采购管理案例：竞争性谈判失败的采购案例
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本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==竞争性谈判采购案例篇一：两则政府招标采购案例201X案例一、两则政府招标采购案例一、内蒙古经贸网络工程公开招标成功受内蒙古经贸信息中心的委托，201X年4月3日，内蒙古机电招标中心就内蒙古经贸网络工程进行了公开招标，经过招标中心、信息中心和评标专家的共同努力，网络工程招标取得圆满成功，为转变政府采购方式提供了有益的范例。
1．项目概况内蒙古经贸信息网络工程计划用资100万元，于08年6月底开通。
该网络将联通委内各处室、各盟市经贸委、自治区有关领导、有关厅局和区内各个重点企业。
其中经贸委办公楼内25个站点，采用Ethernet局域网；远程站点50个，采用程控电话拨号方式联网。
为保证网络运行的可靠性和先进性，服务器采用数据处理速度较快的小型机，并为今后网络扩充提供硬件方面的准备。
内蒙古经贸信息网的建成，将为自治区经贸委系统提供一套完善的办公自动化手段，能够实现委机关的公文、简报、统计快报、领导任务交办和领导工作日程安排等功能，完成同自治区有关领导、厅、局和各盟市经贸委之间的各类信息交流。
基本形成经贸委系统全方位、多层次、高效率的办公信息网络。
2．招标经过和效果根据内蒙古经贸信息中心的需求方案，招标中心对国内部分技术实力较强的计算机网络公司发出了招标邀请。
共有9家公司参加投标。
经过一个多月的紧张筹备，201X年4月3日在呼和浩特市王府饭店公开开标。
开标大会全过程在内蒙古自治区公证处公证员的监督、公证下进行。
内蒙古自治区经贸委党组成员、纪检组组长周子民到会并做了重要讲话。
在招标前，经贸信息中心对工程方案进行了细致的调研工作，提供的技术需求方案完整、合理。
在招标过程中，招标中心的招标操作规范、严谨，切实做到了公平、公正、公开。
各位评标专家在对各投标商投标文件的仔细阅读和认真质疑的基础上，从公司实力、商业信誉、硬件选型、软件设计方案，网络结构等方面予以综合评价。
竞争性谈判 案例
竞争性谈判案例下面整理了竞争性谈判案例，供你阅读参考。
竞争性谈判案例篇1安局为落实奥运期间紧急安保任务，急需采购一批安保巡逻用车。
在未取得市政府采购监督管理部门批准的情况下，采用了竞争性谈判的方式进行采购，分别向A、B、C、D四家车俩供应商发出竞争性谈判文件。
在文件中规定，包括谈判文件上的报价在内的两轮报价为最终报价。
采购人组建了五人谈判小组，其中采购人代表一人，采购代理机构代表一人，当地建设行政主管部门组建的评标专家库中随机抽取三名。
成员情况为：采购人代表：成本会计，有注册会计师资格;采购代理机构代表：工民建专业，有高级工程师资格;抽取专家1：电梯工程专业，工程师;抽取专家2：汽车制造专业，高级工程师;抽取专家3：工程机械专业，工程师。
在进行竞争性谈判当日，由公安局领导组成的谈判小组与各供应商进行了谈判。
第二轮封闭报价结束后，该项目的负责人口头通知各供应商因为价格均超过采购预算，所以要进行第三次报价。
各供应商都表示同意，并进行了第三次报价，最终B因价格方面略占优势，成为排在第一的预中标人。
竞争性谈判案例篇2(1)案例背景因某市风景管理处停车场建设工程项目预算在政府采购集中采购目录50万元限额标准以下，该风景处委托该市政府采购代理机构组织了一次竞争性谈判。
参加谈判的三家施工单位第一轮报价分别为：39. 73万元;37. 93万元;38. 83万元。
经过三轮谈判，三家最终报价分别为：39. 73万元;36. 80万元;38. 83万元。
因参与谈判的施工企业串通合谋，且最终报价均超过了采购项目的资金预算，谈判小组当场宣布该项目竞争性谈判失败。
(2)谈判失败的原因分析1)采对个别施工企业“内定采购项目因前期工程拖欠了个别施工企业的工程款，采购人被逼无奈，事先承诺并指定后续工程为该企业施工承建。
