基于胜任力的绩效管理体系的应用研究
基于胜任力模型绩效考核体系的设计
基于胜任力模型绩效考核体系的设计1. 背景介绍绩效考核是企业管理中十分重要的一环，它直接关系到员工的发展、企业的发展和组织的效率。
传统的绩效考核往往以工作目标完成情况作为评估依据，但这种方式忽略了员工的能力和潜力。
基于胜任力模型的绩效考核体系被越来越多的企业采用，这种体系可以更全面地评估员工的能力和潜力，从而更好地促进员工的发展和提高组织的绩效。
2. 胜任力模型绩效考核体系的优势胜任力模型绩效考核体系与传统的绩效考核体系相比具有如下优势：•能力导向：胜任力模型强调评估员工的能力，而不仅仅是目标达成情况。
这样可以更准确地判断员工在工作中的表现和潜力。
•目标一致：胜任力模型将员工的个人目标与组织目标相结合，使员工在追求个人发展的同时也能为组织的目标贡献力量。
•绩效激励：基于胜任力模型的绩效考核体系开启了一种全新的绩效激励方式，员工将根据其胜任力的发展情况得到相应的奖励和晋升机会，更能激发员工的积极性和主动性。
3. 胜任力模型绩效考核体系的设计步骤步骤一：确定核心胜任力核心胜任力是指组织中必须具备的关键能力，根据不同岗位的要求，确定对应的胜任力。
例如，销售岗位的核心胜任力可能包括沟通能力、销售技巧和客户关系管理能力。
步骤二：设定胜任力指标针对每个核心胜任力，设定相应的指标，量化员工在该能力上的表现。
指标可以通过考核评价、业绩数据和360度评估等方式确定。
步骤三：制定胜任力培训计划根据胜任力指标的评估结果，为员工制定个性化的培训计划，帮助他们弥补不足并提升能力。
培训可以包括内部培训、外部培训和导师指导等形式。
步骤四：评估胜任力发展情况定期对员工的胜任力进行评估，了解其在各个能力上的发展情况。
评估结果可以用于晋升、奖励和绩效考核等方面。
4. 实施注意事项•全员参与：胜任力模型绩效考核体系应该覆盖组织中的所有员工，不论其岗位和职级。
•公平公正：制定胜任力指标和评估标准时应公平公正，避免主观评价和人为偏见。
•透明度：员工应清楚了解胜任力模型绩效考核体系的设计和运作方式，促进员工对体系的认同感和积极性。
基于胜任力的cbta训练与评估的研究
基于胜任力的cbta训练与评估的研究基于胜任力的CBTA训练与评估的研究1. 引言胜任力是一个关键的概念，用于评估个体在特定工作或任务中的表现能力。
随着人力资源管理的发展，企业越来越关注如何有效地评估和培养员工的胜任力。
而基于胜任力的Computer-Based Training and Assessment（CBTA）作为一种新兴的培训和评估方法，提供了一种有前景的解决方案。
本文将探讨基于胜任力的CBTA训练与评估的研究，以及其在现实世界中的应用。
2. 背景与原理2.1 胜任力的定义与重要性胜任力是一个多维度的概念，代表了个体在特定领域中的知识、技能和态度。
它强调了个体在职业生涯中取得成功所必需的特定能力。
企业越来越意识到胜任力的重要性，因为它能够提高员工在工作中的表现，并增加组织整体的竞争力。
2.2 CBTA的定义与原理基于胜任力的CBTA是一种利用计算机技术进行培训和评估的方法。
它基于胜任力模型，通过提供个体与特定任务或工作相关的信息、指导和练习，以帮助他们提高胜任力水平。
CBTA在评估方面使用了多种交互式技术和工具，如模拟、测验和问卷调查。
3. 基于胜任力的CBTA训练3.1 胜任力模型的构建为了进行有效的CBTA训练，首先需要构建一个符合特定任务或工作要求的胜任力模型。
这涉及到对特定领域的技能、知识和态度等要素进行分析和界定。
通过深入研究和专业知识，可以构建一个全面而准确的胜任力模型，为后续的CBTA训练提供指导。
3.2 CBTA训练的内容和形式基于胜任力的CBTA训练提供了多种形式的学习内容和活动，以帮助个体提高他们在特定任务或工作中所需的能力。
