某公司内控风险点
1、增加高层管理者对评估作用的认可。
2、从流程和制度上保证研发评估工作的 开展。 3、人员和经费的保证 4、应根据不同的项目类别和评估目的， 分别进行构建评估的指标体系。 5、建立使项目评估信息得以反馈和应用 的机制与系统。
备注
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2、建立知识产权档案。
3、研究完成后的风险。包括：开发出的新技术或产品未进行 3、依靠法律，配合监管部门保护合法权
有效保护，导致被限制使用的风险；合作中企业的知识产权 益。
权属未能得到明确规范，导致自树竞争对手的风险。
4、严格界定研究成果归属。
1、对评估的认识风险
2、评估人员风险 研发活动评估与改进 3、评估指标选取风险
1、建立研发项目管理制度和技术标准， 建立信息反馈制度和研发项目重大事项报 告制度；严格落实岗位责任制。
2、研发过程管理不善，费用失控或科技收入形成账外资产， 影响研发效率，抬高研发成本甚至造成资产流失。
2、合理设计项目实施进度计划和组织结 构，跟踪项目进展，建立良好的工作机 制，保证项目顺利实施。
性原则，成本最低原则，相容一致性原
则，诚信原则，均衡原则。
2、沟通风险
2、认真审核、签订技术合作合同。
研发外包 3、外包方案的设计风险
3、加强合作过程管理监督。包括:进度监 督、质量监督、成本监督、效率监督和人 员监督几个方面，并严格验收研发成果。
结题验收
4、知识产权风险
4、建立相互信任的外包关系。
1、技术风险
1、以市场为导向，认真分析当前消费者 需求的心理状况及其变化趋势。
A科学技术发展速度较快，新产品开发步伐赶不上科技发展速 2、提高产品质量，开发起点高、质量好
度，使新产品在开过程中就夭折；
的优质产品。
涉及生产，销售
B 技术上不过关，有的新产品对技术要求甚高，但企业技术 能力有限，使产品质量不能保证；
3、降低产品成本，通过加强技术开发， 从产品结构、使用材料、工艺改革等方面 挖掘潜力，以低廉的成本优势扩大市场占 有率，迅速形成大批量生产，提高利润。
研发成果开发
C 有的企业在产品开发上由于技术障碍产品迟迟研制不出， 造成开发时机过迟，市场已被竞争者占领；
D 企业没有认识到技术开发与产品开发的差异，从而忽视了 技术开发管理； E 公司对技术开发重视和投资不足，形成不了产品的核心竞 争力。 2、市场风险 A 国内外竞争对手抢先进入市场，推出新产品，市场竞争团 加剧；
牵制原则，完善科技经费入账管理程序， 按项目正确划开分资本性支出和费用性支
出，准确开展会计核算，建立科技收入管
理制度。
5、科研合同管理不善，导致权属不清，知识产权存在争议。
5、开展项目中期评审，及时纠偏调整； 优化研发项目管理的任务分配方式。
1、严格甄选合作伙伴，应遵循技术互补
1、外包单位选择的风险
3、企业应当根据实际需要，结合研发计
3、研究项目未经科学论证或论证不充分；
划，提出研究项目立项申请，开展可行性
立项（包括立项申请 、评审和审批）
研究，编制可行性研究报告； 4、研究项目应按规定的权限和程序进行 审批，重大研究项目应报董事会或类似机
构集体审议决策。审批中，应重点关注研
究项目促进企业发展的必要性、技术的先
研究与开发风险控制点
基本流程
主要风险点
应对措施
1、研究计划与国家（或企业）科技发展战略不匹配；
1、建立完善的立项、审批制度.确定研究 开发计划制定原则和审批人，审查承办单 位或专题负责人的资质条件和评估、审批 流程等;
2、研发承办单位或专题负责人不具有相应资质；
2、结合企业发展战略、市场及技术现 状，制定研究项目开发计划;
项目达到研发标准为止。
3、落实技术主管部门验收责任，由独立
的、具备专业胜任能力测试人员进行鉴定
试验，并按计划进行正式的、系统的、严
格的评审。
4、加大企业在测试和鉴定阶段的投入，
对重要的研究项目可以组织外部专家参加
鉴定。
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备注
