效管理对个人和对组织的意义；在执行绩效管理系统时作出表率；协调各方面在绩效管理过程中的努力。
三、对高层管理者绩效考核的目的绩效管理体系应该是一个全员参与、全员考核的过程，因此一个有效的绩效管理体系不仅仅是对基层和中层员工的考核，同时高层管理者也需要考核，它的实现：1、有利于高层管理者更好的实现企业的战略目标；2、为股东会对总经理和评价领导班子进行管理和监督；3、有利于高管人员自身的成长和职业生涯规划。
四、考核原则高层管理者是企业运营的关键人物，对其业绩评价是否公正合理，影响到对其激励是否有效，最终将影响企业的正常运行和长期发展。
高层管理者的业绩体现在运营状况上，但运营的结果并非高层管理者努力的全面反映，因此对其业绩评价指标的设计应遵循一定的原则。
1、业绩评价指标要反映企业战略关注点。
企业战略通常是企业的各利益相关者相互均衡的理性选择，而高层管理者作为利益相关者的利益代理人，也有其自身的追求。
业绩评价的一个重要作用便是将满足利益相关者利益要求的企业战略传达给高层管理者，并且使高层管理者和利益相关者以战略目标的实现来获取各自所期望的利益。
业绩评价指标是这种利益沟通的手段，因此，是否反映了企业的战略重点是评价指标优劣的重要判断标准。
2、高层管理者业绩评价必须体现为长期和短期指标的结合。
企业的价值是追求长期利益最大化，而短期的利益又是长期利益的基础和前提，两者的协调是企业持续发展的保障。
3、财务指标与非财务指标的结合。
财务指标往往只代表投资者的利益，却表现不出利益相关者的满意程度。
而知识经济时代，谁也不能单独主宰企业，只有各方利益得到有效协调才能保证企业的存在和发展，4、公平性原则。
高层管理者业绩水平通常是受个人的努力程度和外部影响因素影响的。
如国家宏观政治与经济政策、行业景气程度、行业竞争状况，甚至天灾人祸等自然因素以及其它一些随机性因素是高层管理者无法改变的，另外，企业实质是一种“团队生产”方式，也就是说，企业本身采取的手段来自一个团队，不仅仅是高层管理者。
其实企业发展的不同阶段对企业业绩有很大的影响，在评价经营业绩时，还要合理地考虑不可控因素对企业价值的影响以及其他员工的影响，否则会挫伤高层管理者的积极性。
五、考核的内容高层管理者考评经历了以人为中心、以工作为中心和以目标为中心三阶段，以人为中心主要强调个人品质，专业知识和工作业绩在整个考评中处于微不足道的地位。
以工作为中心的思路把重点防在对这项工作的特别要求以及将一个人的业绩与他的主要职责、任务进行对比和联系上。
没有与从事同相似工作的人进行比较，这样对个人能力、发展潜力以及知识水平等就会缺乏了解。
以目标为中心是关注总经理在某一个时期内的业绩目标实现情况，这种思路缺乏对实现业绩过程的监督和考核。
因此应结合总经理的个人特质、行为表现与业绩目标多方面进行考评。
1、业绩考评高层管理者的业绩，即指高层管理者个体业绩，是高层管理者依据其自身知识、能力、经验、关系等素质合理调配企业内外部资源，对企业的生存、发展形成影响和最后结果体现。
根据平衡计分卡的原理，可以在企业价值的基础上进行企业高层管理者业绩评价指标的设计探索。
平衡计分卡的立足点是企业的长期发展，从战略的角度出发，将公司的战略和具体目标联系起来，提供了评估过程与目标一致程度的工具，并显示达成这些目标应当采取的措施，是一种集成了整个价值链过程中的目标的系统的业绩评估过程。
在平衡计分卡的企业业绩评价的基础上，以企业的绩效为前提，高层管理者的业绩评价构成如下：(1)、财务绩效。
财务指标容易量化，能较好地体现股东利益，也容易被高层管理者接受。
改善内部流程，关注学习和成长，获取客户的满意，最终都是为了提升财务方面的表现。
主要指标有实现营业额、净资产收益率、成本费用率、应收帐款周转率、资产负债率等。
(2)、客户绩效。
客户绩效是指高层管理者在自身能力水平下，通过自身的努力，促进了有关客户方面的业绩的完成或对未来客户关系的改善产生一定的影响，前者是绩，后者是效。
