苏宁电器营销渠道研究
跨足未来的苏宁零售：全渠道策略解读
跨足未来的苏宁零售：全渠道策略解读随着移动互联网技术的飞速发展，传统零售商纷纷转型以适应新的市场环境。
其中，苏宁零售以其全渠道策略成为了行业的佼佼者。
全渠道策略是指零售商通过多个渠道（线上、线下、移动端等）进行商品销售与服务的方式。
本文将对苏宁零售的全渠道策略进行解读。
一、线上渠道苏宁零售通过自建的电商平台，为消费者提供便捷的线上购物体验。
在苏宁易购平台上，消费者可以浏览和购买各类商品，并可享受到苏宁强大的物流配送服务。
同时，苏宁还积极与第三方电商平台合作，将商品推广扩展到更多的线上销售平台上，实现线上销售的全面覆盖。
二、线下渠道苏宁零售在全国范围内建立了大规模的线下门店网络。
这些门店不仅仅是实体店，还包括小型社区店、旗舰店、专营店等多种形式。
消费者可以通过线下门店了解商品的实际情况、体验服务、进行选购以及售后服务。
苏宁通过线下门店的布局，将商品接近消费者，并提供更加个性化的购物体验。
三、移动端渠道移动端渠道已经成为了现代零售的重要组成部分。
苏宁零售充分利用移动端技术，推出了苏宁易购APP。
通过APP，消费者可以随时随地对商品进行搜索、购买以及查询物流信息。
苏宁还通过移动端渠道提供了更多的购物优惠和活动，吸引消费者在移动端进行购物。
四、O2O模式苏宁零售将线上与线下渠道有机结合，形成了O2O（Online to Offline）的商业模式。
消费者可以在线上购买商品并选择线下门店自提，也可以在线下门店选购商品并选择线上支付或者线上下单。
这种模式不仅提升了消费者的购物便利性，还为苏宁实现了线上线下的资源优化与互相促进。
五、物流体系全渠道策略中的重要一环是苏宁零售强大的物流体系。
苏宁已经建立了全国范围内的物流网络，实现了商品的快速配送和售后服务的支持。
无论是线上购物还是线下购物，苏宁的物流体系都能保证消费者的满意度。
六、售后服务苏宁零售不仅通过全渠道提供商品销售服务，还注重售后服务。
无论是线上还是线下购物，苏宁都能提供迅速、高效的售后服务，为消费者解决各类问题和困扰。
[苏宁,策略]浅析苏宁的营销策略
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浅析苏宁的营销策略一、经营模式苏宁使用连锁经营的经营模式，用无形资产进行资本运营，实现低风险资本扩张和规模经营。
从空调到家电，从家电到电子产品，从电子产品到百货，从百货到日用品，苏宁的迅速发展与规模的不断扩大就是完美的利用了这一策略。
抛开与其他零售商的竞争关系，创建共同品牌，统一进货途径，与供货商直接合作，扩大市场份额的同时减少流通费用，并且进一步把价格的降低体现在产品上。
从苏宁电器到苏宁广场，丰富的产品种类与优惠的价格给消费者提供了更多的选择。
二、并购与海外收购但是在扩大规模与加快速度的同时，苏宁并不是盲目的扩张。
在并购与海外收购方面，苏宁始终保持着谨慎的态度。
电器市场上并不缺乏收购成功的例子：海尔收购日本三洋电机白电业务，美的收购开利拉美空调业务，成功例子比比皆是。
但是，海外收购却是一把双刃剑，在这些成功的例子背后也不乏失败的案例，最典型的莫过于TCL并购汤姆逊彩电业务。
苏宁深谙海外并购的利弊，并没有一味地追求速度去大规模收购，思忖后决定收购日本LAOX。
苏宁对于LAOX的收购无疑是成功的，在走向海外市场的同时引进进口商品，实现一站式服务。
三、多钟营销渠道抛开传统的专营电器零售店，苏宁推出去电器化策略，建立苏宁Expo超级店。
面对日益激烈的电器市场竞争，产品的生命周期越来越短，产品的更新换代也越来越快，经济全球化更是加剧了竞争的激烈性，苏宁电器面临着严峻的挑战。
是就此妥协走一步看一步，慢慢的被市场淘汰下去，还是勇敢的迈出步子进行改革?苏宁最终选择了后者。
为了改变自己单一的电器销售，吸引更多顾客，苏宁大胆地提出了去电器化的改革。
