采购谈判案例分析
采购谈判技巧案例讲解
采购谈判技巧案例讲解采购谈判技巧案例讲解1试举一例说明商务谈判策略与技巧的参照上面的示例形式作答答（1、背景）：日本一家大型技术公司参加美国在中东的某一项工厂设备的招标。
（2、细节展现）：在谈判中，日本代表故意答非所问的说已经将规格明细表按照美国方面的要求重新写了，美国方面一看不对，急忙说明，他们不是要求日本方面修改规格明细表，而是??，日本人则说：“你的再加点”。
便不在作声。
美国人沉不住气便说：“这规格明细表??” 于是双方变围绕这规格明细表谈判，降价的事被放到了一边。
过了一个多小时，日本要求结束谈判变问美国方面：“你们希望减价多少？”美国方面说：“规格明细表不要改动，希望你们能减价5%”日本方面说：“你得再加点。
然后继续不作声。
”美国方面在沉默后说：“那就是2.5%。
”日本人仍是不作声。
美国方面则说:“2%。
”日本人说:“你得再加点。
（3、案例分析）在这次谈判中，日本人巧妙的运用了老虎钳策略――永远不要让对方知道你已经心满意足了。
采购谈判技巧案例讲解2从谈判心理的角度试举一例关于商务谈判策略与技巧的案例对照上面的示例作答一、背景：日本向中国某公司购买电石，就购买电石的价格进行谈判二、细节展现：曰本某公司向中国某公司购买电石．此时．是他们间交易的第五个年头，年谈价时，曰方压中方30万美元/吨，今年又要压20美元/吨，即从410美元压到390美元/吨。
据日方讲，他已拿到多家报价，有430美元/吨，有370美元/吨，也有390美元/吨。
据中方了解，370美元/吨是个体户报的价，430美元/吨是生产能力较小的工厂供的货，供货厂的厂长与中方公司的代表共4人组成了谈判小组，由中方公司代表为主谈。
谈前，工厂厂长与中方公司代表达成了价格共同的意见，工厂可以在390美元成交，因为工厂需定单连续生产。
公司代表讲，对外不能说，价格水平我会掌握。
公司代表又向其主管领导汇报，分析价格形势；主管领导认为价格不取最低，因为我们是大公司，讲质量，讲服务。
史上最全的商务谈判案例分析
史上最全的商务谈判案例分析商务谈判进行起来象是一场搏弈。
在谈判时，一定不能暴露自己的弱点。
下面店铺整理了史上最全的商务谈判案例分析，供你阅读参考。
史上最全的商务谈判案例分析篇01巴西一家公司到美国去采购成套设备。
巴西谈判小组成员因为上街购物耽误了时间。
当他们到达谈判地点时，比预定时间晚了45分钟。
美方代表对此极为不满，花了很长时间来指责巴西代表不遵守时间，没有信用，如果老这样下去的话，以后很多工作很难合作，浪费时间就是浪费资源、浪费金钱。
对此巴西代表感到理亏，只好不停地向美方代表道歉。
谈判开始以后似乎还对巴西代表来迟一事耿耿于怀，一时间弄得巴西代表手足无措，说话处处被动。
无心与美方代表讨价还价，对美方提出的许多要求也没有静下心来认真考虑，匆匆忙忙就签订了合同。
等到合同签订以后，巴西代表平静下来，头脑不再发热时才发现自己吃了大亏，上了美方的当，但已经晚了。
案例分析：这个是一个挑剔式开局策略的运用，在一开始的时候对对手的某项错误或礼仪失误严加指责，使其感到内疚，从而达到营造低调气氛，迫使对方让步的目的。
本案例中美国谈判代表成功地使用挑剔式开局策略，迫使巴西谈判代表自觉理亏在来不及认真思考的情况而匆忙签下对美方有利的合同。