基本流程
主要风险点
应对措施
1、职业道德风险，主要包括：对企业的抵触情绪，消极对待 研发工作，主动泄露企业核心技术。
4、评审和审批环节把关不严，可能导致创新不足或资源浪费 进性以及成果转化的可行性。
。
5、制定开题计划和报告，科研管理部门 负责人审批，开题报告应对市场需求与效
益、国内外在该方向的研究现状、主要技
术路线、研究开发目标与进度、已有条件
与基础、经费等进行充分论证、分析，保
证项目符合企业需求。
自主研发
1、研究人员配备不合理，导致研发成本过高、舞弊或研发失 败。
3、多个项目同时进行时，相互争夺资源，出现资源的短期局 3、精确预计工作量和所需资源，提高资
部缺乏，可能造成研发效率下降。
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基本流程
研发过程 管理
主要风险点
应对措施
4、建立科技开发费用报销制度，明确费
用支付标准及审批权限，遵循不相容岗位
4、研究过程中未能及时发现错误，导致修正成本提高。
5、壮大竞争对手的力量
5、以法律保护自己的合法权益。
1、由于验收人员的技术、能力、独立性等造成验收成果与事 1、建立健全技术验收制度，严格执行测
实不符；
试程序。
2、测试与鉴定投入不足，导致测试与鉴定的不充分，不能有 2、对验收过程中发现的异常情况应重新
效地降低技术失败的风险。
进行验收申请或补充进行研发，直至研发
4、加强技术管理，有效地管理高风险的 技术开发项目，通过关键技术的突破使多 个产品从中获利。
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基本流程 研究成果保护
主要风险点
应对措施
B 市场需求变化加快和市场趋于分散 ，迫使企业的新产品面
向范围更小的目标市场；
C 企业信息不灵，生产出来的产品不够先进，或只是本地区
先进，失去了技术上优势。
3、投资风险
1、研发立项时的风险。在研发立项论证时未进行专利信息的 详细检索，自主开发获得的研发成果却不能使用。
1、进行知识产权评审，包括：研发立项 阶段，研发完成后，生产阶段，采购阶 段，销售阶段等。
2、研究过程中的风险。核心人员泄密、离职等原因，竞争对 手获取了企业研发过程中的阶段性成果的风险。
1、实施合理有效的研发绩效管理。
2、离职风险。
2、建立知识分享管理体系。
备注 涉及人事
3、制定科学的核心研发人员激励体系 。
核心研发人员的管理
4、为核心研发人员设计完善的职业发展 通道，为研发人员的成长和晋升开辟绿色 通道。 5、利用劳动法规减少人才流失给企业造 成的影响。
6、加强对核心研究人员的纪律约束。
单位内控风险评估报告3篇
单位内控风险评估报告3篇风险，就是指某种特定的危险事件（事故或意外事件）发生的可能性与其产生的后果的组合。
通过风险的定义可以看出，风险是由两个因素共同作用组合而成的，一是该危险发生的可能性，即危险概率；二是该危险事件发生后所产生的后果。
今天为大家精心准备了单位内控风险评估报告3篇，希望对大家有所帮助！单位内控风险评估报告1篇根据财政部《行政事业单位内部控制规范（试行）》和单位《内部控制实施办法》有关规定，我们组织开展了对单位各部门的风险评估活动，现将结果报告如下：一、风险评估活动组织情况（一）工作机制本次风险评估活动，是在局内部控制工作领导小组的领导下，由财务室具体组织实施的。
为完成工作，经局领导同意，财务室从办公室、思想政治和益维护科、移交安置科、优抚科、军休所、烈士陵园抽调相关工作人员组成内部控制风险评估小组，专门从事此次风险评估活动。
(二)风险评估的范围本次风险评估所涉及的业务范围分为：单位层面风险和业务活动层面风险。
1.单位层面风险主要包括以下三个方面：组织架构风险：单位内部机构设置不合理、部门职责不清晰、内部控制管理机制不健全等情况导致的风险；1 / 11经济决策风险：单位经济活动决策机制不科学，决策程序不合理或未执行导致的风险；人力资源风险：单位岗位职责不明确、关键岗位胜任能力不足等导致的风险。
