丰田企业文化
丰田企业文化的剖析及借鉴意义
更 高 的“ 想 状 态 ” 理 设 定 型 问题 重 新设 定 更 高 的 “ 想 状 理 态”基准值 ・ （ 目标 ）有 意 ， 识 地创 造 出来 的 差距
解 决 问题
之道 的具体 工作 方法 ，是丰 田全球共 通 的解 决 问题
的 方法 ， 全球 各 事业体 、 售 、 是 销 管理 、 生产 、 发 各 研 部 门 ，下 至一 般管 理人 员 上至 总经 理 共通 的语 言 。 Ｔ Ｐ要付诸 实践 ， Ｂ 在实 际工作 中不断去理 解和体 验 。
资 深 人 士 有 着 深 刻 的理 解 和 透 彻 的认 识 ，但 站 在 新
人的 立场缺 乏指 导性 。
１ ． 丰 田 工 作 方 法 ３ ２０ ０ ５年 １月 张 富 土 夫 签 批 丰 田工 作 方 法 （ｏ． Ｔ ｙ ｏａＢ ｓ ｅｓＰａｔ ｅ ， 称 Ｔ Ｐ 。Ｔ Ｐ是 实 践 丰 田 ｔ ｕｉ ｓ ｒｃ ｃｓ 简 ｎ ｉ Ｂ ） Ｂ
丰 田对 问题 的定 义 为 ：理 想状 态一 状＝ Ｂ ＝ 现 差 Ｅ
问 题 （ 图 １ 。问题 又 分 为 “ 生 型 问 题 ” “ 定 型 见 ） 发 和 设
问题 ” 二种 ｆ 图 ２ 。前者是 已经 明确 了的理 想状 态 见 ） （ 已有 明确 的 目标值 ） 现 状 之间 的差 距 ， 和 后者 希 望
为 了强调标 准化 改善成果 ， 笔者对 常见 的 Ｐ Ｃ Ｄ Ａ 循环 改善 图略做修 正 （ 见图 ４ 。 ）
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Ｄ： Ｄｏ． 施 实
思考、 解决 问题 。 制作 的资 料 即便 不是 用于 Ｔ Ｐ发 Ｂ 表 也是 一 目了然 的。 人 才培养 的角 度考 虑 ， 从 事技 职 员工每 年承 担 ｌ ２项 重 点课 题 并制 作 Ａ ～ ３资料接 受
丰田公司的团队文化案例分析报告
《组织行为学》案例分析报告案例名称：丰田公司的团队文化姓名：石茜学号：1049721400593专业班级：管研1403班（企管）指导教师：罗帆2014年1月10 日丰田公司的团队文化案例分析报告1 案例背景1.1 丰田公司简介丰田创立于1933年，是日本最大的汽车公司，也是世界十大汽车工业公司之一，早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。
丰田汽车公司是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井财阀，其创始人丰田喜一郎出生于日本，毕业于东京帝国大学工学部机械专业。
1929年底，丰田喜一郎亲自考察了欧美的汽车工业，1933年他在“丰田自动织布机制造所”设立了汽车部，丰田喜一郎的同学隈部一雄从德国给他买回一辆德国DKW牌前轮子驱动汽车，经过两年的拆装研究，终于1935年8月造出了一辆GI牌汽车。
自此以后，丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商，其旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。
丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开始使用的，标志中的大椭圆代表地球，中间由两个椭圆垂直组合成一个T字，代表丰田公司。
它象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心，还象征着丰田公司立足于顾客，对顾客的保证，象征着用户的心和汽车厂家的心是连在一起的，具有相互信赖感，同时喻示着丰田的高超技术和革新潜力。