这可以包括在线课程、虚拟实践、案例分析和模拟练习等。
通过结合理论知识和实际操作，CBTA训练可以提供一个交互式和个性化的学习环境，以最大限度地提高个体的胜任力水平。
4. 基于胜任力的CBTA评估4.1 胜任力评估的方法和工具基于胜任力的CBTA评估使用了多种方法和工具，以评估个体在特定任务或工作中的胜任力水平。
基于胜任力的高职院校绩效管理研究
工作 绩效有 密切 的关系 ，甚 至可 以预 测 员工 未来 的工作 绩效 ；②与 任务情 景相 联 系 ，具 有动 态性 ；③能够 区分 业绩 优 秀者 与一 般者 。 从 胜 任 力 的 三 个 重 要 特 征 可 以 看 出 胜 任 力 特 征 一 方 面 对 绩 效 起 着 预 测 作 用 ，另一 方面 起着 区分 作用 。高 职 院校 教 师 的 胜 任 力 分 为 内 隐 与 外 显 两 个 部 分 。其 中态度 、价 值观 、人 格特 质和 动 机等 属于 深层 的 内隐性 特征 ，难 以用 一 般方 法测 得 ，但对 绩效 却起 着关 键性 的 决定 作用 ，是 表现 优异 者与 表现 一般者 有 所 区 别 的 深 层 原 因 ； 知 识 、技 能 则 属 于可 以直 接观 察到 的外 显性 特征 ，这 些 行为 表现 是可 观察 的 、能测 度 的 ，是 特 定 情 境 下 对 知 识 、 技 能 、态 度 、 动 机 等 的具 体 的运用 。 此外 ，国内外 的一系列学者专家对胜 任力在绩效方面 的预测作用进行 了实证研 究。 ｓ ｅ ｅｒ１９ ） 如 ｐ ｎ ｅ（９ ３的研究发现工作 中的 高绩效通常是一组具体 的胜任力按照一种 特殊方式组合的产物。Ｍｅ ｅｌｎ （９ ３ Ｃ ｌ ｄ１７ ） ａ 把胜任力分为基准性胜任力和鉴别性胜任 力 ，前者只是对胜任 者基础素质 的要求 ， 后者 则 是 区分优 异者与 平平 者 的关键 因 素 。Ｒｕ ｅｌ２ ０ ） ｓｌ（０ 等对高层经理人员 的胜 １
Hale Waihona Puke 绩效考核与绩效管理相脱离。 “ 绩效 管理 ”是 以员工 个人 为对象 ，
以 指 导 和 促 进 员 工 的 绩 效 从 而 达 到 改 善 组 织 整 体 绩 效 为 目的 的一 整 套参 与 方 法 。 主要包 括绩 效计划 、过程管 理 、 它 绩 效 考评 、绩 效反馈 等环 节 。高职 院校 教 师 绩 效 考 核 是 教 师 绩 效 管 理 体 系 中 一 个 重 要 的 环 节 。 绩 效 考 核 必 须 与 绩 效 计 划 、过程 管理 、绩效反 馈及 奖励 惩处 等 环节 紧 密相 连 ，形成一 个动 态 的评价 循 环 系 统 ，这 样 才 能 真 正地 实 现 高 校 的 价 值 ，促进 高校 整体 战 略 目标 的有 效实施 和教 师个 人 的全面 发展 。 而 目前 一些 高 职 院校 的绩效 考核 结果 只是学 校 的教务 部 门 掌 握 ，教 师 无 从 掌 握 自 己哪 些 方 面 提 高绩 效 ，考评 结 果 不 与教 师 的薪 酬 、 奖励 、职 业发展 机 会挂 钩 ，只是 为 了评 价而 评价 ，在 浪费 了资源 、人力 、物 力 的 同时 ，大大 挫伤 了教师 的工 作积 极性 和创造 性 ， 阻碍 了教 师 与教学 管理 者之 间的信 任 和沟通 ，使 绩效 评价 、绩效管 理成 为空 中楼阁 。
浅谈基于胜任力的绩效管理体系的应用
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鑫 ３ 键 年月 ６ 月 ＿
Ｃ ｈ 中 ｉ ｎ ａ 国 Ｃ 化 ｈ ｅ ｍ 工 ｉ ｃ ａ 贸 ｌ Ｔ 易 ｒ ａ ｄ ｅ
浅谈基 于胜 任力的绩效 管理体 系的应用
朱 晓 刚
（ 山东金城 医药化 工股份 有 限公 司 ，山东淄 博 ２ ５ ５ ０ ０ ０ ）
、
