绩效管理课程设计报告
教师绩效考核自评报告
教师绩效考核自评报告在过去的一段时间里，作为一名教师，我始终秉持着对教育事业的热爱和对学生成长的关怀，全身心地投入到教学工作中。
为了更好地总结经验、发现不足，现对自己的工作进行如下绩效自评。
一、教学工作1、课程设计与教学方法在课程设计方面，我会根据教学大纲和学生的实际情况，精心制定教学计划。
每堂课前，我都会认真准备教案，力求将知识点讲解得清晰透彻。
在教学方法上，我注重多样化，采用讲授、讨论、案例分析、实践操作等多种方式相结合，以激发学生的学习兴趣和主动性。
例如，在讲解抽象的理论知识时，我会引入生动的案例帮助学生理解；在进行实践课程时，我会亲自示范并给予学生及时的指导和反馈。
2、课堂管理良好的课堂秩序是教学效果的重要保障。
我一直致力于营造一个积极、有序的课堂氛围。
在课堂上，我会严格要求学生遵守纪律，同时也会关注学生的情绪和需求，及时调整教学节奏和方式，以确保每个学生都能跟上教学进度。
对于个别调皮捣蛋的学生，我会耐心地与其沟通，了解其问题所在，并采取适当的措施进行引导和教育。
3、教学效果通过学生的考试成绩、作业完成情况以及课堂表现等方面，可以看出我的教学取得了一定的效果。
大部分学生能够掌握所学知识，并在考试中取得较好的成绩。
同时，学生在课堂上的参与度较高，能够积极思考和回答问题，这也让我感到非常欣慰。
然而，仍有部分学生在学习上存在困难，这也让我意识到自己在教学方法的针对性和个别辅导方面还需要进一步加强。
二、学生指导与关怀1、课外辅导除了课堂教学，我还积极参与学生的课外辅导工作。
对于学习困难的学生，我会利用课余时间为他们答疑解惑，帮助他们弥补知识漏洞。
同时，我也会关注学生的学习方法和学习习惯，给予他们相应的建议和指导，以提高他们的学习效率。
2、心理健康关怀学生的心理健康同样不容忽视。
在日常教学中，我会留意学生的情绪变化，及时发现并解决他们在学习和生活中遇到的问题。
对于一些心理压力较大的学生，我会耐心倾听他们的倾诉，给予他们鼓励和支持，帮助他们树立信心，克服困难。
绩效管理课程设计、人员测评设计报告书、人员素质测评课程设计报告及《用人之道》学生实训报告
武汉科技大学城市学院课程设计报告课程名称:战略性绩效管理柏原国际房地产有限公司题目:绩效管理制度设计学部:经济与管理学部专业:人力资源管理班级:09人力一班组名:米团指导教师:2012 年 5 月10 日组长（签名）: 指导教师：组长（签名）：指导教师：组长（签名）：指导教师：柏原国际房地产公司绩效管理制度课程设计任务书组长（签名）：指导教师：组长（签名）: 指导教师：组长（签名）：指导教师：组长（签名）: 指导教师：组长（签名）:指导教师：柏原国际房地产有限公司绩效管理制度课程设计1.课程设计目的：《绩效管理课程设计》是人力资源管理专业学生在学习完管理学原理、织行为学、工作岗位分析和绩效管理等专业课程以后，结合现实企业人力资源管理中的绩效管理实际情况，对企业经营目标、绩效管理系统构件及流程进行分析并制定相应方案的一次课程大作业，是绩效管理课程教学的延续，是人力资源管理专业教学计划的一个重要组成部分。
其目的是为学生提供一个理论联系实际、将书本知识转化为实践能力的机会。
同时，它也是为了提高学生运用所学原理和方法，分析和解决实际问题的能力而进行的一次综合性模拟测试。
学生通过对模拟企业的绩效考核体系进行分析和设计，熟悉绩效管理中的基本制度和流程；熟悉绩效考评的程序；掌握绩效考评的各种技术和方法、以及对不同层次的管理者和技术人员考评时侧重点的异同；掌握个体绩效管理和组织绩效管理的不同方法。
并能应用所学知识拟订绩效管理方案，为将来从事企事业单位和国家机关的人力资源管理工作奠定良好的专业基础。
2.课程设计题目描述和要求：（一）根据所学绩效管理的知识设计完成万家地产的绩效管理制度（二）撰写设计报告，内容包括：1）、企业背景情况分析2）、设计的总体思路3）、评价指标、评价方法、评价主体、评价周期、操作流程等选择说明4）、各层级（类别）员工绩效评价的重点。