但是这种去电器化并不是去掉电器化，从此不再做有关电器方面的生意完全转型到另外一种企业，而是在电器的基础上，发展出新的业务，从单一的产品与消费转型到综合的产品与消费，产品从电器扩展到日用品，可以极大的丰富人们的购物选择。
然而，转型也是有风险的，稍有不慎就会赔了夫人又折兵，不仅丧失掉自己在电器市场的优势，还会在新的领域里止步不前，甚至会就此退出市场的舞台。
齐齐哈尔苏宁电器网络营销渠道策略研究
齐齐哈尔苏宁电器网络营销渠道策略研究摘要我国的电器企业众多，电器品牌更是数不胜数，自从加入WTO后，国外家电企业纷纷进入中国市场，使得我国电器市场竞争日益激烈，面对这一严峻的形势，一些有远见的电器领导者开始寻求新的营销渠道，以便提高市场竞争力，更好的满足客户的需求、服务于消费者。
而随着网络技术的发展，网络营销在电器市场的逐渐渗透已不容小视，它所带来的巨大优势也让电器企业不由感叹。
所以以苏宁为首的电器企业开始实施网络营销渠道的建设关键词：网络营销；渠道策略；电器企业（一）选题背景、研究目的及意义1.选题背景经过20多年的改革开放，随着我国社会主义市场经济的发展，我国的家电行业得到了空前的发展，取得了令全世界感到惊奇的神话般的成就。
2001年12月，我国正式成为WTO成员国，标志着我国的社会经济发展国际化时期的开始。
在WTO的框架下，我国的家电行业在面临新考验的同时，也在面临新的机遇。
家电行业内部已经从价格竞争、产品竞争和质量竞争之后，逐渐转为渠道竞争。
渠道建设成为许多企业获得竞争力的有效途径。
家电连锁渠道正是适应了现有的家电营销环境下的营销渠道。
苏宁电器也凭借网络营销渠道建立了它在市场竞争中的地位。
然而，随着经济的发展，苏宁电器由于没有进行很好的网络营销渠道的研究，使其在经营中出现了很多问题。
2.研究目的本文着重研究以苏宁为首的家电零售业在网络营销渠道方面面临的问题。
通过对苏宁电器传统零售门店营销渠道和电子商务网络营销渠道在运营过程中出现的问题进行研究，为已经采取网络渠道营销的家电零售业企业提供改进的建议，使其能够在今后的发展中有针对性的实施，从而带来很好的效益。
3.研究意义（1）实践意义过去30年中以“彩电，冰箱，空调，洗衣机”为四大件的大家电行业在中国家庭的普遍普及带动了整个家电行业的迅速崛起，苏宁电器等一批商业零售企业也应运而生成为中国行业品牌翘楚，最近10年，小家电企业及为人类服务的高科技家电也顺应而生，带动新一轮产业的变革。
苏宁易购营销策略分析
摘要电子商务的营销管理模式从上世纪诞生以来，越来越受到企业的重视，伴随着互联网技术的不断发展，电子商务已经发展成为了一种新兴的商业模式。
它改变了人们的购物方式，也将人们的购物行为从实体店铺衍生到了网络店铺。
近年来，网上购物功能作为电子商务领域的重要应用，深刻地改变了人们的购物方式与习惯。
在企业的发展过程中我们发现，开发适合于企业自身情况的网络销售服务系统，对于提升企业形象，拓展销售渠道，增强企业实力都有着重要的意义。
本文首先介绍了网络营销的研究背景与研究意义；接着本文对苏宁易购及其营销发展进行了概述；然后本文对苏宁易购内外部环境分析进行了一些分析；最后，本文提出苏宁易购的营销策略。
关键词：苏宁易购电子商务网络营销营销策略目录一、导论（一）研究背景互联网自出现以来，在中国得到迅猛发展和普及，不仅仅改变了大家生活习惯也对商业领域带来极大冲击。
互联网时代的到来改变了人们搜索信息，购买商品的方式，也改变了企业传统的营销方式。
据中国互联网络信息中心（CNNIC）最新统计数据表明，截至 2012 年 12月中国网民的数量已经超过了 5.6 亿，互联网普及率已经达到42.1%。
DCCI 互联网数据中心发布 2012 年中国网络营销市场规模超过 400 亿元，并且这个数字还在不断地增长，到 2016 年中国网络营销市场规模预测将达到 27000 亿元，超过美国跃居世界第一。
这 5.6 亿的网民就形成了一个巨大的潜在市场，也成为了兵家必争之地，网络营销俨然成为了现代企业营销的方向，并将逐渐占越来越大的比重。