能 够区 分高低 绩效 ；三是 多层 次可 测量性 。
由此 可 见 ，胜任 力 最初 被 提 出的 目的 ，就 是为 了通 过 对 个体 的 潜 在 或深 层次 行 为特 征 的研 究 ，来 区分 某 一工 作 中的绩 效 优异 者和 一 般 绩效 者 ，从 而 发掘 出 一套 能够 成 功预 测人 员 未来 业绩 的 方法 。现 在 对 于胜 任 力 的研 究 已不仅 局 限于 绩效 这 一个 模 块 ，在人 力 资源 管理 的 其 他模 块 ，胜任 力理论 都有 着广泛 的应 用 。
要 具备 以下特 点 ：
二 、基 于胜 任力 的绩效 管理体 系流 程设计
基 于胜任 力 的绩 效 管理体 系是 一个 注重 过程 控制 的动 态 管理体 系 。 从胜 任 力模 型 的构 建 、员工 胜 任力 的评 估 ，到 绩效 目标 的设定 、绩 效 过 程 监督 和 辅导 、绩 效 考核 ，以及 后期 的 沟通 和反 馈 ，任 何一 个 工作 环 节实 施 的好坏 都会对 整个绩 效 管理体 系 的运作 结果 产生 重要 的影 响 ， 这 需要 外 部 专 家 和 企 业 内 部 人 员 的 广 泛 和 深 入合 作 。具体 流 程 设计
三 、基于胜 任力 的绩效 管理体 系特点
传 统 的绩效 管理 体 系往往 只 关注 任 务 目标 的 达成 ，而 基 于胜 任 力 的绩 效管 理体 系则 在 关注 绩效 目标 的 同时 ，更 着眼 于 员工胜 任 力的培 养 和 提升 。相 比传 统 的绩 效管 理体 系 ，基 于胜任 力 的绩 效管 理体 系 主
基于胜任特征的绩效考核体系
基于胜任特征的绩效考核体系前言胜任力（competency）是指影响一个人大部分工作(角色或职责）的一些相关知识、技能、态度、价值观、人格特质及动机等个人特征.胜任力与工作的绩效紧密相连，可以用一些被广泛接受的标准进行测量，并能通过培训与开发加以改善和提高。
在这些个人特征中，态度、价值观、人格特质和动机等属于深层的内隐性特征，难以用一般方法测得,但对绩效却起着关键性的决定作用,能够将表现优异者与表现一般者区分开来;知识、技能则属于可以直接观察到的外显性特征，它们只是对个人基本素质的要求，对于特定的职业而言必不可少,但不足以将表现优异者与表现一般者区分开来.综上所述，以上这些内隐性特征和外显性特征一起共同决定了个体的具体行为表现。
一、胜任力与绩效的关系自McClelland 首次提出“胜任力”的概念以来，国内外学术界对胜任力的研究越来越多，其研究内容主要集中在三个方面：胜任力的界定、胜任力的分类和胜任力模型。
大多数学者认为,胜任力是直接影响工作业绩的个人条件和行为特征，具体包括: 知识、技能、社会角色、自我形象、人格特质、动机(需要）等。
胜任力一般来说具有三个重要特征：（1）与工作绩效有密切的关系，可以预测员工个体的工作绩效;（2）与任务情景相联系，具有动态性；（3)可区分性，能够将绩效优异者与绩效平平者区分开来。
只有符合以上三个重要特征的才被认为是胜任力。
那么，胜任力与绩效有何关系? 首先，胜任力与工作的绩效密切相关，可以用一些被广泛接受的标准来测量，从而可以预测员工未来的工作绩效，并能通过激励与开发加以改善和提高。
其次，胜任力具有可区分性。
外显性胜任力只是个体基本素质的要求，对于特定的职业必不可少，但不足以将绩效优秀者和绩效一般者区分开来;内隐性胜任力难以用一般方法测得，但对绩效却起着关键性的决定作用，能够将绩效优秀者和绩效一般者区分开来。
总之，外显性胜任力和内隐性胜任力一起共同决定着个体的具体行为表现。
基于胜任力模型的绩效管理
基于胜任力模型的绩效管理大家好，本期为你分享的主题是——“基于胜任力模型的绩效管理”。
基于胜任力模型的绩效管理体系是指通过将员工个人目标和组织目标相结合，不断获取、使用、激励和开发员工的胜任力，以提高员工个人的绩效，进而实现组织发展目标的循环往复的过程。