3.课程设计报告内容：3.1企业背景情况分析柏原国际地产有限公司3.1.1柏原国际地产简介总部设在武汉市的柏原国际地产有限公司是以房地产开发、建设、经营为主的专业化集团。
12组课程设计报告——必胜客绩效考核
中北大学经济与管理学院绩效考核课程设计报告题目：必胜客绩效考核组长姓名：组员姓名：组员姓名：学科部：工商管理专业：工商管理指导教师：陈红2013 - 2014 年度第二学期目录一、必胜客背景分析、组织结构和绩效考核现状错误!未定义书签。
(一）必胜客企业简介和背景文化................... 错误!未定义书签。
(二）必胜客的组织结构和规模.................... 错误!未定义书签。
(三）必胜客组织目标与战略....................... 错误!未定义书签。
(四）绩效考核的现状............................. 错误!未定义书签。
二、绩效考核制度........................ 错误!未定义书签。
(一）绩效考核的目的和原则....................... 错误!未定义书签。
(二）考评的实施程序............................. 错误!未定义书签。
(三）考核内容................................... 错误!未定义书签。
(四）考评的方法................................. 错误!未定义书签。
三、考核指标体系......................... 错误!未定义书签。
（一）必胜客店长 ................................ 错误!未定义书签。
(二）必胜客领班 (9)（三）必胜客普通服务员 (10)四、总结 (11)一、必胜客背景分析、组织结构和绩效考核现状(一）必胜客企业简介和背景文化必胜客是全球最大的比萨专卖连锁企业之一，由法兰克·卡尼和丹·卡尼两兄弟在1958年，凭著由母亲借来的$600美元于美国堪萨斯州威奇托创立首间必胜客。
它的标识特点是把屋顶作为餐厅外观显著标志。
绩效管理的课程设计目标
绩效管理的课程设计目标一、教学目标本课程的教学目标是让学员掌握绩效管理的基本概念、原则和流程，学会如何制定绩效计划、进行绩效评估和反馈，以及如何根据绩效结果进行人力资源管理。
具体来说，知识目标包括了解绩效管理的定义、目的、原则和方法；掌握绩效计划的设计和实施步骤；理解绩效评估的标准、技术和工具；熟悉绩效反馈的技巧和注意事项；掌握绩效结果的应用领域和方式。
技能目标包括能够独立完成绩效计划的制定；能够运用绩效评估工具和技术进行评估；能够有效地进行绩效反馈和沟通；能够根据绩效结果制定人力资源管理策略。
情感态度价值观目标包括培养对绩效管理的重视和认同；树立正确的绩效观念和价值观；培养积极的工作态度和团队精神；提高个人的自我管理和自我发展能力。
二、教学内容根据课程目标，教学内容主要包括四个方面：绩效管理的基本概念和理论，绩效计划的设计和实施，绩效评估的标准和技术，以及绩效反馈的技巧和注意事项。
具体来说，绩效管理的基本概念和理论包括绩效管理的定义、目的、原则和方法；绩效计划的设计和实施包括绩效计划的目标、内容、标准和流程；绩效评估的标准和技术包括绩效评估的指标、方法和工具；绩效反馈的技巧和注意事项包括绩效反馈的时机、方式和技巧。
三、教学方法为了达到课程目标，我们将采用多种教学方法，包括讲授法、案例分析法、讨论法和实验法。
讲授法用于传授绩效管理的基本概念和理论；案例分析法用于分析绩效管理的实际案例和问题；讨论法用于探讨绩效管理的实践经验和方法；实验法用于模拟绩效管理的流程和技巧。
通过多样化的教学方法，我们将激发学员的学习兴趣和主动性，提高学员的学习效果和实践能力。
