管理者的目标包括
管理学基础知识点整理
管理学基础知识点整理
管理学基础知识点可以整理为以下几个方面：
1. 管理的定义和基本概念：管理是一种协调和组织资源以实现组织目标的活动。
管理
的基本概念包括目标、计划、组织、领导和控制。
2. 管理者的角色和技能：管理者的角色包括决策者、传播者、协调者和资源分配者等。
管理者需要具备技能包括技术技能、人际交往技能和概念技能。
3. 组织理论：组织是一个由人员组成的社会系统，组织理论研究组织的结构、设计和
运作方式。
重要的组织理论有传统组织理论、人本主义组织理论、现代组织理论等。
4. 计划和决策：计划是为达成预定目标而采取的行动方案。
决策是从若干选项中选择
一个行动方案。
计划和决策的过程包括确认目标、收集信息、评估选择、制定计划和
实施控制等。
5. 领导和沟通：领导是指影响和指导他人以实现共同目标的过程。
领导的类型包括授
权型领导、魅力型领导、传统型领导等。
沟通是信息交流的过程，包括信息传递、理
解和回应。
6. 绩效管理：绩效管理是指通过设定目标、评估绩效和提供反馈，来改进个体或组织
的工作绩效。
绩效管理的步骤包括设定目标、制定行动计划、评估绩效和提供反馈。
7. 组织文化和变革管理：组织文化是组织成员共同的信念、价值观和行为规范。
变革
管理是指管理组织变革的过程，包括识别变革的原因、制定变革计划、实施变革和评
估变革。
这些是管理学基础知识的主要方面，学习这些知识可以帮助人们理解和应用管理原理和方法。
第1章 管理与管理者
• 有目的性的活动 • 管理是对资源的协调整合来实现目标。而 且既有效率，又有效果。 • 管理工作的过程是由一系列相互关联、连 续进行的活动所构成。活动包括：计划、 组织、领导和控制 • 管理是在一定的环境下进行的。 • 管理的本质是协调，协调的中心是人。
管理/组织的目标
• 管理不存在自己独立的目的或目标。管理 不过是组织中的一个“器官”，是为服务 于组织而存在的。不能为了管理而管理， 而应该是为了实现组织的目标而进行管理 。 • 管理的目标是与组织的目标联结在一起的
– 效率－投入与产出的比值
• 效率 - 以尽可能少的投入获得尽可能多的产品
– --“正确地做事” – --关注方式
– 效果－达到组织目标的程度
• 效果 - 所从事的工作和活动有助于组织达到其目标
– --“做正确的事” – --关注结果
投入的资源
作业活动
取得的成果 [ 产出 ]
管理/组织的目标
• 3．组织的终极目标： • 营利性组织 以追求利润和资本保值增值为主要 终极目标 • 非营利性组织 以满足社会利益和履行社会责任为 主要终极目标 • 任何组织中管理工作的基本使命都是： • 使组织以尽量少的资源而尽可能多地完 成预期的合乎要求的目标！
管理/组织的目标
１．组织的产出目标：从产量与期限、品种与质量 、成本花 费等单项指标的水平来衡量所管理的组织是否能按质、按量 、按期、低成本地提供适销对路的产品或服务。 2．组织的绩效目标：对组织所取得的成果与所运用的资源 之 间转化关系的一种更全面的衡量。 • 效率：资源的利用率高低； 效果：产出合乎要求否？
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管理者的五项工作
管理者的五项工作制定目标组织激励与沟通绩效评估培养人（包括自己）管理者的价值在于创造出一个大于其各组成部分的总和的真正的整体，创造出一个富有活力的整体，他把投入于其中的各项资源转化为较各项资源的总和更多的东西。
这就要求管理者在其每一行动中同时注意到作为整体的企业的成就和成果，以及为取得综合成就而必需的各种不同的活动。
管理者的工作中有五项基本作业。
这五项作业合起来就把各种资源综合成为一个活生生的、成长中的有机体。
第一，一个管理者首先要制定目标。
他决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做什么，这些目标在每一领域中的具体目标是什么。
他把这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效的实现。
例如，制定目标是一个平衡的问题：在企业成果同一个人信奉的原则的实现之间进行平衡，在企业的当前需要同未来需要之间进行平衡，在所要达到的目标同现有条件之间平衡。