通过本节内容的学习，你将了解基于胜任力模型的绩效管理的优势以及如何有效构建基于胜任力模型的绩效管理体系。
基于胜任力模型的绩效管理与基于岗位的绩效管理的最大区别在于评价内容的基础与来源不同：基于胜任力模型的评价内容的基础与来源是岗位胜任力，基于岗位的绩效管理评价内容的基础与来源是岗位职责。
基于胜任力模型的绩效管理更侧重于过程评价、长期评价、定性评价，而基于岗位的绩效管理更侧重于管理评价、短期评价和定量评价。
这两种绩效管理方式是相辅相成的，基于胜任力的绩效管理为传统的基于岗位的绩效目标的实现提供了依据，而传统的基于岗位的绩效目标的实现为胜任力的测评提供了实证和补充。
如何有效构建基于胜任力模型的绩效管理体系呢？构建基于胜任力模型的绩效管理体系的关键在于明确公司的绩效目标，构建关键岗位的胜任力模型，根据胜任力模型对员工进行能力评估，并以此为依据制定绩效考核体系。
绩效考核体系包括绩效计划、绩效执行、绩效评估和结果应用四个环节。
本节将依次就如何有效开展这四个环节工作进行详细介绍。
先来看绩效计划方面。
在新的绩效周期开始时，依据组织的战略和核心能力，直线管理者与下属员工进行沟通，针对员工在考核周期内应该达成的绩效进行协商并达成一致。
沟通的内容主要包括：在考核周期内，员工要做什么、为什么做、需要做到什么程度、应何时做完、做的好坏程度对员工的影响、员工的决策权限等内容。
待直线管理者与下属员工就以上沟通内容达成一致后，应形成书面契约，即绩效计划的成果文件——“绩效考核表”，也叫“绩效任务书”。
在基于胜任力模型的绩效管理体系中，绩效考核表中的各因素与胜任力模型是一一对应的：绩效指标就是胜任力；指标定义就是胜任力的定义。
A企业基于胜任力模型的绩效管理体系研究的开题报告
A企业基于胜任力模型的绩效管理体系研究的开题报告一、研究背景及意义随着市场竞争日益激烈，企业的成长与发展不仅需要优秀的产品和服务，更需要一批具备优秀胜任力的员工来支持企业的发展。
因此，企业对员工绩效管理的要求也越来越高。
目前，人力资源管理领域中涉及绩效管理的模型较多，如管理学大师彼得·德鲁克提出的目标管理模型，卡帕提诺和诺里斯（1985）提出的压力-支持模型，墨菲和克列腾鲍尔（1997）提出的绩效管理过程模型等等。
但是，这些模型多数是建立在年度考核和绩效评分的基础上，难以真正体现员工关键任务完成情况和学习成长方向，以及员工的胜任力全景维度等。
因此，研究基于胜任力模型的绩效管理体系对于企业来说具有积极的意义。
基于胜任力模型的绩效管理体系可以从全景视角上细化员工胜任力的构成和积累，在员工日常工作中，能够充分对员工的工作能力、素质和成长方向进行评估，为企业的人才储备和战略规划提供有效的保障。
二、研究内容和方法本研究将以一家A企业为研究对象，研究该企业基于胜任力模型的绩效管理体系的建立和运作情况。
主要研究内容如下：1.探究胜任力模型的理论基础和构成要素，以及其区别于传统绩效管理视角下的特征和优势。
2.分析A企业现有的绩效管理体系中存在的问题和不足，同时探究胜任力模型对于A企业人力资源管理的提升有哪些新的思路和发展机会。
3.设计基于胜任力模型的绩效管理流程图和评估指标，具体阐述如何在日常工作中进行胜任力的评估、记录和应用。
并且，对于员工胜任力缺陷和成长方向的发现，探索如何实现有针对性的培养和发展。
4.通过实践案例分析，检验基于胜任力模型的绩效管理体系的实际应用效果和可行性。
研究方法主要采用文献资料法、案例分析法、访谈法和问卷调查法等。
结合企业实际情况和管理需求，采用多元化的研究方法，加以比对和分析，全面论证胜任力管理体系的优越性和实际应用可行性。
三、预期成果1.系统化的胜任力模型分析方法，为其他企业构建胜任力模型提供思路和借鉴。
基于胜任力的人力资源管理研究