四、教学资源为了支持教学内容和教学方法的实施，我们将准备多种教学资源，包括教材、参考书、多媒体资料和实验设备。
教材将提供绩效管理的基本概念和理论；参考书将提供绩效管理的实践经验和案例；多媒体资料将提供绩效管理的图像和视频；实验设备将用于模拟绩效管理的流程和技巧。
管理学课程设计实训报告
一、引言管理学作为一门应用性极强的学科，其理论与实践的结合至关重要。
为了提高我们对管理理论的理解和运用能力，本次实训课程以“企业人力资源管理系统设计”为主题，旨在通过实际操作，加深对人力资源管理理论知识的理解，培养我们的团队协作能力和实践操作技能。
二、实训背景与目标1. 实训背景随着我国经济的快速发展，企业对人力资源管理的重视程度日益提高。
然而，许多企业在人力资源管理方面仍存在诸多问题，如人才流失、绩效考核体系不完善等。
因此，设计一套科学、合理的人力资源管理系统对企业的发展具有重要意义。
2. 实训目标（1）掌握人力资源管理的基本理论和方法；（2）了解企业人力资源管理的现状和问题；（3）培养团队协作能力和实践操作技能；（4）设计一套适用于企业的人力资源管理系统。
三、实训内容与步骤1. 实训内容本次实训主要内容包括：（1）企业人力资源管理的现状和问题分析；（2）人力资源管理系统设计；（3）系统实施与评估。
2. 实训步骤（1）分组讨论：将学生分成若干小组，每组选择一家企业作为研究对象，分析其人力资源管理的现状和问题；（2）系统设计：根据企业实际情况，设计一套人力资源管理系统，包括岗位设置、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理等模块；（3）系统实施：将设计好的系统进行实施，包括系统部署、数据录入、操作培训等；（4）系统评估：对实施后的系统进行评估，包括系统运行效果、用户满意度等。
四、实训成果1. 企业人力资源管理系统设计根据企业实际情况，我们设计了一套人力资源管理系统，主要包括以下模块：（1）岗位设置：明确企业各个岗位的职责、任职资格和薪酬待遇；（2）招聘与配置：实现招聘信息的发布、简历筛选、面试安排等功能；（3）培训与开发：提供在线培训课程、培训计划管理、培训效果评估等功能；（4）绩效管理：实现绩效考核指标的设定、绩效评价、绩效反馈等功能；（5）薪酬管理：实现薪酬结构设计、薪酬计算、薪酬发放等功能。
薪酬管理课程设计报告(DOC)
薪酬管理课程设计报告(DOC)武昌工学院经济与管理学院薪酬管理课程设计报告题目关于麦当劳薪酬设计方案的课程设计报告姓名学号***********专业年级人力资源管理1303班指导教师王丹职称讲师2021年 6 月 8 日小组成员任务分配表目录一、个体承担的角色、工作过程及结果二、总体薪酬方案设计三、总结与体会附录一内部问卷调查法附录二访谈提纲附录三岗位评价指标与标准关于麦当劳薪酬设计方案课程设计报告一、个体承担的角色、工作过程及结果我在本次实训中主要负责形成岗位评价方案的工作。
主要内容是针对企业的人员结构和岗位构成，目的是为了形成岗位评价方案。
二、薪酬方案设计企业基本情况1.麦当劳的公司的发展历史1902 年10月5日，麦当劳创办人雷.克罗克在美国伊利诺伊州芝加哥诞生。
1940年理查德.麦当劳与莫里斯.麦当劳兄弟在美国加利福尼亚州的圣贝纳迪诺创建了“Dick and Mac McDonald”餐厅，是今日麦当劳餐厅的原型。
1948年餐厅引入“快速度服务系统”原则，简称“快餐厅”。
1960年雷.克洛克正式将“Dick and Mac McDonald”餐厅更名为“McDonald"s”。
1962年麦当劳售出第10亿个汉堡包，罗纳德麦当劳叔叔在华盛顿市首度亮相。
1967年麦当劳在加拿大开设第一家国际餐厅。
1968年“巨无霸”面世，麦当劳成立国际业务部。
1972年麦当劳资产值达到10亿美元。