2.业务活动层面风险。
本单位经济活动业务层面的风险主要包括预算管理风险、收支管理风险、政府采购管理风险、资产管理风险、建设项目管理风险、合同管理风险以及其他风险。
(3)风险评估的程序和方法1.风险评估程序。
在本次风险评估活动中，风险评估小组首先研究制定了风险评估工作方案，明确了风险评估的目标和任务；其次，组织召开各部门负责人参加的动员会，对风险评估活动进行动员和安排。
要求各部门进行自查，找出风险点，研究整改措施，并将自查情况上报风险评估小组。
再次，风险评估领导小组根据各部门自查情况，选择重点部门和自查风险点少的部门进行重点检查，同时对其他部门进行快速检查；最后，根据各部门自查、现场检查工作底稿和收集到的数据，进行风险分析，编写风险评估报告。
内部控制风险提示清单
内部控制风险提示清单一、信息安全风险1. 不要轻易泄露公司的敏感信息，如客户数据、财务数据等。
2. 避免使用弱密码，定期更新密码，并确保密码的保密性。
3. 不要随意下载来历不明的软件或文件，以防感染病毒或恶意软件。
4. 注意保护个人电脑和移动设备的安全，避免被黑客入侵或物理丢失。
二、人员管理风险1. 严格执行员工招聘流程，确保招聘的人员具备相关资质和背景。
2. 建立健全的培训和发展体系，提高员工的专业素质和职业道德。
3. 建立明确的岗位职责和权限制度，防止职权滥用和内部欺诈行为。
4. 定期开展员工背景调查和内部审计，发现并解决违规问题。
三、业务运营风险1. 确保业务流程的合规性，遵守相关法律法规和公司政策规定。
2. 建立完善的内部审批流程，加强对关键环节的监控和控制。
3. 加强对供应商和合作伙伴的管理，确保合作关系的合规和稳定性。
4. 建立风险预警机制，及时发现和应对业务风险的变化。
四、财务管理风险1. 建立健全的财务制度和内部控制制度，确保财务数据的准确性和完整性。
2. 加强对财务流程的监控和审计，防范财务舞弊和内部盗窃行为。
3. 定期进行财务分析和风险评估，及时发现和解决财务风险。
4. 加强对资金流动的管理，确保资金的安全和稳定运营。
五、市场竞争风险1. 加强市场情报的收集和分析，及时了解市场竞争的动态和趋势。
2. 制定合理的营销战略，提高产品和服务的竞争力。
3. 加强品牌建设和声誉管理，树立良好的企业形象。
4. 不搞不正当竞争行为，遵守市场规则和行业规范。
六、灾难事故风险1. 建立健全的安全管理体系，加强对生产设备和办公环境的安全监控。
2. 制定灾难应急预案，提前做好灾难事故的防范和应对准备工作。
3. 定期组织安全培训和演练，提高员工的安全意识和应急能力。
4. 加强与相关部门和社会力量的合作，共同防范和应对灾难事故。
以上是内部控制风险提示清单，希望能对您有所帮助，避免潜在的风险，保障企业的安全稳定运营。
公司内控风险点、控制点、控制措施框架和具体实施标准参照体系
学预测的基础上，制定并实施的长远发展目标与战略规划。
业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败。
（3）发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及企业的生存和持续发展。
企业在经营发展过程中应当履行展战略或发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。
施不到位，责任不落的总称。
能导致舞弊事件的发生，造成企业损失，影响企业信誉。
企业在生产经营实践中逐步形成的、为整体团队所认同并遵守的。
（2）缺乏开拓创新、团队协作和风险意识，可能导致企业发展目标难以实产管理中的薄弱环节，切实采取有效措施加以改进，并关注资产减值迹象，合理确认资产减值损失。
重视各项资致企业缺乏竞争力、资产价值贬损、安全事故频发或资源浪费。
（3）无形资产缺乏核心技术、权属业拥有或控制的存货、固定资产和无形资产。