[1]淘宝网8月20日发布的《2014年度上半年网购市场发展报告》显示:2012年交易额为6100.8亿元,占中国网购市场80%的份额。
2013年11月11日,淘宝网单日交易额191亿元。
2014[1] 许志生.B2C 网上超市与敏捷配送相结合的新零售模式研究 [D].镇江：江苏大学，2011.：15-30年上半年淘宝实现交易额达1万亿元,2014年10月31日,淘宝网拿到了证监会颁发的基金第三方电子商务平台经营资质,至2014年,淘宝网拥有近5亿的注册用户数,每天有超过6000万的固定访客,同时每天的在线商品数已经超过了 8亿件,平均每分钟售出4.8万件商品。
第四组 苏宁电器渠道分析
苏宁电器渠道分析一、苏宁电器介绍苏宁是中国商业企业的领先者，经营商品涵盖传统家电、消费电子、百货、日用品、图书、虚拟产品等综合品类，线下实体门店1700多家，线上苏宁易购位居国内B2C前三，线上线下的融合发展引领零售发展新趋势。
传统渠道网上渠道二、传统渠道——E X P R O超级店（一）E X P R O超级店的出现苏宁线下渠道也随着网上渠道的建立慢慢发生了改变，除了普通的旗舰店，还推出了一个新的方案E X P R O超级店。
2012年苏宁推出全新的主力型门店—E x p o超级店，在门头上去掉“电器”两字，标志着苏宁线下实体门店超电器化经营步伐的加速，将经营范围由电器专营扩展到电子电器、日用品、金融产品、虚拟产品等多品类全业态经营。
（苏宁实体店未来主要是三种形态，分别是E x p o超级店、L a o x乐购仕店和旗舰店。
）（二）苏宁在传统渠道所采取的策略：（1）不断拓展经营品类，实施超电器化战略。
（2）持续强化科技创新，转型云服务模式。
（3）线上线下相结合。
三、网上渠道——苏宁易购（一）苏宁易购简介苏宁易购，是苏宁云商集团公司旗下新一代B2C网上购物平台，整合了全球顶级的资源优势，并携手I B M联手一代的系统，建立了一个集购买、学习、交流于一体的社区，全面打造出一个专业的家电购物与咨询的网站，旨在成为中国B2C市场最大的专业销售3C、空调、彩电、冰洗、生活电器、家居用品的网购平台，并正式更名为苏宁易购。
(二）建立网上渠道的原因（1）适应时代发展。
苏宁应对时代发展建立了苏宁易购网上商城。
在电子商务飞速发展的今天，人类已经不能阻挡网购的风靡。
其发展速度也是不可估量的。
在如今快节奏的生活下，“网购”已经逐渐成为人们生活中不可缺少的一部分。
（2）让消费者感觉更快捷方便，加大销量。
足不出户的购买方式让消费者感觉很便捷，而网上的折扣力度也无疑会让消费者受到价格的利诱。
（3）把实体经济和虚拟经济结合起来，共同发展。
多渠道零售商线上线下营销协同研究以苏宁为例
多渠道零售商线上线下营销协同研究以苏宁为例一、本文概述随着电子商务的飞速发展和消费者购物习惯的转变，多渠道零售已成为现代商业领域的重要趋势。
多渠道零售商通过整合线上和线下的资源和优势，为消费者提供无缝的购物体验，实现销售增长和品牌价值的提升。
然而，线上线下营销协同也面临着诸多挑战，如渠道冲突、库存管理、消费者行为差异等。
因此，研究多渠道零售商的线上线下营销协同具有重要的理论和实践意义。
本文以苏宁为例，对多渠道零售商的线上线下营销协同进行深入研究。
苏宁作为国内领先的线上线下一体化零售商，其成功的营销策略和协同模式对于其他企业具有重要的借鉴意义。
本文将通过梳理苏宁线上线下营销协同的发展历程、现状以及面临的挑战，分析其成功的原因和存在的问题，并提出相应的优化建议。
本文还将探讨多渠道零售商线上线下营销协同的未来发展趋势，以期为相关企业提供决策参考和战略指导。
二、多渠道零售概述随着信息技术的飞速发展，消费者的购物行为已经发生了显著变化，他们不再局限于传统的线下实体店购物，而是越来越多地通过线上平台进行购买。
这种变化促使零售商开始重新思考他们的营销策略，多渠道零售应运而生。