1990年麦当劳在中国大陆及苏联来对每一个岗位做出详细的要求和规定，必须要熟练掌握才能上岗。
工作经验占30%，麦当劳对工作经验也有很大要求，主要是对技术方面的要求，如麦当劳中的经理层很大一部分来自熟练且优秀的普通员工，没有好的技术知识和工作经验，即使有高的学历也没有用，相反，只要有好的技术知识和工作经验，即使学历并不尽人意，麦当劳也会给予提升机会并给予培训。
③劳动条件分为危害程度三个层次，工作环境4个层次。
员工绩效管理系统课程设计说明书
课程设计Ⅲ设计说明书（高校）职工年度考核系统的分析与设计学生姓名学号班级成绩指导教师任民宏数学与计算机科学学院2013年 3月 16日课程设计Ⅲ课程设计评阅书注：指导教师成绩60%，答辩成绩40%，总成绩合成后按五级制记入。
课程设计任务书2012—2013学年第1学期专业：信息经管与信息系统学号：1021024022 姓名：李洋课程设计名称：课程设计Ⅲ设计题目：（高校）职工年度考核系统的分析与设计完成期限：自2013 年3 月 4 日至2013 年3 月16 日共 2 周设计依据、要求及主要内容（可另加附页）：职工年度考核系是针对陕西理工学院年终考核开发的信息经管系统，要求系统具有登记职工基本信息、职工自评、群众打分、系部考核、查询、统计，并能打印职工年度考核表和统计表功能。
登记职工基本信息实现录入职工基本信息，职工自评实现职工自己填写一年的个人归纳总结和打分。
群众打分实现以所在考核单位内的职工给他人打分。
系部考核实现填写系部意见并计算职工的最后得分，并打印职工年度考核表。
查询功能可以查询指定职工的考核信息，也可以查询一个部门所有职工的考核信息。
统计每个部门的各种分值的人数，并打印统计表。
根据以上要求完成下列题目：②运用结构化分析方法或面向对象分析方法对系统做需求分析，并编写需求规格说明书。
②运用结构化设计方法或面向对象设计方法对系统做概要设计和详细设计，并编写概要设计说明书和详细设计说明书。
指导教师（签字）：教研室主任（签字）：批准日期：年月日摘要随着信息技术的飞速发展和日趋激烈的商业竞争，企业的各项事务处理也逐渐采用信息化的经管。
尤其是对员工的年度考核，传统的考核方式存在很多经管者主观的影响，而且操作也不方便本文针对高校年终考核经管系统的设计过程：运用面向对象分析方法对系统做需求分析、概要设计和详细设计。
使系统具有登记职工基本信息、职工自评、群众打分、系部考核、查询、统计，并能打印职工年度考核表和统计表功能。
02组报告书华润万家绩效考核
中北大学经济与管理学院绩效考核课程设计报告题目：华润万家绩效考核组长姓名：组员姓名：学科部：工商管理专业：工商管理指导教师：陈红2013-2014 年度第二学期目录1 华润万家背景分析 (1)1.1 华润万家企业简介 (1)1.2 企业文化 (1)2 华润万家战略目标与人力资源管理目标 (2)3 华润万家绩效管理设计原则、目的及思路 (3)3.1 设计原则 (3)3.2 设计目的 (3)3.3 设计思路 (4)3.4 华润万家组织结构 (4)4 绩效管理的流程（时序性） (6)5 华润万家(广州店)绩效考核指标体系设计 (6)5.1 门店总经理绩效考核指标体系 (6)5.2 休闲食品区经理绩效考核 (9)5.3 华润万家门店普通销售员 (10)6 总结 (11)1 华润万家背景分析1.1 华润万家企业简介华润万家是中央直属的国有控股企业集团、世界500强企业——华润集团旗下优秀零售连锁企业集团，同时也是中国最具规模的零售连锁企业集团之一。
旗下拥有华润万家、苏果、欢乐颂、中艺、华润堂、Ole’、blt、V>nGO、Voi_la！、VIVO采活、Pacific Coffee等多个著名品牌，其中超市业务已连续多年位居中国连锁超市第一位。
华润万家秉承“以大卖场为主力业态，依托根据地驱动多业态、全渠道扩张；通过均好运营及高效增长，成为行业领导者”的发展战略，以持续改善大众生活品质为己任，引领时尚、健康的生活方式。