企缺，可能导致流动资金占用过量、存货价值贬损或生产中断。
策、概预算编制与审核、项目实质次价高，工程监理不到位，项目资金不对象、范围、方式、条件、程序、担保限额和禁止担保等事项，规范调查评估、审核批准、担保执行等环节的工作流程，按照政策、制度、流程办理担保业务，定期检查担保政策的执行情况及控不力，应对措施不当，可能导致企业承担法律责任。
（3）担保过程中存在舞弊行为，可能导致经办审批等相关人员涉案或企业利益受损。
度，全面梳理各个环节可能存在的风险点，规范工程立项、招标、造价、建设、验收等环节的工贿赂，可能导致中标人实质上难以承担工程项目、中标价格失实及相关人员涉案。
（3）工程造价信息不对称，技术方人约定，当债务人不履行债务时，依照法律规定和合同协议承担相应法律责任的行为。
企业应的资信状况调查不深，审批不严或越权审批，可能导致企业担保决策失误或遭受的程序和要求，定期检查和评价合同管理中的薄可能导致企业诉讼失败、经济利益受损。
（3）合同纠纷及其他组织等平等主体之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。
企业内控风险管理实现方法（2）
企业内控风险管理实现方法（2）企业内控风险管理实现方法如何开展内部控制和风险管理工作如何实施内部控制进行有效的风险管理，是摆在我们面前的首要任务。
第一、要创造良好的控制环境，注重建立具有风险意识的企业文化。
在企业风险管理过程中，每一位员工要树立“风险无处不在”的理念，应当知道个人职责对公司风险有怎样的影响，以及在公司内部的作用和责任与他人有怎样的关系，这是企业风险管理的一个重要方面，也是充分有效开展风险管理工作进行的前提。
第二、要有强烈的风险意识和内控责任。
风险管理的起点是风险识别，是进行有效风险管理的基础和关键。
我们有责任对企业面临的各种风险进行识别，然后将风险进行分类，并追溯导致风险产生的各种因素。
在全面风险管理框架下，风险识别的目标，就是要广泛、持续地收集与本企业风险和风险管理相关的内部、外部初始信息，发现企业面临的各种风险。
三、企业风险管理实现的内容和方法2017-05-09 21:03 | #2楼在古代打仗时，人们早就知道士兵和将领身穿铠甲，一手拿矛，一手持盾。
矛是用来杀敌、占领新的战场的，而盾是用来护身、防卫敌人进攻的。
企业的发展，也应该遵从规避风险，提高绩效，不但要将矛磨得锋利点，还需要将盾铸的坚固点。
上海一公司的某个员工从人力资源部调到了财务部，但是他原先给员工开账号的权限没有注销，结果他就在系统自己全家人建立为公司的员工，每月发着工资，其结果公司损失几百万。
公司的系统中，每个人有多个权限，有很多不同的角色，这些角色中是否存在着冲突现象。
企业一些关键过的的审批是否真正执行了，有没有超越权限的行为发生，像这样的风险很多公司都存在，如何在企业中通过风险控制，提高企业的绩效，是每个企业应该重点关注的重点。
企业不但要关注绩效，还要平衡风险。
一、风险调节之下的绩效管理企业要实现利润最大化，就需要两条腿走路，一要保证企业的效益最大化，二要企业风险调节到适当的程度。
这就是最近几年管理软件界新出现的新概念，企业绩效优化（enterpriseperformance optimization）或者企业绩效应用（performance optimizationapplication），它主要包括两大方面，一个方面就是2001年开始被人们开始关注的企业绩效管理（cooperateperformance management）和安然事件后引起人们重视的grc（governance，risk management和compliance） .企业绩效管理（cpm）是用于监控和管理企业绩效的方法、准则、过程和系统的整体组合。
企业内部控制问题案例
企业内部控制问题案例企业内部控制是企业管理中的重要一环，旨在确保企业的运营效率和财务报告的准确性、可靠性。
然而，在实际操作中，企业内部控制往往存在一些问题，这些问题可能会导致企业出现财务危机、经营风险和信誉危机。