客户绩效指标主要有顾客满意度、顾客的投诉次数、产品的市场占有率、老顾客的维持度、新客户开发率。
(3)、业务流程管理绩效。
随着企业对战略管理的关注，企业的利润产生很大程度上取决于企业内部的业务过程，业务流程的畅通运转会极大的提高工作的效率，降低成本。
同样作为个人，合理科学的工作流程和业务建设也能不断提高业绩水平。
主要指标有企业战略实施、相关制度的建立、业务流程再造等。
(4)、学习和成长绩效。
随着现代技术的不断发展，信息获取越来越容易，因此，新产品的模拟也越来越容易。
要保持企业的竞争优势，必须拥有核心竞争力。
那么什么是企业的核心竞争力呢？许多学者和实践者将目光投身于企业内部的人力资本和创新能力。
只有拥有高素质的员工，为其提供不断地学习与创新的条件和机制，企业才能在学习中不断进步与成长。
这就是企业基业长青的源动力。
高层管理者在此方面的绩效即表现为高层管理者如何开发智力资本，鼓励企业内部创新。
其相应的评价有员工满意度、员工保持比率、研发投入比重、新产品数量、新技术转化率等。
绩效管理体系是一个注重结果的体系，但同时它也是一个注重过程的管理体系，单纯强调某一方面而忽略其他方面都是片面和不正确的，这一点我们在对高层管理者实施绩效管理体系的时候，更要注意。
只有提高了过程的绩效，才能保证最终结果的实现。
2、个人工作态度评价高层管理者的经营理念和管理哲学是建立企业文化的基础。
企业文化是企业在长期生产经营过程中形成和发展的，全体员工共同的价值观念、伦理、道德、信仰、经营理念等组成的稳定体系，它是企业物质文明和精神文明成果的总和。
企业文化在企业成长与发展过程中起着巨大的凝聚和激励作用，它能凭借一股无形的引力让企业全体员工团结在高层管理者周围。
而高层管理者的经营理念和管理哲学是因企业文化的核心和基础。
高层管理者靠他巨大的威望把这种理念和哲学潜移默化地灌输到全体员工心目中去，从而使得整个企业上下士气高昂、意气风发，使得企业的发展焕发出旺盛的生命力和活力。
高层管理者精神是整个企业生命的灵魂，高层管理者是企业变革的源泉。
一个企业是否能在激烈竞争的环境中获得长期的生存与发展，关键在于这个企业制定的战略目标对环境变量的实应性和企业的组织结构对战略目标的适应性。
当三者发生重大不协调时，企业就需要变革，这正是高层管理者精神的体现。
高层管理者能明察秋毫，洞察一切。
当市场技术和社会环境发生重大变化，企业组织结构、战略目标变得不适应时，高层管理者能迅速地掉转船头，带领全体员工驶向新的航向。
因此，高层管理者是企业变革力量的源泉，是现代市场经济社会企业战略重组、企业再造的主要策划者。
可以说，高层管理者在企业内部是整个企业的核心，在企业外部他代表着整个企业的行为。
由此可见，一个高层管理者良好的素质修养对一个企业的发展、企业的成败得失有多么重要。
因此在考评中，高层管理者的工作态度和个人品质也是考核不可缺少的一个环节。
我们认为高层管理者主要应该具备正直、有责任心、决策才能、组织能力、敢于创新、敢承担风险、尊重他人等能力。
从目前的企业来看很多高层管理者在重视和参与绩效管理远远不够，在很多企业高层管理，企业绩效管理只是人力资源管理的一项工具，对他们来说是可有可无。
事实上，绩效管理体系对于任何企业和任何员工来说都具有战略性的意义。
高层管理者应该对绩效管理高度重视，不能简单地把绩效管理视为人力资源部的一项常规工作，而应该从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平，以实现公司的战略目标，同时也实现自身的提高和发展。
人力资源部门也应该不断激发企业高层管理者参与到绩效管理体系中来。
“路漫漫其修远兮”，绩效管理的真正实现还需要一个不断实践和总结的过程，让我们从战略高度重视绩效管理，最终提高企业的绩效。