然而，为确保政府采购项目资金及时足额到位，履行政府采购程序，采购人走过场，装样子，采取掩耳盗铃、明修栈道暗度陈仓、蒙混过关等手段，一方面按采购程序报送政府采购监管部门审核并确定采用竞争性谈判方式采购后，与采购代理机构签订委托代理协议，另一方面与这家施工企业私下通气，给对方吃“定心丸，做到心中有数。
采购管理案例及反思
采购管理案例及反思
案例五：基础网电源项目高低压配电和变压器采购。
案例简述：接到需求后，按照招投标法规定，省公司采用公开招标的方式进行 采购。在抽取评标专家时，发现许多电源专业评标专家已经不再从事电源专业 工作，而在一线的电源专业人员又大多不是评标专家，这样就会造成评标专家 因对系统不熟悉而不能准确ห้องสมุดไป่ตู้审，对系统熟悉的人员又没有专家资格而导致评 审委员会的专家数量不够。另外在审定评标细则时发现专业部门提供的评标细 则不够严谨。许多条款满足就得分，不满足不得分，没有分档，更没有明确那 些条款是必须满足的。还有酌情扣分的条款比较多。这样会导致要么大家分数 都一样，要么主观评分太多，会影响到评审的客观、公正。我们与需求部门讨 论后决定重新修订评分办法并邀请外部专家后重新开标。
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采购管理案例及反思
案例二：临汾公司光缆终端盒超范围采购被内控评审通报。 案例反思：一、省公司于2010年10月22日以晋联通采购〔2010〕891号《关 于发布2010年光缆交接箱、光纤分配箱模板采购招标结果的通知》文件下发了 省公司集采结果，其中光纤分配箱终端型就涵盖了临汾公司采购的设备，价格 为55元/个，分配到临汾供应商为杭州中瑞和常州太平。说明分公司没有认真 研究和学习省公司文件，更谈不上严格遵照执行了。 二、其实省公司在执行集团集采结果中也碰到过类似问题，如光缆采购中的混 缆采购、空调采购中的节能空调采购。我们采取了在集采范围内（集团中标并 分配到我省供应商）进行竞争性谈判的办法。如果临汾公司当时去找分配到本 地的供应商去谈判，就不会出现这次超范围采购的问题了。
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采购管理案例及反思
案例七：阳泉平安城市项目定向采购。 案例简述：2013年阳泉平安城市视频监控平台采购；第一次收到采购需求，需 求单仅附技术规范书，另通过邮件说明采购强制性要求和前期交流情况，文档 表明参与交流4家公司，客户建议4家公司；根据上述情况省公司决定邀请招标， 邀请供应商为参加交流和客户建议的公司，采购方案审批通过以后发出招标文 件；但是在开标前，阳泉分公司又反馈客户已经指定供应商，省公司只能紧急 停止招标，要求重新提交采购需求，同时要求在项目批复文件中明确注明“优 先谈判”采购方式；第二次收到采购需求后，通过优先谈判完成采购并通过决 策，通知供应商发货。
中小企业采购管理失败案例
中小企业采购管理失败案例引言采购管理是中小企业运营中不可或缺的一环。
然而，由于各种原因，中小企业在采购管理方面可能会遇到各种问题和挑战。
本文将介绍一个中小企业采购管理失败的案例，分析其原因以及提出改进措施。
案例描述某中小企业是一家生产食品包装材料的公司，每年都需要大量采购原材料。
在过去的几年中，该公司的采购管理一直存在问题，并导致了一系列的后果，如采购成本增加、供应链延误等。
以下是导致该公司采购管理失败的主要原因：1. 缺乏专业的采购人员该公司的采购部门只有一位员工，他同时负责着采购计划、供应商评估、价格谈判等一系列任务。
由于缺乏专业的采购人员，采购决策常常是凭经验和直觉进行，而缺乏科学的数据依据。
2. 没有建立健全的供应商管理体系由于采购部门的疏忽，该公司没有建立起健全的供应商管理体系。
在选择供应商时，往往只重视价格因素，而忽视了供应商的可靠性和质量问题。
这导致了供应链延误和产品质量问题的出现。
3. 采购流程不规范该公司的采购流程不够规范，决策流程不明确。
采购部门在与供应商的交流中缺乏有效的沟通和合作，导致了供应商无法按时交付产品，以及采购部门无法及时掌握物流情况。