以下是一个企业内部控制问题的案例。
案例：某知名电商公司的内部控制问题某知名电商公司是一家拥有庞大用户群体的在线购物平台。
然而，在其快速发展的同时，也暴露出一系列企业内部控制问题。
1.授权审批制度不健全该公司在扩张时期，为了快速响应市场变化和抓住商机，往往将权力下放给各级管理人员。
然而，这种高度分散的权力结构导致授权审批制度不健全，一些关键岗位的权限过大，使得舞弊风险增高。
1.财务报告准确性存在问题由于内控机制不完善，该公司的财务报告准确性存在问题。
例如，在某段时间内，公司发现财务报表上的销售收入与实际销售收入存在重大差异。
经过调查，发现是部分员工利用公司内控漏洞，通过虚报销售收入等方式进行舞弊。
1.内部审计职能缺失该公司在快速发展过程中，内部审计职能缺失，导致无法及时发现和纠正内部控制缺陷和舞弊行为。
虽然公司设立了内部审计部门，但由于缺乏独立性和专业性，内部审计职能未能充分发挥作用。
1.风险评估机制不完善该公司在扩张过程中，对外部市场风险和内部运营风险缺乏有效的评估机制。
例如，公司在进入新的市场领域时，未对市场风险进行充分评估，导致在市场变化时陷入被动局面。
1.内部沟通不畅由于企业内部沟通不畅，信息传递效率低下，使得各级管理人员无法及时掌握公司运营状况和风险状况，从而无法做出科学决策。
此外，员工对公司的信任度降低，也影响了企业文化的建设和团队凝聚力。
总结：上述案例中，该电商公司的内部控制问题表现为授权审批制度不健全、财务报告准确性存在问题、内部审计职能缺失、风险评估机制不完善以及内部沟通不畅等方面。
这些问题导致了公司运营效率下降、财务报告不准确和经营风险增加等后果。
为了解决这些问题，公司需要建立健全的内部控制体系，明确各级管理人员的职责和权限，加强内部审计职能建设和完善风险评估机制等措施来改善企业内部控制现状。
合同内容内控风险案例
合同内容内控风险案例
案例一：供应商合同内控风险
某公司与一家供应商签订了一份采购合同，规定了采购数量、价格、交付日期等具体条款。
然而，在履行合同的过程中，公司发现供应商存在以下内控风险：
1. 超出合同约定的交付日期：供应商无法按时交付货物，导致公司无法按计划生产或提供服务。
这可能是因为供应商未能组织好生产或者运输环节，也可能是因为供应商欠缺合理的生产计划和物流管理。
2. 质量不达标：供应商提供的货物质量不符合合同要求，可能存在对原材料或成品质量控制不严谨的问题，影响到公司产品的质量和声誉。
这可能是供应商未履行质量管理要求，或者在生产过程中存在虚假、欺诈等行为。
3. 价格异议：供应商在成交后突然要求涨价，或在准备履约前修改合同价格，给公司造成经济损失。
这可能是供应商利用市场行情波动或信息不透明的情况，试图获取更多利益，或者是供应商在合同签订前故意隐瞒真实情况。
为了控制这些合同内控风险，公司可以采取以下措施：
1. 建立供应商评估制度：对供应商进行定期评估，包括其财务状况、生产能力、质量管理等方面的考察，以避免选择风险较高的供应商。
2. 建立合同管理制度：对合同的签订、履行等环节进行严格管理，确保合同内容明确、一致，以及合同履行相关的时间、质量和价格等方面的风险得到有效控制。
3. 开展实地考察：定期对供应商进行实地考察，了解其生产环境、质量管理体系、供应链管理等情况，以确保供应商能够按时、按质、按量地履行合同。
4. 建立风险预警机制：及时掌握供应商的市场动态、经营状况等信息，发现风险信号，并采取相应的风险控制措施。
通过以上措施，可以有效控制合同内控风险，保障公司的利益和正常运营。
企业内部控制存在的问题及对策
浅谈企业内部会计控制存在的问题及对策引言内部会计控制是社会经济发展到一定阶段的产物，是现代企业内部管理制度的一个重要组成部分，是企业持续健康发展的重要保证。
现代化企业要实现现代化的管理，必须要明确企业内部控制的目标，特别是内部会计控制目标。