制定目标显然要求进行分析和综合的能力。
第二，一个管理者要从事组织工作。
他分析所需的各项活动、决定和关系。
他对工作进行分类，把工作划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成各项可以管理的作业。
他把这些单位和作业组合成为一个组织结构。
他选择人员来管理这些单位并执行这些作业。
组织工作也要求有分析能力。
因为它要求最经济地利用稀缺资源。
但它是同人打交道的，所以要从属于公正的原则，并要求有正直的品格。
培养人也要求有分析能力和正直的品格。
第三，一个管理者要从事激励和沟通工作。
他把担任各项职务的人组织成为一个团队。
他做到这一点的方法是，通过日常的工作实践，通过员工关系，通过有关报酬、安置和提升的“人事决定”，通过同其下级、上级和同级之间经常的相互信息交流等来实现。
激励和沟通所需的主要是社会方面的技能。
不是分析能力，而是正直的品格和综合能力。
正直的品格比分析能力重要得多。
第四，管理者的第四项工作是绩效评估。
管理者建立绩效评估标准。
而绩效评估标准对于整个组织的绩效和个人绩效至关重要。
简述泰勒目标模式的基本内容
简述泰勒目标模式的基本内容
泰勒目标模式是一种管理方法，它的基本内容包括以下几个方面：
1. 目标设定：泰勒目标模式的核心是目标设定。
在这个模式中，管理者需要设定明确的目标，这些目标应该是具体、可衡量的，并且要与组织的整体战略相一致。
2. 绩效评估：为了确保目标的实现，泰勒目标模式要求对绩效进行评估。
管理者需要制定评估标准，对员工的绩效进行监控和评估，并及时反馈结果。
3. 行动计划：为了实现目标，管理者需要制定具体的行动计划。
这些计划应该是可行的、可操作的，并且要与目标相一致。
4. 反馈和调整：泰勒目标模式要求管理者及时反馈员工的绩效，并根据反馈结果进行调整。
如果员工的绩效不达标，管理者需要及时采取措施，帮助员工改进。
5. 激励机制：为了激励员工实现目标，泰勒目标模式要求管理者制定合理的激励机制。
这些机制应该能够激励员工的积极性和创造性，提高员工的工作效率和绩效。
泰勒目标模式是一种有效的管理方法，它可以帮助组织实现目标，提高员工的绩效和工作效率。
如果管理者能够正确地应用这种模式，就可以取得良好的管理效果。
管理的主要内容
管理的主要内容管理是指通过运用各种方法和手段，使组织能够有效地达到既定的目标，并且能够不断地适应变化的内外环境。
管理的主要内容包括以下几个方面。
一、规划和目标制定规划是管理的第一步，它包括了对组织整体的分析、环境的研究以及目标的设定。
规划可以帮助组织确定未来的方向，制定明确的目标，为组织的各项活动提供指导和支持。
在规划过程中，管理者需要认真考虑组织的使命和愿景，明确组织的长期发展目标，并将其转化为可行的短期目标。
同时，管理者还要对组织的内外环境进行全面的分析，了解市场趋势、竞争对手以及各种社会、政治、经济因素的影响，并根据这些信息制定相应的战略、计划和具体的行动方案。
二、组织和协调组织是指将各种资源进行合理配置，形成一个协调一致的整体。
在组织过程中，管理者需要将工作分解为具体的任务，并将这些任务分配给不同的人员，确保每个人员都能够明确自己的职责和责任。
在组织过程中，管理者还需要建立良好的沟通渠道，促进组织内外不同部门之间的协调合作。
通过有效的协调，可以避免资源的浪费和重复劳动，提高工作效率，实现组织的整体目标。
三、领导和激励领导是管理的重要内容之一，它被认为是管理者最核心的能力和职责。
管理者需要具备良好的领导能力，能够激励员工的积极性和创造力，带领团队实现共同的目标。
在领导过程中，管理者需要以身作则，树立良好的榜样，鼓励员工发挥自己的才华和潜力。
同时，管理者还需要通过适当的奖励和激励措施来激发员工的工作动力，增强员工的归属感和责任感。
四、控制和评估控制是管理的最后一环，它是为了确保组织的活动符合规划和目标的要求，以及实现组织的效益和可持续发展。
在控制过程中，管理者需要建立相应的控制机制和评估标准，对组织的各项活动进行跟踪和监督。
通过及时的反馈和调整，管理者可以及时发现问题并采取相应的纠正措施，确保组织能够不断优化和改进。
五、创新和变革管理的另一个重要内容是创新和变革。
在如今快速变化的市场环境中，管理者需要具备创新思维和变革能力，不断推动组织的创新和进步。