但是我与此同时我们更需要注意的是,这也是一个关于国际的商务谈判,其中就没有很好的运用我们上文中所提出的观点应该在谈判之前了解对方的文化,并且应该想好一旦迟到的情况下应该如何是好,如何地应对这种文化上的差异.接下来我们来看一下另一个事例,同样是面对这种迟到的情况,日本的谈判代表是如何做的:日本有一家着名的汽车公司在美国刚刚“登陆”时，急需找一家美国代理商来为其销售产品，以弥补他们不了解美国市场的缺陷。
当日本汽车公司准备与美国的一家公司就此问题进行谈判时，日本公司的谈判代表路上塞车迟到了。
美国公司的代表抓住这件事紧紧不放，想要以此为手段获取更多的优惠条件。
日本公司的代表发现无路可煺，于是站起来说：“我们十分抱歉耽误了你的时间，但是这绝非我们的本意，我们对美国的交通状况了解不足，所以导致了这个不愉快的结果，我希望我们不要再为这个无所谓的问题耽误宝贵的时间了，如果因为这件事怀疑到我们合作的诚意，那么，我们只好结束这次谈判。
采购谈判案例
采购谈判案例一、案例背景某公司为了扩大业务范围，计划向一家国内知名厂商采购一批新产品。
经过初步调研和筛选，该公司决定与该厂商进行谈判，并委派采购团队负责此项任务。
二、谈判前准备1.明确采购需求：采购团队需明确所需产品的规格、数量、质量要求等细节信息，以便在谈判中有针对性地提出要求。
2.调查供应商信息：采购团队需要对供应商进行全面的调查，包括其资质、生产能力、售后服务等方面的情况，以便在谈判中更好地把握主动权。
3.制定谈判策略：根据供应商情况和采购需求，制定合适的谈判策略。
例如，在价格方面可以选择降价或增加数量等方式；在交货期方面可以考虑缩短时间或延长时间等方案。
4.明确谈判目标：在开始谈判前，采购团队需要明确自己的目标和底线。
例如，在价格上希望达到多少折扣；在交货期上希望缩短多少天等。
三、谈判过程1.洽谈：采购团队首先与供应商进行洽谈，了解其产品和服务情况，并表达自己的采购需求和目标。
2.交换条件：在双方初步了解后，开始就具体的采购条件进行交换。
供应商可能会提出一些条件，例如价格、数量、质量等方面的要求，而采购团队也会提出自己的要求和底线。
3.协商：在交换条件后，双方开始进行协商。
这个过程中可能需要多次反复沟通和讨论，直到双方达成一致意见为止。
4.签订合同：当双方就采购条件达成一致后，需要签订正式合同。
合同中需要详细规定产品规格、数量、价格、交货期等具体细节，并约定违约责任和解决争议的方式等事项。
四、谈判结果1.价格优惠：通过谈判，采购团队成功地争取到了比市场价更优惠的价格折扣。
2.增加数量：供应商在考虑到长期合作和扩大业务范围后，同意增加供货数量。
3.缩短交货期：通过协商，在保证产品质量的前提下，成功缩短了交货期。
4.签订合同：在谈判过程中，双方达成了一致意见并签订了正式的采购合同。
五、总结通过此次采购谈判，采购团队成功地争取到了价格优惠、增加数量和缩短交货期等优惠条件，并最终达成了合作协议。
谈判案例3篇
谈判案例3篇由于参与谈判各方的利益、思维及行为方式不尽相同，存在一定程度的冲突和差异，因而谈判的过程实际上就是寻找共同点的过程，是一种协调行为的过程。
下面店铺整理了谈判案例，供你阅读参考。
谈判案例篇1广东一家乐器制造厂邹经理惴惴不安地走进会议室，谈判桌前坐着的是4位沃尔玛的谈判代表，他们中有中国人也有外国人。
邹经理的需求很简单，他手下有6000人的工厂，他需要沃尔玛20万把吉他的订单，以维持工厂的运转和盈利。
但是谈判对手显然有备而来。