多渠道零售是指零售商通过不同的渠道（如实体店、电商平台、移动应用等）向消费者提供商品和服务，以满足消费者在不同场景下的购物需求。
多渠道零售的核心在于实现线上线下的深度融合与协同。
线上渠道具有信息获取便捷、购物时间灵活、产品种类丰富等优势，而线下渠道则能提供更加直观的商品展示、更好的购物体验以及更快速的物流配送等服务。
通过线上线下的协同，零售商可以整合各自的资源优势，提升整体的销售效率和服务质量。
以苏宁为例，作为中国领先的多渠道零售商之一，苏宁早在十几年前就开始布局线上业务，通过自主开发电商平台和移动应用，实现了线上线下业务的无缝对接。
在此基础上，苏宁还不断创新营销策略，通过大数据分析、智能推荐等技术手段提升用户购物体验，同时在实体店中引入虚拟现实、增强现实等先进技术，打造沉浸式的购物环境。
3浅谈苏宁电器的营销策略_论文_工商企业管理
浅谈苏宁电器的营销策略摘要：面对激烈的竞争形势，对于电器零售业来说，要把握好市场，依据客户需求调整自身的营销策略，在树立品牌形象的同时，建立良好的客户关系。
本文结合营销组合的相关理论，对苏宁电器南通公司的营销策略进行了分析，并针对存在的不足提出了建议。
关键词：零售；营销策略；渠道；客户关系Abstract: in the face of the fierce competition situation, for electric retail, it should grasp the market, according to the demands of the customer to coordinate their marketing strategy, establish brand image at the same time, establish good relationship with customer. Based on the related theory of marketing mix, su ning electric equipment of nantong company marketing strategy are analyzed, and in the light of the shortcomings of the Suggestions were put forward.Keywords: retail; Marketing strategy; Channel; Customer relationship一、加强营销管理的重要性市场营销管理是指企业识别和分析市场机会，研究和选择目标市场，制订营销策略，实施营销控制，实现企业营销任务和目标的管理过程。
市场是企业生存的根本。
面对竞争日益加剧，快节奏的国际经济大环境中，企业市场营销发展发生着深刻的变革，市场营销成为公司经营管理的重要环节，越来越受到公司管理的重视.营销大战也愈演愈激烈，各种各样的营销方式层出不穷，不断的更新，传统营销理论越来越难以适应复杂多变的市场营销环境。
苏宁易购营销策略分析
苏宁易购营销策略分析引言近年来，随着网络消费的迅速发展，电商行业也呈现出井喷式的发展，其中苏宁易购作为中国知名的B2C在线商城，一直以来都保持着强劲的发展态势。
苏宁易购有着多种营销策略，这些营销策略直接影响着企业的发展。
本文旨在分析苏宁易购的营销策略及其影响，了解其营销策略对企业的影响。
苏宁易购的营销策略多渠道销售苏宁易购是一个多渠道的销售平台，其营销策略涵盖了电视、报纸、杂志等传统媒体和微博、微信、陌陌等新媒体。
苏宁易购在各大社交网络广告投放量超过10亿，覆盖14亿人次，形成了良好的品牌认知度。
苏宁易购还通过其官方网站，线上商城；以及线下零售门店、超市、药店等多种销售渠道发掘潜力，全方位地满足消费者的需求。
阶梯式会员制度苏宁易购拥有完整的阶梯式会员制度，其分为普通会员、白金会员、钻石会员三个等级。
会员购物享受更多的优惠活动，如享受专属礼品、优先购买等特权。