管理目标-
管理目标管理目标性质和特点：管理目标是指作为管理者设定的、具有一定实现可能性的、要求达到的结果状态或预期效果，其特点包括：1. 方向性：管理目标具有导向和指引作用，可以引导企业达成特定的业务和经营目标。
2. 明确性：管理目标应该具有明确性，明确的管理目标能够使管理者在开展工作时不偏离主业，更加有针对性，增强工作效率。
3. 科学性：管理目标是企业制定战略的重要指南，需要具有科学性，即根据实际情况和分析分析数据而得出的结论。
4. 可行性：管理目标应该有一定的实现可行性，这样才能让管理者更有动力和信心去完成这个任务。
5. 达成性：最后，管理目标的最终目的是达成，否则这些目标就没有实际用途。
如何制定管理目标：1. 商定管理方向：制定管理目标的第一步是要明确企业的管理方向。
这需要领导者对企业自身和外部环境进行认真的分析和评估，以确定企业的优势和不足，进而确定企业的长远发展方向。
2. 制定目标策略：该步骤需要对现有的资源和能力进行评估，以确定目标策略，要确保策略适合企业的规模、技术和资金等方面的条件。
然后制定中期和短期目标。
3. 制定绩效指标：需要确定一些关键绩效指标，这些指标要与制定的目标相一致，同时可以度量和评估目标的实现进展情况。
4. 制定具体措施：在制定好目标和绩效指标后，要根据这些目标和指标制定具体实施计划和措施，确定每个成员分工和任务分配。
管理目标的优势：1. 效率提高：管理目标能够使企业的成员更加专注和有针对性地工作，提高生产效率和质量。
2. 稳定环境：有明确的目标，意味着企业工作有条不紊、稳定，减少不必要的浪费和不确定性。
3. 改善企业形象：制定优秀的管理目标不仅能稳定企业内部业务，还可以树立企业良好的形象，提高企业的信誉度。
4. 容易管理：通过制定明确的目标，领导者可以更加轻松地评估企业工作的效果，并进行针对性的调整。
5. 提高管理绩效：通过制定管理目标，企业可以更加有针对性地开发和利用资源，以达到实现目标的工作计划，从而提高管理绩效。
计划、组织、领导、控制,这是管理的基本职能
计划、组织、领导、控制，这是管理的基本职能管理是任何组织中都必不可少的活动。
在现代企业中，管理被认为是最重要的职能之一。
管理的四个基本职能是计划、组织、领导和控制。
这些职能相互关联，彼此影响，是管理者实现组织目标的必备工具。
下面我将从四个方面对管理的基本职能进行详细解析。
一、计划计划是管理职能的第一步。
计划是指为了实现组织已确定的目标而制定的具体规划和决策。
计划是在组织确定目标之后，规划如何实现这些目标的过程。
计划应包括目标、策略、步骤和资源等。
在计划中，管理者需要考虑以下几个因素：1、目标目标是计划的核心。
组织应该设定明确的、可实现的目标，使员工明确目标，参与计划，同心协力地推动组织向前发展。
2、策略策略是实现目标的方法和途径。
在制定计划时，管理者需要考虑采取哪些策略和方法，以便以最有效的方式实现目标。
3、步骤步骤是实现计划的详细过程。
在制定计划时，管理者需要分析并确定需要采取什么步骤，什么时候采取，如何采取。
4、资源资源包括人力、物力、财务等方面的资源。
在计划制定过程中，管理员需要考虑如何有效地利用组织的资源来实施计划。
二、组织组织是指将人力和物力资源组织起来，以最有效的方式达到组织目标。
组织是将计划变成实际行动的过程。
组织管理的主要任务是确定组织结构和工作流程。
组织结构是组织中分配工作和管理任务的方式。
它包括组织的层次、职能和人员关系。
一旦组织结构确定，流程就会变得更加明确，人员之间的工作关系也更加清晰。
在组织管理中，管理员还需要考虑以下因素：1、职权与职责确保每个员工的职责和职权得到明确的定义。
员工需要了解自己在组织中的任务和目标。
2、招聘和培训管理者需要招聘和培训员工，使他们能够胜任自己的工作。
培训也有助于提高员工的工作技能和个人发展。
3、沟通管理者需要确保组织内部的沟通畅通。
员工需要知道自己与其他人之间的工作流程和任务职责，以便正确地实现自己的工作。
三、领导领导是另一个重要的管理职能。
企业中层管理者职能定位
企业中层管理者职能定位
中层管理者在企业中的职能定位主要包括以下几个方面：
1. 战略规划与执行：中层管理者需要理解企业的战略目标，并制定相应的部门或团队的战略规划，确保其与企业整体战略相一致。