多种业态优势互补，以客户需求为导向，为消费者提供高品质的商品与服务。
截止目前，华润万家已进入全国32个省、自治区、直辖市和特别行政区，100多个重点城市。
2013年全国自营门店实现销售924亿元，自营门店总数达到3835家，员工人数超过20万人。
华润万家努力成为优秀的企业公民，长期坚持并积极参与民生保障、品质改善、环保节能等对社会及生态环境有利的事业，努力成为友善、亲和的社区一员，建立共赢的战略合作伙伴关系，坚持实现员工价值最大化和股东价值合理化。
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绩效考核课程设计报告题目：万科集团绩效考核分析组长姓名：组员姓名：系别：经济与管理系专业：工商管理指导教师：2013-2014年度第二学期目录一．万科集团背景资料分析............................................. 二．万科集团的组织结构. (X)三．绩效考核的制度 (X)四．绩效考核的现状 (X)五．绩效考核的指标体系 (X)六．课程设计总结..................................................... 附录……………………………………………………………………………………一、万科集团背景资料分析万科企业股份有限公司,成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。
总部设在广东深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。
2010年公司完成新开工面积1248万平方米，实现销售面积897.7万平方米，销售金额1081.6亿元。
营业收入507.1亿元，净利润72.8亿元。
万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。
公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。
凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续六次获得“中国最受尊敬企业”称号，曾入选《华尔街日报》（亚洲版）“中国十大最受尊敬企业”。
经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下四季花城”、“城市花园”、金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。
同时也是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。
二、万科集团组织结构1、公司目前的组织结构近年来万科开始启动新的战略，开始采用新的管控思路，按照价值链来对区域和城市公司进行管控。
但是到了企业对扩张规模要上一个新台阶，全国摊子进一步铺开的时候，万科开始适度放权。
万科地产为了实现未来三年年均增长30％的快速扩张策略，从2010年开始打造全新的组强结构。
为适应经营模式的转变，万科对其组织结构进行了调整。
一方面是对职能的战略分组进行调整，另一方面是对集团总部与一线公司的权限划分进行调整。
在职能的战略调整方面，万科将自己的组织结构重新划分为四条主线：产品线、运营线、管理线、监控线。
产品线负责从产品的客户分析、规划设计，到工程管理、营销的全过程；运营线负责融资、财务安排、运营管理、企业发展战略规划；管理线包括人力资源、物业、客户服务、总经理办公室等；监控线则负责公司的内部审计、风险防范以及党务工作。
另外董事会办公室负责投资者关系，媒体关系和研究工作。
而在集团总部与一线公司权限划分上，则由过去的相对集权变为相对分权，赋予了一线公司更大的操作空间。
“同以前的组织架构相比，变动最大的是产品线。
”万科方面表示。