此外，针对白金会员和钻石会员，苏宁易购还提供VIP专供价，满足高端市场的消费需求，提升品牌形象和忠诚度。
集团联动苏宁易购是苏宁集团的子公司，与苏宁云商、苏宁金融等其他企业共同构成苏宁集团。
苏宁易购与苏宁云商打通了物流渠道、金融微店、支付宝等领域的联动，提高了苏宁易购的整体竞争力。
苏宁云商在各大电商平台销售，有着大量的用户，苏宁易购可以通过这些平台流量获得更多的用户。
交叉营销苏宁易购通过交叉营销的方式，搭配其他公司进行跨界合作。
如与安徽卫视达成合作，推出《跨界歌王》节目；与电影公司合作，推出电影节。
这种方式不仅提升了苏宁易购的知名度和重视度，还有利于拓宽用户群体。
苏宁易购营销策略的影响品牌影响力苏宁易购多渠道销售的成功，使得苏宁易购的品牌影响力得到了显著提升，使得苏宁易购成为消费者口碑和认知度极高的品牌。
竞争力苏宁易购联动苏宁集团的优势，使得苏宁易购的资源得到了优化和再利用，提高了企业的竞争力，并推动了苏宁集团的整体实力。
用户忠诚度通过苏宁易购的阶梯式会员制度，建立消费者与苏宁易购的紧密联系，加强消费者对苏宁易购的依赖，提高了用户的忠诚度，并提高了消费者复购率。
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苏宁电器营销渠道研究一、苏宁电器营销渠道研究背景和意义经过20多年的改革开放,随着我国社会主义市场经济的发展,我国的家电行业得到了空前的发展,取得了令全世界感到惊奇的神话般的成就。
2001年12月,我国正式成为WTO成员国,标志着我国的社会经济发展国际化时期的开始。
在WTO的框架下,我国的家电行业在面临新考验的同时,也会面对新的机遇。
家电行业内部产生了新的竞争力量。
并且随着发展，家电行业内部已经从价格竞争、产品竞争和质量竞争之后，家电行业的竞争逐渐转为渠道竞争。
渠道建设成为许多企业获得竞争力的有效途径。
家电连锁渠道正是适应了现有的家电营销环境下的营销渠道。
苏宁电器也凭借营销渠道建立了它在市场竞争中的地位。
然而，随着经济的发展，苏宁电器也将面临不同的环境和威胁，苏宁电器只有在正确分析其优势劣势和机会威胁之下做出正确的经济决策，才能让企业不断发展。
二、苏宁电器营销渠道的发展现状苏宁自从成立以来分销模式经历了从加盟连锁模式到直营连锁模式的转变。
在发展初期特别是2000年左右由于资金、本身管理能力和人员储备等方面的限制, 公司无法在全国范围内大规模进行直营连锁扩张，同时为了快速建立自身的连锁网络和品牌影响，苏宁在部分地区通过特许加盟形式进行连锁发展。
经过多年的积累，苏宁发展全国性连锁战略逐步确立管理不断完善，尤其SAP系统上线以后，苏宁已具备在全国范围内直营发展的综合管理能力。
将加盟连锁模式转变为直营店模式，苏宁可以把企业资源、管理精力等集中到直营店面的经营质量提升和精细化管理上，以提升苏宁的品牌影响力，进一步完善苏宁连锁网络布局，提升苏宁电器的销售业绩。
因此，从2005年开始苏宁已不在新的省级区域发展特许加盟企业以避免公司直营店与加盟店的冲突苏宁的加盟店有所减少。
2007年12月29日苏宁发布“关于终止特许加盟合作暨以直营方式发展的公告”称，苏宁决定全面终止与加盟企业的特许合作，并斥资近3亿元支付提前解约违约金和收购加盟店为直营店。
2008年，为了渗透农村市场，同时配合国家家电下乡战略，苏宁在县级及以下的农村市场重启特许加盟店模式。
在直营店模式下，苏宁具体的采用“旗舰店、中心店、社区店”三级连锁递进发展的模式。
并不断进行升级。
其中旗舰店、中心店的销售增长高于公司可比门店平均增长水平，可以发挥良好的消费积聚效应；社区店作为“消费者身边的电器便利店”，其商圈覆盖范围相对较小，且商品丰富程度相对旗舰店、中心店较弱，消费积聚效应不明显，但作用同样不可或缺。
同时，苏宁对连锁店的经营模式不断进行创新，在旗舰店、中心店等业态发展基础之上，2006年推出以“一切以消费者和中心”为核心理念的3C和3C+旗舰店模式，在提升业绩提高顾客满意度、提升代理品牌忠诚度等方面都取得了巨大成功。