同时，中层管理者需要负责具体落实战略计划，确保部门或团队的目标能够实现。
2. 组织协调与资源调配：中层管理者需要合理组织和协调部门或团队的工作，确保各项任务能够有序进行。
同时，他们还需要合理调配资源，包括人力、物力和财力等，以支持部门或团队的工作。
3. 目标设定与绩效管理：中层管理者需要为部门或团队设定明确的目标，并制定相应的绩效考核体系。
他们需要监督和评估团队成员的工作表现，及时给予肯定和奖励，同时也要进行必要的纠正和改进。
4. 沟通协调与决策执行：中层管理者需要与上级领导和下属员工进行有效的沟通，确保信息的流通和交流。
他们还需要协调不同部门或团队之间的合作，解决问题和冲突。
同时，中层管理者需要执行上级领导的决策，并将其传达给下属员工。
5. 培养与发展团队：中层管理者需要培养和发展团队成员的能力，包括技术、管理和领导等方面。
他们需要提供培训和指导，帮助团队成员实现个人和职业发展目标。
中层管理者在企业中扮演着桥梁和纽带的角色，负责将企业的战略目标转化为具体的行动计划，并通过有效的组织和协调来实现这些目标。
他们需要具备良好的沟通、协调和决策能力，同时也要具备领导和团队管理的技能，以推动部门或团队的发展和壮大。
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管理者的目标包括
管理者的目标包括
从“大老板”到工厂领班或高级职员，每位管理者都需要有明确的目标，而且必须在目标中列出所管辖单位应该达到的绩效，说明他和他的单位应该有什么贡献，才能协助其他单位达成目标。
目标中还应该包括管理者期望其他单位有什么贡献，以协助他们达到目标。
也就是说，目标从一开始就应该强调团队合作和团队成果。
而这些目标应该根据企业的整体目标来制定。
我发现有一家公司甚至向领班提供一份详细的说明，让他不但了解自己的目标，也了解公司的整体目标和制造部门的目标，结果发挥了很大的功效。
尽管由于公司规模太大，领班的个别生产绩效和公司总产量相比，有如九牛一毛，但结果聚沙成塔，领班的个别生产绩效和公司产量仍然大幅提升。
因此，如果“领班是管理团队的一份子”是我们的真心话，那么就必须说到做到，当他在切割石材时，他其实是在“建造一座大教堂”。
每位管理者的目标都应该说明他对于公司所有经营目标的贡献。
显然，并非每位管理者都能对每个领域有直接的贡献。
例如，营销主管对于提升生产力的贡献可能非常有限，但是如果我们并不期望每位管理者和他所管辖单位对于影响企业生存繁荣的某个领域有直接贡献的话，就应该明确说明。
管理者应该明白，他在不同领域所投入的努力和产出的成果之间必须达到平衡，企业才能发挥经营绩效。
因此，必须一方面让每个职能和专业领域都能发挥得淋漓尽致，另一方面也要防止不同单位各据山头，党同伐异，彼此嫉妒倾轧。
同时，也必须避免过度强调某个重要领域。
为了在投入的努力中求取平衡，不同领域、不同层次的管理者在制定目标时，都应该兼顾短期和长期的考虑。
而且，所有的目标也应该包含有形的经营目标和管理者的组织和培养，以及员工绩效、态度和社会责任等无形的目标。
教练型管理者的目标就是协助员工提升业绩2015-05-12 23:40 |
#2楼
我是兰夫ta38的学员，做手机生意，没有上兰夫教练技术以前，怎样管理好企业，怎样调动员工的积极性、主动性和创造性，一直困扰着我，是兰夫教练技术让我懂得了如何才能成为一名优秀的企业管理者。
体育教练的目标就是让运动员获得运动项目金牌，教练型管理者的目标就是协助员工提升业绩。
员工的成功，是管理者的成功。
正如杰克·韦尔奇所说：伟大的CEO就是伟大的教练！
兰夫公司的教练技术，使我懂得了目标管理的重要性。
原来我为每位员工制定一样的任务量（目标），采取强制性的方式分配给每一个员工，在目标实施的过程中，不注重细节，只到月底进行考核，员工对所下的目标根本不知道如何达成，因此工作起来就缺乏积极性和主动性。
现在我用在教练技术中学到的：发问、聆听、区分回应的方式帮助每个员工理清现状，建立愿景，激励挑战每一个员工自愿的制定目标，并把目标细分化，月目标细分到周目标，周目标细分到日目标，并且用关键价值链的方式帮助员工找到行动目标，让每个人知道自己每天接待多少顾客才有可能完成目标，在目标达成的过程中，进行行动后的跟进，去发现员工的薄弱环节和提升点，及时支持员工修正自己的行为，并针对薄弱点进行学习和培训，使员工工作热情高涨，达成目标的积极性和主动性也有了很大的'提高。