内部控制制度已经成为建立现代企业制度的核心内容之一，作为现代企业管理的一个重要内容，贯穿于企业的方方面面，因此分析企业内控制度问题对于企业的可持续发展有着十分重要的意义。
通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。
为增强企业在经济发展及经营过程中的竞争实力，提高企业的经济效益，为企业的稳定和可持续发展具有积极的意义。
一、我国企业内部会计控制存在的问题（一）企业管理层对内部会计控制认识不足我国企业内部会计控制的基础十分薄弱。
相当的一部分企业管理者对建立内部会计控制制度不够重视，有些企业内部控制制度虽然形成，但仍然缺乏规划，不成体系，不能起到规范公司经营活动的作用：甚至有些公司对内部控制的理解还存在很多误区。
有相当一部分管理者认为内部控制，就是一堆堆的手册、文件和制度等，有些企业甚至未建立相应的内部会计控制制度，更为严重的是一些公司有章不循，有制不依，使内部控制流于形式，只是将已建立的一套内部会计控制制度“写在纸上，贴在墙上”就算完事，至于是否得到实施，从不过问。
有些企业受利益驱动重经营轻管理，控制制度的健全让位于业务发展，以至于既定的内部会计控制失效。
甚至有些管理者为谋求个人或企业集体的利益而不择手段，弄虚作假、篡改帐目，无视会计法律法规的存在，有章不循、执法不严，使会计控制制度失去了刚性和严肃性。
（二）会计内部控制制度设计不合理目前，我国有些企业也建立了相关的内部会计控制制度，但是从总体上看，内部会计控制制度缺乏科学性和连贯性，难以发挥应有的功效。
1、内部会计控制制度组织不健全。
把执行业务规章制度完全等同于加强内部会计控制制度。
加强企业内控管理,有效防范财务风险
加强企业内控管理，有效防范财务风险企业作为一个独立的经济实体，在运营过程中面临着多种风险，其中财务风险是企业面临的主要风险之一。
有效的内部控制可以帮助企业预防和遏制财务风险，保护企业的经济利益。
本文将对如何加强企业内控管理，有效防范财务风险进行浅谈。
一、加强企业组织架构，实现内部控制流程优化企业的组织架构和内部控制是相互关联的。
在实现内部控制时，企业需要根据自身的情况，制定适合公司的组织结构，并合理规划内部控制流程。
因此，企业应该在以下几个方面加强组织架构的建设，从而提高内部控制的效果。
1优化组织结构。
企业应根据自身特点与经营模式，优化组织架构。
这包括分类清晰、职责分明的组织机构、合理设置的职责岗位、明确的职能分工等等。
明确的组织架构可以帮助企业实现内部流程的管理、推动信息沟通、保证企业内控的适用性。
2 .建立流程优化机制。
企业不断改进内部流程，完善管理制度，是实现内部控制的关键步骤。
定期检验和审查管理规程、流程和系统，评估它们的有效性和适用性，以确保其体系各环节的完备性、稳定性和可行性。
3 .建立内部沟通机制。
内部沟通机制是企业内部控制的重要组成部分。
企业应确保信息顺畅地通透和可获得。
定期召开内部会议、早间会议、闭门会议、会计会议等，以保持团队内部的沟通和协调。
此外，企业也应在组织建设和流程优化过程中优先考虑内控要求，经过充分讨论和证明，更新流程并改善内部控制。
二、规范管理流程，有效把控财务流程规范管理流程并把好财务关，是内部控制的核心。
企业可以按照下面的步骤，实现管理流程规范和财务流程透明：1规范经营活动。
企业应按照经营活动的特点和规模制定规范和细致的经营活动手册，包括各类业务的规定、流程、操作流程、工作要求、时限要求、人员设置、报告要求等。
同时，应将其详细记录于各部门的管理手册之中，并加强宣传教育。
2,规范财务流程。
企业应根据自身的实际情况，制定完整的财务管理制度。
该制度应从财务部门的职责、工作内容、材料审批、项目许可证和审批等方面进行规范。
企业内部控制主要风险点与关键控制措施
企业内部控制主要风险点与关键控制措施作者：陆斌来源：《中国经贸》2014年第18期【摘要】在市场经济大环境下，我国企业逐渐步入转型阶段，获得深化发展，面对这种新的生存环境，部分企业难以实现到位的内部控制管理工作，造成企业管理成本大幅攀升，市场发生萎缩问题。