“他们已经掌握了足够多的信息。
”邹经理一开始便被沃尔玛“大鳄”的气势所压倒--沃尔玛的谈判代表侃侃而谈，中国现在有多少家乐器厂，规模多大，各自生产哪些产品和半成品。
“他们是非常职业化的商人。
”邹经理开始深呼吸，“虽然沃尔玛的谈判队伍中没有乐器圈的人，但显然，他们对这一行业的市场足够了解。
”更重要的是，沃尔玛的谈判队伍透露给邹经理一个重要信息--同行的企业都在争做这笔订单。
由于沃尔玛的采购量大，邹经理还是接受了沃尔玛开出的条件。
沃尔玛开出的价位，让邹经理每把吉他获得的利润只有之前普通订单的一半。
但这不是沃尔玛所要求条件的全部。
让邹经理让人无法相信的是“沃尔玛提出，要把电吉他的音箱部分订单交给另一家工厂生产，而我们只是生产吉他机身和负责组装。
”这让邹经理的利润再次被剥夺走5%.最后，邹经理了解到了沃尔玛的“良苦用心”, “一家香港注册公司以来料加工的名义，找到上海一家工厂生产音箱，由于电吉他是销往美国的，所以沃尔玛直接和这家香港注册公司签订采购协议，可以免除进口关税。
如果我们直接向上海工厂采购则需要加增进口关税。
" 邹经理认为自己和沃尔玛谈判团队的交手中，对方确实是有备而来!没想到他们的谈判队伍对谈判专业知识如此了解!利用产品的特点分解了订单，获得了更大的利润空间。
问题：谈谈双方中谈判中如何分析环境因素的，这场谈判对双方有何利弊?谈判案例篇2中国某工程承包公司在加蓬承包了一项工程任务。
采购管理方案之精选案例分析及谈判技巧
采买管理之事例剖析及谈判技巧第一节事例剖析事例一 :挫败结盟胜在连锁——记 2010 年挫败沈阳地域厂家联合抵制国美行动时间:2010 年 3月—6 月事件经过 :某著名彩电生产厂家 A 作为国产彩电中的佼佼者，其产品获取了广大花费者的充分认同。
2003 年初， A 与我公司签署了全国合作协议，两方达成一致谢愿 :A 全力配合、支持我方的销售，作为战略合作伙伴，我公司亦在全国卖场主销售售 A 的产品。
两方在合作中完整达成了战略合作联盟关系。
3 月中旬状况发生了突变。
我沈阳分部与A 厂产业生了巨大矛盾， A 厂家居然连同主要国产彩电厂家，在沈阳地域与当地四大主力国营商场联合全面降价让利，以供价 9.3 折销售搅乱市场，严重损坏了我公司在当地花费者心目中价廉物美的形象，致使销售急剧下滑。
总部针对此种违规行为，立刻指示沈阳国美跟进四大商场的价钱，同时发函，要求活动波及的彩电生产厂家立刻停止给四大商场供货，并恢复正常价钱，赔偿我公司所以造成的销售损失。
面对我公司的强硬姿态，部分厂家在多次调停、控价不成的状况下，反而私下结成结盟，于2003 年 5 月 23 日，将沈阳国美门店内的厂家促销员以开会、培训等原由撤岗，但在四大商场内，其促销员却在正常上岗。
据此推测，这是部分厂家针对国美采纳的歹意打击行为，是在帮助竞争敌手打击国美～得悉此状况后，总部采买中心果断对波及上述状况的厂家做出申明: 作为全国最大的家电连锁零售公司，国美绝不一样意任何一个分部遇到不公正待遇。
与此同时，国美利用全国连锁优势，由北京、天津强势分部配合沈阳分部，从 A 产品着手，于 5 月 24— 25 日在三地媒体广告中一起登载 A 产品9 折销售的促销活动，并于 5 月31日—6月1 日再次在北京、天津、成都、广州、深圳等城市对 A 产品进行打折销售。
迫于压力， A 公司总部领导在 6 月 1日飞抵北京与我公司洽商沈阳事宜。