4. 没有利用采购技术工具在数字化时代，许多中小企业都没有利用现代的采购技术工具来提高采购管理效率。
该公司没有采用采购管理软件或ERP系统，依靠手工记录和处理采购信息，容易出现数据丢失或错误的情况。
改进措施为了解决上述问题，该公司可以采取以下改进措施：1. 增加专业的采购人员雇佣更多专业的采购人员，确保采购决策有科学的数据依据，并能够更好地与供应商进行合作和沟通。
2. 建立供应商评估体系建立完善的供应商评估体系，将价格、供货能力和质量等因素结合起来综合评估供应商。
确保选择的供应商能够提供高质量的产品并能及时供应。
3. 规范采购流程建立规范的采购流程，包括采购计划、询价、合同签订、物流跟踪等环节，确保每个环节的流程清晰，并且与供应商之间的沟通顺畅。
企业采购失败案例3篇
企业采购失败案例3篇篇一：采购失败案例2004年，北京市场的乳业格局已经发生巨大变化。
2004年10月，北京三元牛奶已经在大本营北京市场上退居第三，排在蒙牛、伊利之后，而在巅峰时期，三元曾占据了北京市场的8成，即使是2003年，三元也有超过50％的市场份额。
大本营失守以及成本控制乏力，使得三元利润大幅下滑。
三元股份第三季度的季报披露，2004年1～9月，该公司的营业利润为负5439万元。
2004年12月22日，郭维健因业绩原因，辞去三元股份董事总经理职位。
此消彼长。
市场规模在近年已没有太大的增幅，而面对主要对手——蒙牛、伊利的凌厉攻势，竞争乏力，三元在大本营的失利是必然的。
败笔解析：品牌力不如对手国家统计局的资料显示，近几年来，我国城镇居民乳品消费增长幅度都在20％以上，而经过几年的高速增长后，增幅将相对放缓。
在这种背景下，蒙牛、伊利等行业巨头加大了营销力度。
无论是广告投入还是促销力度，以及公关事件的炒作，蒙牛、伊利等企业都不遗余力、相互攀比，但与蒙牛、伊利等清晰的品牌定位、强大的品牌塑造攻势相比，三元要差很多。
营销专家李光斗认为，近几年，三元品牌定位比较模糊，摇摆在“北京人的牛奶”和“新鲜牛奶”等概念之间。
而品牌定位的模糊，导致品牌传播效果的减弱，刺激企业减少品牌传播活动。
2004年，即使是在三元的大本营——北京市场上也很少能够看到三元的广告。
三元品牌的忠诚度降低就在情理之中了。
价格缺乏竞争力通过对消费者的调查，李光斗发现：乳品属于价格敏感型商品。
早在2003年年底，在北京市场上伊利和蒙牛的产品销售价格就比三元低。
如伊利500ML利乐包买四赠一，同规格的蒙牛也是买四赠一，价格都是11.2元，每袋2.24元，而旁边的三元则为2.6元/袋。
到了2004年，蒙牛、伊利又发起多轮降价促销活动，第一轮价格战从6月底至8月中旬，促销、买赠幅度之大都为近年来所罕见；国庆黄金周过后，第二轮价格战又重新燃起，甚至比上一轮来势更为凶猛。
一起投诉无效的政府采购案例
一起投诉无效的政府采购案例随着《政府采购法》和《政府采购供应商投诉处理办法》（财政部2004年第20号令）的深入贯彻落实，广大供应商的维权意识越来越浓，投诉案件也越来越多，但据不完全统计，真正有效的投诉甚少。
为此，本文试图通过下列案例分析，以引起有关各方对投诉事项的高度重视。
一、案例今年1月，某市政府采购中心受该市教育局的委托，以竞争性谈判方式采购一批教学仪器设备。
政府采购中心接受委托后，按规定程序在监管机构规定的媒体上发布了采购信息，广泛邀请供应商参加。
由于本次未涉及特许经营，采购文件也未对供应商资格提出特殊限制条件，除规定供应商具备《政府采购法》第二十二条的规定条件外，仅要求，供应商提供所供仪器设备是正品的证明，并保证售后服务即可。
然后政府采购中心在规定的时间内，组成谈判小组，并按规定程序，在有关部门的监督下，于2月16日履行了谈判等程序。
外市的一家公司M从4家供应商中胜出，成为第一候选人。
7天后，政府采购中心正等待教育局确认结果时，收到本市一家供应商H的内装有书面投诉书的挂号信。