我国企业需高度重视内部控制问题，紧抓风险点，运用针对性较强的科学措施开展企业内控工作，尽可能推动相应管理水平的优化提升，确保企业稳定快速可持续发展。
在此，本文将针对企业内部控制主要风险点及关键控制措施进行紧要探讨。
【关键词】企业；内部控制；风险点；控制措施一、企业内部控制主要风险点一般来说，内部控制主要指的是在公司董事会以及监事会、经营管理层及全体员工共同实施之下旨在努力完成相关控制目标的过程。
企业内部控制风险是指对内控制度能效发挥以及目标实现造成直接影响的不确定性因素。
若制定有目标则就存在风险，缺乏目标则没有预期结果，进而不会涉及不确定性问题。
具体来说，不确定性涵盖有管理体系以及资金、市场等多方面涉及的风险状况，这些风险的出现会造成企业产生经营困难，严重时甚至会导致破产状况的出现。
1.战略风险此风险主要指的是因为企业战略决策所导致的风险状况，企业未能充分了解以及决策产生失误问题、难以适应新型政策均会直接催生战略风险。
其中，战略风险包括有战略管理风险以及政策风险、宏观风险等方面的内容。
2.财务风险在企业日常运营过程中实施各类型财务活动的时候，因为各种未能预料或者是难以控制的因素的直接影响，导致企业财务拥有不确定性，进而加大损失的可能性，该类型风险问题可被称作是财务风险，现金流风险以及成本费用风险、应收账款风险、预付账款风险、财务控制风险等为财务风险的关键内容。
3.市场风险企业市场风险是指基于行业竞争及市场需求和经济指标的变化导致形成的风险。
市场需求风险以及关联信用风险、竞争风险、行业风险、经济指标变化风险等均为市场风险。
4.运营风险在企业的实际运营过程当中，因为来自于外部环境的变动性及复杂性，加之主体针对环境的实际适应认知能力及管理能力局限性较大，使得运营活动难以实现预期目标，进而加大损失形成的可能性。
企业内控风险关键控制点判别标准与方法
企业内控风险关键控制点判别标准与方法作者：梁国栋来源：《新会计》2014年第04期【摘要】文章旨在通过建立内控风险关键控制点判别标准，对风险控制点和关键风险控制点进行准确甄别，从而指导企业将有限的资源高效、有针对性地用于重要风险的管理上。
【关键词】内部控制风险关键控制点标准一、问题的提出2008年，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会等五部委联合印发了《企业内部控制基本规范》。
2010年4月，五部委进一步下发三项内部控制指引，即《内部控制应用指引》《内部控制评价指引》《内部控制审计指引》。
根据五部委要求，这些指引自2011年1月1日起对在境内外同时上市的公司施行，自2012年1月1日起对在上海证券交易所、深圳证券交易所主板上市公司施行，并鼓励非上市大中型企业提前执行。
2012年5月4日，围绕中央企业管理提升活动，国资委启动了中央企业内部控制体系建设工作，要求用两年的时间，在全部中央企业建立起规范的内部控制体系。
在此背景下，我国上市公司、非上市大型企业和中央企业纷纷依据上述规范及指引，建立适合自身业务特点和财务状况的企业内部控制体系。
在内控体系建设过程中，每个企业都会经历目标设定、风险识别、风险评估、风险应对和监督改进等内控建设工作环节，而针对识别出的内控风险，也会设置相应的控制点进行风险管控。
一个风险控制点是否是关键控制点，不仅直接影响到该内控风险是否能够被科学、合理和有效地予以控制，而且会影响到后期内部控制评价和内部控制审计阶段的测试工作量，因此控制点的判别标准在设计内控手段、制定控制措施时至关重要。
二、风险控制点与风险关键控制点1.风险控制点定义。
风险控制点（Risk Control Point，RCP）是指：“在某一特定的内部控制管理过程中，任何一个失去控制并且不一定产生不可接受的内控风险的环节或步骤。
”也就是说，风险控制点是指那些能控制风险因素的任何流程操作环节、步骤或过程。
通常而言，这种控制是根据公司良好的业务规章制度、流程管理规范和岗位操作标准等而设置的。