基于胜任力的人力资源管理研究胜任力是指一个人在特定职位上具备的技能、知识、经验和能力，通过有效的人力资源管理，可以帮助企业筛选、选拔和培养具备相应胜任力的员工，从而提高组织的绩效和竞争力。
基于胜任力的人力资源管理研究旨在探讨如何通过胜任力模型对员工进行管理和评估，以提升人力资源的有效利用和员工的发展。
本文将从理论和实践两个方面介绍基于胜任力的人力资源管理研究的相关内容。
1. 胜任力模型的构建胜任力模型是基于胜任力的人力资源管理的核心内容，它描述了一个员工在特定职位上所需的技能、知识、经验和能力。
胜任力模型的构建需要考虑企业的战略目标、组织结构和工作流程，以及不同职位的要求。
通过胜任力模型，可以将员工的胜任力与工作要求进行匹配，从而更好地发挥员工的潜力，提高组织的绩效。
2. 胜任力评估和发展胜任力评估是指通过评估员工在特定职位上的胜任力水平，来确定其适应程度和发展潜力。
胜任力评估可以依据胜任力模型，使用多种评估工具和方法，包括能力测试、面试、360度评估等。
通过胜任力评估，可以帮助企业更好地了解员工的潜力和发展需求，从而制定个性化的发展计划，提升员工的工作表现和职业发展。
3. 胜任力培训和开发胜任力培训和开发是指通过针对员工胜任力不足的领域进行培训和开发，提升其在特定职位上的胜任力水平。
胜任力培训和开发可以通过内部培训、外部培训和岗位轮换等方式进行。
通过胜任力培训和开发，可以帮助员工不断提升自己的能力和素质，适应职位要求的变化，从而更好地发挥个人的潜力和组织的绩效。
1. 岗位招聘和选拔基于胜任力的人力资源管理实践中，对于招聘和选拔的重点在于通过胜任力模型明确岗位要求，并根据胜任力模型进行面试和能力测试，筛选出最匹配职位要求的人才。
通过基于胜任力的招聘和选拔，可以提高员工的工作表现和职业发展的可能性，提高组织的绩效和竞争力。
2. 绩效评估和激励基于胜任力的人力资源管理实践中，绩效评估和激励是基于胜任力模型对员工进行评价和奖惩的重要环节。
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基于胜任力的绩效管理体系的应用研究
倪娜（辽宁成大集团有限公司人力资源部，大连，116011）摘要：本文归纳了建立基于胜任力模型的绩效管理体系的特点及其基本运作流程，介绍了该种模式在绩效管理过程中得以体现，使原有的绩效管理流程有了更为丰富的内涵。
将胜任力模型应用到绩效管理中来，为企业评价和培训开发奠定了良好的基础，具有重大的实践和理论意义。
关键字：胜任力绩效考核绩效管理中图分类号：F270.7文献标识码：A文章编号：1672—7355（2012）10—0068—01胜任力是工作绩效的有效预测指标，是绩效考核的基础，基于胜任力的绩效管理体系，着眼于胜任力的发展和工作业绩的提高，同时使管理者能够在整个绩效管理的过程中，针对下属胜任能力的特点，给予相应的指导和支持。
在进行年终绩效考核之前，运用胜任力测量量表对员工的能力进行预测，预测的目的在于使上级领导了解其下属的能力状况，从而有的放矢地对其进行培训与发展，使整个绩效管理过程更具有针对性。
1胜任力的概念及研究意义胜任力的概念是由哈佛大学心理学教授McClelland在1973年的《测试胜任力而非智力》一文中提出的，它是指在一个组织中绩效优异的员工所具备的能够胜任工作岗位要求的知识、技能、能力和特质。
胜任力如一座浮在水中的冰山，包括显性和隐性两个部分。
显性胜任力是水上部分，它是个人在工作过程中及工作结果中所表现出来
的别人看得见的知识的广度和深度等。
隐性胜任力是水下部分，是指个人的态度、自我形象、品质、价值观、个性等，它隐藏在水下，但它又是决定人们的行为及表现的关键因素。
胜任力是有针对性的、动态的能力新概念，在一个组织中不同工作岗位的职务所要求员工具备的胜任力的内容和水平是不同的；在不同组织和不同行业中，相同或类似工作岗位上，员工的胜任力特征也不尽相同。