公司2 009年专门成立了创新研究部、产品品类部两个新部门。
这成为以追求创新而闻名业界的万科又一新尝试。
2、万科的组织规模3、万科的组织目标与战略（1）万科地产开发面向单一产品、固定区位、目标客户群单一锁定中产阶级，商业模式非常成熟；（2）目标人群是中产阶级，然后城乡结合部成片规模的住宅，新的市区、市镇，然后产品一级一级升级换代；（3）总部控制所有的规划、财务、人力资源，土地的获得一律市场化。
因为标准化降低了总部统一管理的难度、上下沟通的成本；因为单一也容易构建、培育总部的管理能力；因为一致性，集团总部和区域总部、项目公司之间能够形成格式化的沟通汇报体系，让来自于市场的信息和总部的行政指令在集团内部充分共享，然后做出一致性反应。
4、万科的组织文化“让建筑赞美生命”是万科企业的核心理念，也是万科坚持的产品核心价值观。
万科始终不懈地致力于为不同消费者提供展现自我、和谐共生的理想生活空间，保护环境、改善环境，促进人与自然的可持续发展。
万科相信，住宅建筑是一种与各种形态的生命息息相关的事业。
作为住宅的建设者，满怀尊重之心，为人们建设安全、安心的绿色住宅，并万科愿景是成为中国房地产行业持续领跑者，卓越的绿色企业。
万科使命是努力推动行业规则的建设，不断完善生产方式、技术和管理，提高行业规范化程度，实现“有质量增长”并推动行业技术进步。
以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。
万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，致力于规范、透明的企业文化建设和稳健、专注的发展模式是万科获得成功的基石。
凭借公司治理和道德准则上的表现，万科载誉不断。
三、绩效考核制度1、考核原则公正透明、全面考察、及时跟踪、帮助改进2、考核流程表1—43、绩效考评指标权重A、业绩指标考核（占70%权重）业绩指标考核时考核员工的工作业绩，包括完成工作的质量、进度、成本综合因素指标。
B、行为指标考核（占30%权重）a、非部门第一负责人：核心职能（敬业精神、合作意识、创新表现、进取精神、工作纪律）。
b、部门第一负责人：管理职能（团队建设、辅导下属、授权管理、决策能力、创新能力）。
四、绩效考核现状1、考核目的：检查各类员工工作效绩，挖掘各类人员的潜能，充分调动员工的工作积极性和主动性，公平决定员工的职位和待遇，提高和维持企业经营效益，促进企业人才的开发和合理使用. 为有效评价房地产销售人员的工作业绩，及时改进和提升工作品质，激励成绩突出的员工，鞭策落后员工，全面提高企业经营管理水平和经济效益。
2、范围：适用于在公司服务满一个月以上的人员。
3、考核主体：（1）部门经理以上人员由总经理负责考核。
（2）经理助理(不含助理)以下职员(工)由部门经理负责考核，并报总经理办公室审批。
（3）员工由班长及主办(主管)考核，并报部门经理审批。
（4）员工等级考核由总经理办公室负责。
4、绩效考核周期（1）部门及部门第一负责人（含）以上的管理人员考核为季度考核。
（2）个人考核采取月度考核：职员上司需要每月对下属月度绩效及时评判、记录并共同制定下月工作计划。
5、考评方法：考核评分方法为工作结果达到既定基本标准为75分的基础上进行加减分。
A：目标完成法：（1）完成本部门计划销售任务100%以上的，按个人绩效奖金应发总额的110%支付。
（2）完成本部门计划销售面积任务的90%以上不到100%的，按个人绩效奖金应发总额的100%支付。
（3）完成本部门计划销售面积任务的70%以上不到90%的，按个人绩效奖金应发总额的80%支付。
（4）完成本部门计划销售面积任务不足70%的，按个人绩效奖金应发总额的60%支付。
B：关键绩效指标法：销售人员绩效奖金实发额＝个人绩效奖金应发总额×业绩提成比例个人绩效奖金应发总额＝销售数量奖＋销售价格奖＋提前收款奖（1）销售数量奖：销售人员超额完成个人任务指标的，按——元/m2 支付奖金，超额指标达到50% 以上的部分，按——元/m2 支付奖金，上不封顶。