例如：在07年最后的两天里，我挑战全体销售人员10万元的营业额目标，最终在大家的共同努力下成功完成！
教练技术让我懂得了如何更好的管理团队。
刚刚开始的时候，员工在完不成挑战目标时就会退缩，说压力太大，有的干脆放弃目标，我行我素，结果不如不制定目标的时候销量好。
搞的员工都反对我去学习，说我是神经病等等。
经过细心的分析得出我和员工不在一个频道上，员工无法接受这种方式的挑战！在他们的信念系统里挑战是受到排斥的，只有改变这种信念才可以适应这种方式。
所以送员工去学习就成为了重中之重。
为此，我安排6名员工参加了《卓越团队》的培训，安排5名员工参加了TA37的共托活动。
从中她们学到了很多，
包括：责任、信任、活在当下、付出是一种享受、团队凝聚才有力量等等！每个人都充满了激-情，和我达成了共频。
这样再去挑战她们就更加容易了！我记得很清楚，学习《卓越团队》的六名员工回来的时候，身上充满了激-情和活力；走进办公室的那一刻，我发现六个人的精神面貌焕然一新，店长抱住我说：“谢谢领导给我这么好的一次学习机会，让我明白打造一个团队需要感情的投入和相互真诚的信任与无私的支持！我一定会打造一支高凝聚团队”！之后在卖场的每个角落充分的发挥着她们的能量，也感染了周边的所有人，现在再挑战目标到执行过程都很轻松的可以达到了。
现在大家心里有什么迷茫都愿意来找我聊聊。
我用教练技术的方式为其理清现状，看清事实，找到方向。
用删减法、破框法、松动法在其不知不觉中找到了解决的办法！成为了卖场中最亲切的人，成为了所有员工的知心朋友！
用教练技术管理企业让我真实感觉到管理工作变的轻松了，也简单了很多！
从公司治理的角度来看，正是一系列的目标构成的一个目标体系传达到所有者对其经营代理人的期望意志。
企业所有者以ROE为目标要求最高管理者，最高管理者以资金周转率、产品利润率、经营杠杆为目标来要求其手下的生产、销售和财务重，如此逐级下达，直到最基层员工的直接与其工资待遇挂钩的各种奖惩指标。
我完全同意作者在文中表达的观点，即管理层应当就企业的目标与员工进行沟通、从而通过增强员工对企业目标的认同来达到激励员工的目的。
但是，作为管理者，过分地要求员工对企业目标持有认同是没有道理，也是不完全可行的，以员工对企业目标的认同作为评价企业管理水平和企业文化先进与否也是不合理的。
员工作为普通的经济人，追求其自身利益的最大化才是其工作的动机，因此，管理者在制定目标时不仅要考虑如何把企业目标分解成员工的工作目标，更应该适应、协调企业的目标与员工的目标；应该让企业的目标去支撑员工的个人目标，而不是在为员工制定其个人目标后通过包括沟通在内的各种方式再来达到使员工认同的目的。
目标
的内在有效性和外在有效性表明目标不仅是管理者要求员工做出承诺，员工也会要求管理做出相应的承诺。
目标的内在有效性是指通过一系列的分解之后，从ROE到每个员工的绩效考核指标必须是相互一致的。
从上自下，ROE的压力必须公平地传递到每个员工身上从而确保每个员工都承担了其作为企业成员应尽的义务，否则企业的管理者就难以完成所者对其代理人的期望。
同时从下自上，每个员工所承担的责任都不应该与其个人目标和利益相互冲突，否则，为了确保自己的利益优先得到满足，员工就会失去为企业努力工作的动力，从而影响企业整体目标的实现。
管理者与员工之间寻求目标体系的共同点的过程实际上也是就目标的达成相互承诺的过程。
目标的外在有效性则是指绩效考核指标的科学性，即只要全部员工达到了对其考核指标的要求，企业目标的实现就一定是必然的结果。
因此，绩效考核指标体现所有者对ROE的最终要求的同时，还对管理者在目标体系的设计提出了更高的要求，即必须确保绩效考核指标体系能够正确地引导每个员工的工作，指导每个员工应该努力的方向，只要员工兑现对其责任目标的承诺，管理者就必须兑现其对员工的个人利益做出的承诺。
在这种情况下，绩效考核变得更为透明、公平和高效，围绕绩效考核而进行的提高员工工作效率与效果的各种努力也会更加得到员工的支持和理解。
管理的最高境界就是把例外事情的处理日常化，并设计出一套'idiot-proof'的管理系统，不管怎么流水的兵，都可以在这个铁打的营盘里各尽其能。
【管理者的目标包括】。