组织可以将胜任力指标作为员工的招聘、考评以及提升的主要依据之一。
2基于胜任力的绩效管理体系2.1基于胜任力的绩效管理体系的目标和意义（1）通过运用胜任力量表对员工的能力状况进行测评，使各级管理者了解其下属的能力状况，不断引导其改进，促进员工能力的不断提高。
（2）使绩效评估结果成为制定相应的各项人事决策的依据，如奖惩、晋升、培训等。
（3）体现“以人为本”的管理理念，使考核具有公平性、开放性以及员工的广泛参与性。
（4）有利于加强过程管理。
改善过去年底一次性考核，对工作绩效的改进没有帮助的弊端。
2.2基于胜任力的绩效管理体系的主要构成2.2.1年初胜任力预测进行绩效考核的根本目的是提高员工的能力素质。
因此进行胜任力的测评，了解其能力的状况，对于有针对性地制定工作目标和进行能力培训具有十分重要的意义。
在年初制定工作目标之前，由主管负责人对直接下属进行胜任力的评价，得出胜任力结果反馈，但评价分数不计入年终考核的分数中，只作为员工个人能力发展的依据。
2.2.2考核中的过程管理日常管理中，主管上级随时对下属的工
作进行指导和反馈，并针对其胜任力中不足的方面展开有针对性地培训。
每一个季度或半年，对员工的业绩目标的完成情况进行中期检查与回顾，根据具体情况，如有必要及时调整目标。
2.2.3考核内容绩效管理以“结果导向”理念作为基础，以市场机制作为依据，强调组织中的人在实现组织目标的过程中，已经将自身的德与能“内化”到组织绩效之中，故以考核人做的事来反映和折射人的“德”与“能”是现实有效的途径。
因此，考核的内容主要包括业绩目标、胜任力两个方面。
（1）业绩目标。
主要考核员工本年度完成目标任务的数量、质量、效率和效果。
业绩目标的考核以公司年度重点工作计划和部门岗位职责为依据，根据关键业绩指标法和平衡记分卡的理论提取有代表性的业绩目标。
（2）胜任力。
主要考核员工的品德、能力等方面的表现。
具体考察的内容包括：职业道德、个人道德；组织执行能力；开拓创新能力等多个方面，考核的内容根据不同的考核对象有所不同。
在考核期终，由考核者针对不同的考核对象，根据其在考核期间内的实际情况，分别对其胜任力进行打分，得分结果记入考核的总分当中。
2.3考核结果的反馈与使用在年终考核结束之后，各级管理者应将考核的结果及时地反馈给每一位员工。
正确的反馈要求管理者除了要把真实的情况告知以外，还必须保证员工能够全面而准确的理解反
馈信息。
反馈面谈的主要内容包括，业绩目标考核结果以及通过年初胜任力的预测和年终胜任力的考核对比，讨论员工个人能力的发展状况。
在没有异议的情况下。
再与个人奖惩挂钩，才能发挥对员工的激励作用，从而保证绩效评估管理不至于流于形式。
考核的结果可以作为以下几个方面的应用：（1）考核的结果作为员工评优选杰的主要依据，还可以作为奖金发放的依据。
（2）结合胜任力的测评结果，有针对性地进行培训，提高员工能力，使其胜任力与岗位要求匹配。
（3）将考核结果作为员工晋升、岗位调动的重要依据之一。
3基于胜任力的绩效管理体系有效实施的保障为了保证绩效考核与管理工作的顺利实施，在对员工进行绩效考核的过程中，应同时实施如下配套方案：（1）建立专门的绩效考评专家小组。
小组成员有来自各个部门负责人组成，小组成员首先要受到绩效考评知识与技能的系统培训，以保证绩效考评工作的规范性。
（2）主管领导行动上的支持是推进绩效管理体系顺利实施的关键力量。
应从考核自己的直接下级开始做起，树立榜样的形象。
（3）建立一套严格的考核制度和监督制度。
使员工的晋升、培训与绩效挂钩，从而保障绩效考核与管理的可持续发展。
参考文献：
基于胜任力的人力资源管理创新，刘跃、巴玄，《商业现代化》，2007.17
胜任力模型在企业人力资源管理中的应用，王年军，《统计月决策》，2008.12
基于胜任力模型的绩效管理体系，贾欣欣，山东大学硕士学位论文，2008.3__。