成交者，按成交价——%发放奖金。
（2）销售价格奖：销售人员操作结果高于规定付款方式折扣率的，按其差率的——%计提奖金。
（3）提前收款奖：销售人员根据定购合同确定的付款日期，若提前10天收到房款，则按实际收到房款折算成面积，按——元/m2支付奖金，提前收款时间每递增5天，折算到每平方米的提奖标准增加——元。
五、绩效考核指标体系1、人力资源部长序号具体工作KPI（关键工作指标）考核周期KPI说明权重计算方式信息来源考核目的1 工资管理工资差错次数季度员工工资发放的出错次数20%出现一次差错减少5分，出现3次为0分由公司财务部人力资源经理提供账目表单保证公司按时准确发放2 员工福利保险管理员工福利保险差错次数季度员工福利保险办理的及时性及出错率20%差错次数每增加1次减少5分，3次差错为0分由公司财务部，人力资源部经理提供账目表单保证员工福利工作开展顺利3 劳动合同管理劳动合同的及时性季度劳动合同签订，变更，续订和终止的及时性；员工入，离职手续办理的及时性15%差错次数每增加1次减少5分，3次差错为0分人力资源部经理收集到的差错次数为准保证公司后勤管理工作顺利进行4 人员档案管理人员档案管理的出错率季度人员档案管理的完整性10%差错次数每增加1次减少5分，3次差错为0分定期抽查档案管理的完整性保证人员基本资料完整5 招聘管理员工招聘各部门满意度季度在规定的时间内招聘到满足各部门要求的员工（时间，员工数，员工质量）30%满意度百分比各部门填写招聘满意度调查表招聘合适员工以满足公司的发展需要6 人员状况分析管理人员基本情况分析报告季度人员基本情况统计，分析，建议报告的合理性15%按报告质量评分统计分析报告部门经理对人员状况分析2、前台公关序号具体工作KPI（关键工作指标）考核周期KPI说明权重计算方式信息来源考核目的1客人接待，总台电话服务客人，部门人员投诉次数季客人，部门其他人员对来访接待，指引，总台电话服务等投诉次数55%投诉1次扣10分，投诉三次全扣部门经理满意度调查维护公司形象提升务质量2 报纸，信件管理各部门，经理人员的投诉率季报纸，信件的准时分发，部门经理对该项工作的满意度15%投诉1次扣5分，投诉3次全扣部门经理满意度调查提高工作效率3 会议管理会议准备服务的投诉率季报纸、信件的效率、质量，各部门经理对该项工作的满意度15%投诉1次扣5分，投诉3次全扣部门经理满意度调查提高工作质量4 公关服务公关服务季公关接待工作的服务质量15%投诉1次扣5分，投诉3次全扣部门经理满意度调查维护公司象，提升市场意识3、档案管理员序号具体工作KPI（关键工作指标）考核周期KPI说明权重计算方式信息来源考核目的1 档案管理档案分类管理存放的出错率季档案归档分类的科学化，合理化15%检查出错1次扣5分，3次全扣档案局，部门经理检查时发现的出错次数记录档案管理水平，科学进行档案分类，提高查册速度2 档案管理档案及时归档效率季对公司档案归档的及时性15%投诉出错1次扣5分，3次全扣各部门工作人员的投诉次数部门经理检查记录提高工作效率对公司的档案做到及是归档3 档案管理档案缺失次数季档案管理的稳妥性20%投诉出错1次扣5分，2次全扣各部门工作人员的投诉次数部门经理检查记录提高档案管理的严谨性4 档案管理提供档案查阅的投诉率季档案查阅的及时性，准确性30%投诉出错1次扣5分，2次全扣各部门工作人员的投诉次数提高工作服务质量效率5 办公用品管理各部门员工采办公用品的投诉率季办公用品发放的及时性，合理性20%投诉出错1次扣5分，3次全扣各部门员工的投诉率确保公司正常运作六、课程设计总结在这学期的课程设计中，在收获知识的同时，还收获了阅历，收获了成熟，在此过程中，我们通过查找大量资料，请教老师，以及不懈的努力，不仅培养了独立思考、动手操作的能力，在各种其它能力上也都有了提高。