其主要内容：供应商H是成交货物生产商在本市的唯一代理商，M公司不是代理商，其授权书是假的，现M公司正在外地联系货源，要求政府采购中心查处造假者，且查处之前不得公布成交结果。
政府采购中心收到挂号信后不到2小时，H公司的代表也来到政府采购中心，又当面提出了上述要求。
与此同时，该市财政局党委、纪检组，市纪委、监察局等部门也都收到了H公司的投诉书，内容都是反映政府采购中心“暗箱操作”，使“造假者成交”，严重违反了《政府采购法》等法律法规，要求市财政局党委、纪检组，市纪委、监察局等部门立即调查处理，并要求查处之前不准政府采购中心公布成交结果。
后来，政府采购中心没有接受H公司的要求，只向其进行了解释，仍按程序在规定的时间内公布了成交结果，市财政局党委、纪检组也没有接受H公司的要求，而是要H公司认真学习《政府采购法》等法律法规，正确对待本次采购。
中国企业商务谈判失败的经典案例
中国企业商务谈判失败的经典案例
那咱就说说联想收购IBM个人电脑业务这个案例吧。
联想当时那可是雄心勃勃啊，想着通过收购IBM的个人电脑业务，一下子就走向国际大舞台。
谈判的时候呢，联想可能是太想拿下这个项目了。
一方面，在价格上就有点没太把控好。
IBM的个人电脑业务其实是有不少潜在风险的，比如说那些老的技术包袱、在一些市场逐渐萎缩的份额，但是联想可能被IBM 这个大品牌的光环给晃了眼，给了个在后来看来有点偏高的价格。
这就好比你去市场买水果，那苹果看着又大又红，像是进口的高级货，摊主说个高价你就立马应下了，没仔细瞅瞅里面可能有坏的。
另一方面呢，联想对文化整合的难度预估严重不足。
IBM那可是有着自己一套很深厚的企业文化，联想的企业文化和它有很大的差异。
这就像两个来自不同星球的生物要住在一起，矛盾那是一箩筐一箩筐的。
联想当时在谈判和之后的整合计划里，没有足够重视这个文化冲突的问题。
结果呢，在合并之后，两边的员工就有点像两个帮派似的，互相不理解、不配合。
还有就是市场定位这一块，也没整明白。
本来以为把IBM的牌子和联想的本土优势一结合，就能在全球市场横着走。
哪知道，在国际市场上，那些外国消费者对联想这个品牌的认知还是很模糊，没有达到预期的那种大品牌的形象转变。
就好像你把一个小饭馆和一个大饭店合并了，结果名字也没取好，顾客来了都不知道你这到底是啥档次的馆子，啥特色。
所以啊，这联想收购IBM个人电脑业务的谈判和后续整合，虽然不能说是完全失败，但在很多方面都有不少值得反思的地方，就像一个学生参加一场很重要的考试，看着都会做，结果因为粗心大意，这儿扣点分那儿扣点分，最后成绩就不太理想啦。
竞争性谈判报告
竞争性谈判报告竞争性谈判是商业谈判的一种形式，它通常用于处理复杂的商业交易、大型项目、政府采购等情况下。
它的本质是以竞争的方式获取最佳的商业交易条件。
本文将从竞争性谈判的优缺点、流程以及三个案例进行介绍和分析。
一、竞争性谈判的优缺点1.优点：（1）充分激发供应商的竞争意识。
竞争性谈判采用透明的方式，供应商在同一起跑线上参与竞争，这样能够充分提升他们的积极性。
（2）能够获得更优惠的价格。
竞争性谈判运用了多方面的竞争手段，价格是其最直接的体现。
比如采用逆向拍卖模式，可以很好的保障价格的透明性，从而在实质上实现最低价格到手。
（3）能够最大限度的满足采购方的需求。
采用竞争性谈判可以在多方面条件中进行综合评估，从而更好地满足采购方的所有要求。
2.缺点：（1）时间和成本上的消耗会更大。
在与多个供应商谈判时，时间和精力上的花费可能较高。
（2）带来难以预知的风险，例如规范的法律对冲和确保成本的代价。
二、竞争性谈判的流程1.定义项目需求。
明确项目需求的范围、要求和目标等信息。
2.研究市场并确定供应商。
根据市场情况，筛选出符合项目需求的供应商名单。
3.向供应商发布要求书并进行磋商。
通过询价、询盘等方式向输入标的产品的供应商发布要求书，并进行有效的磋商。
4.进行供应商评分。
根据各项维度的分值，对供应商相互进行比较和评分。
5.竞争性谈判的双方进行协商。
根据前期确定的目标，采购方和供应商之间进行竞争性谈判，并达成一致的协议。