2009年苏宁又提出了定位高端客户的“SUNINGELITE精品店”的战略规划，并在深圳、北京、上海等地试行、推广已初见成效。
2010年，苏宁与IBMGFK等合作推出网络购物系统苏宁“易购”，正式向B2C网络购物模式进军，推出以来，其网购销售额不断攀升。
在具体的扩张过程中，苏宁采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式，保持稳健、快速的发展态势，不断进行扩张。
在业内，苏宁与惠普、佳能、索尼、联想、海尔等IT厂商达成直供协议。
同时，苏宁电器在杭州、北京、南京等地开发建设了现代化物流基地，上海、天津、沈阳、成都、长春、无锡、合肥、徐州等地物流基地建设也全面铺开。
公司的组织架构上，苏宁也不断进行调整，现行采取是从总部—地区管理总部—大区—地区直营店的四级管理架构。
总部负责整个公司的运营；地区管理总部介于总部与大区之间，负责指导所辖区域内连锁体系的日常经营管理工作，现有华北、东北、华东一区、华东二区、西南、华南、华中、西北和南京总部直属地区共9个地区管理总部；各地区管理总部对各自下属的大区进行管理；各大区下属便是各个地区的直营店。
同时成立了由南京总部直属的香港大区、东京大区，为拓展海外市场奠定基础。
总的来说，苏宁在发展的不同阶段，根据当时的实际情况和企业的自身条件，采取了相应的分销渠道管理策略，兼顾了品牌扩张和品牌形象，从量和质两方面综合提高了品牌价值和影响力，把分销渠道管理提炼成企业的核心竞争力。
特别是在新时期，紧跟时代发展的潮流，建立起新的网购渠道。
进一步扩大了苏宁的市场影响力。
这一切必将会使苏宁发展到一个新的高度。
三、苏宁电器营销渠道模式SWOT分析（一）传统连锁营销渠道的SWOT分析１、传统连锁营销渠道的优势第一，以消费者为构建导向的渠道立模式。
随着家电行业发展的不断成熟，家电市场的营销渠道的模式也在不断地改变，以生产商为主的营销渠道的竞争力逐渐减退，由单纯从企业及其产品出发,转换为从顾客购买行为为主出发,使营销渠道系统内权力由生产商转向零售商,零售商逐渐居于举足轻重的地位。
以顾客需求为起点来指导整个营销流程,是目前渠道构建的主要思路。
整合型的营销渠道作为一种新型的顾客需求拉动型的渠道模式,以消费者为起点,通过对生产者、经销商各自活动的整合,达到以最低的成本、最快速度、最好的服务满足顾客需求的目的,更具吸引力和竞争价值的渠道。
而苏宁正是以这种渠道构建导向为基础，建立了大型的零售连锁超市。
以这种连锁模式，既给顾客提供了专业化的销售服务，又有利于研究顾客需求，最大程度上满足不同消费者的需求。
第二，全国跨地域连锁经营,销售网络庞大。
苏宁电器开立了自己的旗舰店、中心店、社区店等各种门店方式力图与消费者近距离接触，形成较高的品牌识别度，创立了渠道商自身的品牌优势，同时利用已有的品牌优势，建立自身的产品并获得较高的知名度。
第三，高效率、专业化销售。
利用已建立的营销渠道同时销售不同厂家的家电产品，一方面给了顾客更多的选择，获得了较广泛的顾客源，另一方面由于销售产品多样化，连锁店具有了较多的产品知识和经验能在一定程度商影响消费者的购物选择。
第四，大型连锁实力雄厚，凭借实力将控制权从制造商转移到自己手中，较有较高的话语权和议价能力。
苏宁电器正是利用这种两所点的经营模式几乎在家电市场上形成了半垄断的形式，有较强的议价能力，从家电商那里获得较低的进价，以较低的价格销售给消费者，提高了本企业的销售竞争力获得了较大的差价利润，另一方面，利用大量进货的付款信用期的资金形成了“金融”资金的效应获得了更大的利润。
４、缩短了企业的营销渠道的长度第五，缩短了营销渠道。
家电行业一直以来，有供应商－批发商－分销商－零售商等传统的营销渠道，由于渠道层级过长，渠道成员过多，各级供应商都要从中获取经济利益，各级渠道商之间的渠道冲突比较严重等原因导致渠道成本较高。