经过谈判， A 对沈阳地域问题解决方案做出承诺 : (1)严格履行全国合同，保证国美价钱优势和收益，对市场现行的打折价格国美有权跟进并享受合同商定的最高返利;(2)保证国美彩电货源并共同国美睁开大型促销活动，停止 A 在沈阳与其余国产彩电厂家正在联合进行的抵制国美的行为，不然由此给国美造成的全部直接、间接损失由 A 肩负 ; (3) 对此次由 A 在沈阳地域发生问题而引起的国美北京分部、天津分部 5 月 24 日— 25 日打折销售行为，以及北京分部、天津分部、成都分部、广州分部、深圳分部 5 月 31 日— 6 月 1 日打折销售行为所产生的损失由 A 肩负 ;建议 A 成立大客户部，成立信息交流体系，增强共同营销。
采购谈判双赢经典案例
采购谈判双赢经典案例双赢局面是采购谈判中最希望看到的，而双赢的条件也是促进了采购谈判成功的重要因素。
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采购谈判双赢经典案例篇1参与非洲某国政府采购招标的投标谈判● 案情非洲某国两年前开始对其国家某政府部门大批成套设备进行选择性招标采购，金额达几千万美元，投标方涉及英国、德国、南非及中国的十几个大公司。
而各大公司各有优势，其中一些与该国家还有一定渊源。
如德国以技术过硬、态度严谨、产品质量高显著称;而该非洲国家以前曾是英国的殖民地，历史渊源更深;南非公司与当地印巴人关系较好，而印巴人在政府中有一定的势力。
在这种情况下，中国A公司准备参与竞争并积极作准备。
在正式谈判前，A公司首先仔细分析了该国的历史背景和社会环境及谈判对手的特点。
非洲国家历史上多为英属或法属殖民地，其法律程序较为完善，尤其是原英属殖民地国家，其法律属英美法系，条款细致而成熟，政府工作程序延续英国管理条例，部门分工很细，并相互牵制且配置一系列监察部门，监督各部门工作。
但非洲国家又有自己的一些特点，即当地有势力的部族与上层社会、政府部门有千丝万缕的关系，并熟悉当地法律、法规习惯做法与禁忌，影响着政府部门的各利益集团的决策。
如果能有效利用当地有势力的部族为中方的工作服务，既可以四两拨千斤，是达到目的的有效途径。
另外，该国存在不同的民族，信仰不同的宗教，在谈判前一定要搞清其宗教派系，避讳其禁忌的话题和其他禁忌。
在分析谈判对手方后，A公司决定一方面组织国内人员按正常程序准备投标文件、联系工厂并报价，一方面派出团组到当地进行商务谈判。
人员配置：公司总经理(副董事长)1人、主谈1人、翻译1人、当地公司负责联络此事的代表1人。
此次派团组首先面见项目决策者，其最主要目的，一是建立正面的联系，二是探询对方意图并尽可能多地掌握各方面情况，以便为下一步工作指明方向。
到达该国后，A公司通过正常渠道拜会了项目决策者。
采购谈判失败案例_谈判技巧_
采购谈判失败案例采购谈判失败案例有助于我们能提起十二分精神更加认真对待，也能让我们从中吸取教训。
下面小编整理了采购谈判失败案例，供你阅读参考。
采购谈判失败案例篇1(1)案例背景因某市风景管理处停车场建设工程项目预算在政府采购集中采购目录50万元限额标准以下，该风景处委托该市政府采购代理机构组织了一次竞争性谈判。
参加谈判的三家施工单位第一轮报价分别为：39. 73万元;37. 93万元;38. 83万元。
经过三轮谈判，三家最终报价分别为：39. 73万元;36. 80万元;38. 83万元。