三、竞争性谈判的经典案例案例一：航空公司采购喷气机项目航空公司需要采购新一代的喷气机，要求能够支持长时间的航行，飞行速度快、运营成本低。
经过竞争性谈判，总部设在法国的 Airbus 公司最终以 4300 万美元的价格，赢得了这个项目竞争。
案例二：英国政府采购通信系统英国政府需要采购一个完善的通信系统，需要解决财务和技术方面的挑战。
为了减少采购成本和风险，英国政府采用了竞争性谈判的方式，最终收获了传统采购方式无法匹敌的价值。
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采购管理案例：竞争性谈判失败的采购案例
(1)案例背景
因某市风景管理处停车场建设工程项目预算在政府采购集中采购目录50万元限额标准以下，该风景处委托该市政府采购代理机构组织了一次竞争性谈判。
参加谈判的三家施工单位第一轮报价分别为：39. 73万元；37. 93万元；38. 83万元。
经过三轮谈判，三家最终报价分别为：39. 73万元；36. 80万元；38. 83万元。
因参与谈判的施工企业串通合谋，且最终报价均超过了采购项目的资金预算，谈判小组当场宣布该项目竞争性谈判失败。
(2)谈判失败的原因分析
1)采对个别施工企业“内定”采购项目
因前期工程拖欠了个别施工企业的工程款，采购人被逼无奈，事先承诺并指定后续工程为该企业施工承建。
然而，为确保政府采购项目资金及时足额到位，履行政府采购程序，采购人走过场，装样子，采取掩耳盗铃、明修栈道暗度陈仓、蒙混过关等手段，一方面按采购程序报送政府采购监管部门审核并确定采用竞争性谈判方式采购后，与采购代理机构签订委托代理协议，另一方面与这家施工企业私下通气，给对方吃“定心丸”，做到心中有数。
2)资格审查走过场
按照《政府采购法>第二十三条的规定，采购人根据法定的供应商条件和采购项目对供应商的特定要求，对供应商的资格进行审查。
然而，该风景管理处出于偿还前欠工程款等考虑，怕得罪债主，对报名参加谈判的三家施工企业的资格审查工作流于形式，在委托代理协议中也没有对采购代理机构就资格审查工作作出具体要求。
事实上采购人被这家施工企业“牵着鼻子走”，暗地里默认了这家施工企业邀请另外两家同行来“凑份子”，一家做主，两家作陪，以达到参与竞争性谈判不少于三家施工企业的法定数，从而把资格审查一并推给谈判小组，对不具备资质条件的施工企业开“绿灯”，从而达到了逃避资格审查的结果。
3)谈判文件雷同
该项目谈判小组为满足采购人的需求在对三家施工企业的谈判文件进行符合性评判时就发现，三家施工企业的谈判文件出现雷同的现象，有串通一气的嫌疑，这是明显的不公正行为。
4)施工企业合谋抬价
参加谈判的三家施工企业事先有“攻守同盟”与幕后交易，就恶意串通一气，合谋抬价。
令谈判小组吃惊的是：三家报价相差仅几千元不等，在经营成本、管理费、材料费计价等方面出奇的相同，甚至连分项子目也十分相近，其目的在于抬高成交价格，进而一家开腔，两家附和，造成谈判报价一家说了算，乃至在最终报价上只有一家在第一轮报价的基础上稍作下调，而另外两家不作丝毫让步，形成“一边倒”、“一言堂”的现象，使竞争性谈判失去了现实意义，极其明显地出现了垄断行为，有失公平竞争。
5)采购代理机构敷衍塞责
采购代理机构基于采购人是“上帝”、“我们*采购人吃饭的”的意识，就着采购人的“意思”办，害怕给采购人设障碍，出难题，无形中有协助采购人撞“红灯”的行为。
竞争性谈判公告发出后，仅有三家施工企业前来报名，采购代理机构就及时通知了该风景管理处对其进行资格审查。
至于审查资格条件，按《政府采购法》的规定，采购代理机构认为那是采购人的事，自己无权过问，以致在发现三家施工企业报名时间一致、联系电话不通、谈判文件同时送达等一系列问题时，没有在第一时间向政府采购监管部门报告，从而将所有问题集中到了谈判桌上。
鉴于三家施工企业具有谈判文件相同、合谋恶意串通、抬高价格等行为，且最终报价突破了采购项目的资金预算，超过了采购人的实际支付能力，根据《政府采购法》的相关规定，该
项目谈判小组慎重地综合评议之后告知该风景管理处。
该风景管理处当场宣布本次竞争性谈判失败。