苏宁电器通过整合各级营销渠道，缩短了渠道阶层，从而从整体上降低了渠道成本，获得更多的收益。
２、传统连锁营销渠道的劣势第一，专营连锁店分销网络虽大，但目前网点只限于大城市，规模有待增大。
苏宁电器的渠道路径一般在一二线大城市比较获利，规模优势得到有力的体现。
而在一些中小城市，而苏宁的连锁渠道建立的成本也较高，使其在中小城市不得不建立新的渠道模式。
第二，专营连锁店的营销渠道管理比较混乱，渠道冲突比较大。
国内家电连锁企业在兼顾“吃差价”的基础上, 更强调“吃供应商”的盈利模式, 即通过扩大网点规模和维持对消费者低价优惠的市场策略, 不断提高其渠道终端的市场影响力, 在此基础上, 通过提高其销售规模, 以提高产品绝对的销量和采购量来要挟家电供应商加大返利力度和交纳更多的通道费。
在连锁企业内现在风行所谓的“先奸后杀”的市场操作方式, 即把产品的价格自行拉低至市场价格以下, 扰乱该产品的市场价格体系, 事后要求生产企业补贴因价格拉低后的利润损失。
这种做法已经引起了供应商们的公愤。
在企业规模发展到一定阶段, 企业的人力资源、管理、资金等开始遭遇“扩张瓶颈”，苏宁企业内部出现管理混乱，人员素质地下，因盲目扩张导致的资金链断裂等一些列的问题，这些都将困扰着苏宁企业的发展。
第三，增长方式比较单一。
苏宁电器的业绩增长过多地依赖于新店的增加，不注重在既有店面的规模水平下挖掘潜力，这种增长方式导致企业整体利润水平呈下降趋势，企业停留在大而不强的状态，不利于企业的持久发展。
第四，企业竞争同质化，产品的低价导致在消费者心目中的低端形象。
从市场集中度来看,家电连锁行业较一般零售业更高,但仍然难以掩盖同质化竞争的局面。
从产品种类、卖场定位到促销手法.卖场之间除标识外几乎无法区分。
与其说顾客对卖场有忠诚度不如说对永远最低的价格有忠诚度。
从内部需求的角度看.家电连锁业必须跳出“价格至上“的怪圈，使其摆脱单一和低端的形象。
第五，供应商与企业产生较大的渠道冲突，正寻求新的营销渠道。
家电连锁企业因其庞大的销售能力而在交易中对家电制造商拥有绝对权力,并利用其拥有的权力极尽所能地对家电制造商进行压榨和剥削,从而使得家电行业冲突重重。
在这种失衡的权力下,双方签订了一些不平等条约，又赋予了家电连锁企业以法定权。
家电连锁企业拥有的专长权和信息权又能促进其销售的增长,于是在这个权力呈螺旋式上升的过程中,家电连锁企业凭借其强大的销售能力,在家电行业形成了家电制造商深恶痛绝的四大规则：家电连锁企业制定游戏规则;运用供货商们痛恨的流氓条款转嫁风险;疯狂开店费用厂家买单;名目繁多费用收取。
而家电供应商只有无奈地容忍。
家电连锁渠道的这一事实进一步支持了Kale关于权力结构的的研究,所不同的是在家电连锁渠道中,处于渠道优势地位的权力主体是经销商,而非制造商;而且权力主体的行为已为权力客体所明显感知。
已经有许多企业开拓新的营销渠道如自建渠道，与众多供应商合作建立渠道，也有许多企业公开与苏宁电器表示对抗，放弃采用苏宁电器的渠道。
用来削弱对苏宁营销渠道的依赖，减少其权力。
３、苏宁传统连锁营销渠道面临的机会第一，家电行业进入成熟期，行业竞争格局基本稳定。
家电业是中国竞争最激烈的一个行业，家电连锁企业经过了激烈的厮杀，最终形成了大体上的占领了家电行业营销渠道百分之六十以上的营销份额。
基本上获取了大部分供应商和消费者的信任，目前是国内主要的家电营销渠道。
家电连锁企业之间的竞争也逐渐地区域稳定。
苏宁和国美已在国内市场奠定了自己的领头羊地位。
第二、家电市场营销环境差异较大。
中国的城市农村发展程度相差加大。
在一、二线城市数量不多，人口密集，购买力大，具有良好的基础设施条件，便于管理控制，从而使得其迅速实现网点的战略布局，开展直营连锁成为可能。
在这块市场上，由于战线过长、网点布局分散、缺乏规模效应、渠道重复投资、物流成本高昂，家电价格比一、二线城市高出一大截，这个领域基本上还是中小经销商为主的“各自为政”时代，没有形成规模经济，还属于“半空”状态，有巨大的发展空间和潜力。