因参与谈判的施工企业串通合谋，且最终报价均超过了采购项目的资金预算，谈判小组当场宣布该项目竞争性谈判失败。
(2)谈判失败的原因分析1)采对个别施工企业“内定”采购项目因前期工程拖欠了个别施工企业的工程款，采购人被逼无奈，事先承诺并指定后续工程为该企业施工承建。
然而，为确保政府采购项目资金及时足额到位，履行政府采购程序，采购人走过场，装样子，采取掩耳盗铃、明修栈道暗度陈仓、蒙混过关等手段，一方面按采购程序报送政府采购监管部门审核并确定采用竞争性谈判方式采购后，与采购代理机构签订委托代理协议，另一方面与这家施工企业私下通气，给对方吃“定心丸”，做到心中有数。
2)资格审查走过场按照《政府采购法>第二十三条的规定，采购人根据法定的供应商条件和采购项目对供应商的特定要求，对供应商的资格进行审查。
然而，该风景管理处出于偿还前欠工程款等考虑，怕得罪债主，对报名参加谈判的三家施工企业的资格审查工作流于形式，在委托代理协议中也没有对采购代理机构就资格审查工作作出具体要求。
事实上采购人被这家施工企业“牵着鼻子走”，暗地里默认了这家施工企业邀请另外两家同行来“凑份子”，一家做主，两家作陪，以达到参与竞争性谈判不少于三家施工企业的法定数，从而把资格审查一并推给谈判小组，对不具备资质条件的施工企业开“绿灯”，从而达到了逃避资格审查的结果。
采购谈判压价技巧+案例
采购谈判压价技巧+案例采购价格谈判是采购人员与供应商业务人员讨价还价的过程。
采购人员要想办法压价，而业务员则会固守报价。
在压价时，采购员应掌握五种技巧。
第一种技巧是还价技巧。
在价格谈判中，还价要有弹性，不要一开始就还出最低价，也不要漫天乱还价格。
采购人员可以将价格集中开来，化零为整，这样可以在供应商心理上造成相对的价格昂贵感，会比用小数目进行报价获得更好的交易。
采购人员还可以善用上级主管的议价能力，若采购金额巨大，甚至可进而请求更高层的主管邀约卖方的业务主管面谈，或直接由买方的高层主管与对方的高层主管直接对话，此举通常效果不错。
采购人员还可以在卖方处于产品销路欠佳，或竞争十分激烈，以致发生亏损和利润微薄的情况下，采用压迫降价的方式要求供应商降低价格，并不征询供应商的意见。
当然，此种激烈的降价手段会破坏供需双方的和谐关系；当市场好转时，原来委曲求全的供应商，不是“以牙还牙”抬高售价，就是另谋发展，因此供需关系难能维持良久。
在价格谈判中，巧妙地暗示对方存在的危机，可以迫使对方降价。
通过巧妙运用还价法的技巧，可以让供应商在价格问题上处于被动，从而有利于自己提出的价格获得认同。
但是，必须注意“点到为止”，并且要让供应商感到你是真心想合作、想给予帮助，而不是趁火打劫。
这样才能实现双方互惠互利的合作，也才能让还价变得天经地义。
在采购过程中，杀价和让步技巧都是非常重要的。
对于让步技巧，采购人员需要谨慎让步，让对方意识到每次让步都是艰难的，同时每次让步的幅度也不能过大。
此外，还要尽量迫使对方在关键问题上先行让步，而本方则在次要方面或者较小的问题上让步。
在让步的过程中，也需要对方用一定的条件交换，同时要了解对手的真实状况，在对方急需的条件上坚守阵地。
最后，让步也需要事先做好计划，所有的让步应该是有序的，将具有实际价值和没有实际价值的条件区分开来，在不同的阶段和条件下使用。
讨价还价技巧也是非常重要的一种技巧。
在采购过程中，由于买卖双方势力均衡，任何一方无法以力取胜，因此必须斗智。