1.2 丰田公司的企业文化正如丰田汽车公司创始人丰田喜一郎所说：“如果每个员工都能尽自己最大的努力去履行职责，就能产生强大的力量，并且这种力量可以形成一个力量环，创造极大的生产力！”丰田公司文化的核心在于五个方面：挑战、持续改善、现地现物、尊重员工和团队合作。
⑴挑战。
二次大战之后，丰田汽车公司创始人丰田喜一郎就提出“三年赶上美国”的目标，于是他们大胆创新，成就了今天的丰田生产方式TPS，仅仅二十年时间，丰田的生产效率从美国同行的八分之一提高到美国同行的五倍。
“加法”·“减法”·“乘法”——丰田文化(一)
“加法”·“减法”·“乘法”——丰田文化（一）导读：本文是关于“加法”·“减法”·“乘法”——丰田文化（一），希望能帮助到您！前言企业文化是一个企业在长期的生产实践中所培育起来、并共同遵守的目标、价值观、行为规范等的总称。
之所以在众多关于企业文化的阐释中选择上面的这个概念，是因为里面存在4个关键词：长期，实践，培育，共同。
之所以认为这4个词之“关键”，是因为下面的论述将体现企业文化建设的长期性、实践性、培育性和共同性——它们存在于企业文化建设的三个阶段，也就是三种“运算”过程之中：做“加法”、做“减法”、做“乘法”。
试做“求证”。
第一阶段，企业创业初期以及企业变革时期，企业文化做“加法”。
以创业者思想、精神、信条为中心，不断吸取员工的价值观念，形成企业共有的经营哲学。
此“加法”是各种感性思想的汇聚、观念的融合。
一、一个企业的文化不是在它一成立就形成的。
企业文化建设的“长期性”，也就否定了企业创建初期具有企业文化。
《西方管理思想宝库》一书中收录了谢恩在《公司文化导论》的一段话：“一个公司的文化不是在它一成立就形成的。
一个公司包括了各色文化背景的人物，这些文化背景有些是相融的，有些是相斥的。
新公司成立，新公司文化的形成是一种各色人物文化背景在公司中融合的过程，它要经过一段时间才能完成，要分若干阶段才能成型。
”不过，成立了好多年的企业也未必就培育出了优秀的企业文化。
计划经济时期的国有企业就不说了，国外那些大名鼎鼎的跨国公司也不是都能够塑造起成功的企业文化来的。
拿美国通用电气公司来说吧，在1981年的时候，如果不是杰克·韦尔奇的横空出世，力挽狂澜，通用也许一点也不“通用”了。
上面的这一个案，既说明了企业文化不是一挥而蹴的，也说明了优秀的企业文化在企业初创时是产生不出来的的。
整体而言，企业文化的“萌芽”过程产生于企业的原始积累阶段。
这个阶段，由于企业员工来自五湖四海，社会经历、教育程度、知识背景有很大的差异，而企业又没有“培育”出“共同”可为大家信服并追寻的价值观，那么，企业文化的“加法”，就是将这个阶段的各种思想、观念、经验、知识……等等进行累积与融合，形成一些为大家可以遵循的原则。
企业文化经典案例
企业文化经典案例企业文化是企业内部的一种价值体系和行为规范，它反映着企业的核心价值观、员工的共同信念和行为方式，对于企业的发展与成长起到至关重要的作用。
以下是一些企业文化经典案例的相关参考内容。
1. 谷歌（Google）的企业文化谷歌以“不作恶”为核心价值观，这一价值观贯穿于企业的各个方面。
谷歌努力构建积极向上的工作环境，提供舒适的工作条件和丰富的员工福利，鼓励员工创新和独立思考。
谷歌还倡导平等和多元的理念，建立了开放的沟通渠道，通过员工参与决策和灵活的工作时间安排等方式，促进员工的发展和成长。
2. 宜家（IKEA）的企业文化宜家坚持以“创造美好生活”的使命为企业的核心，通过产品和服务帮助客户创造美好的家居生活。
宜家注重团队合作和共同努力，建立了一种平等、开放和信任的工作环境。
在宜家，员工被视为家庭成员，每个人的声音都被重视和听取。
宜家还通过培训和发展机会，激励员工发挥他们的潜力，并建立了一套清晰的价值观和行为准则。
3. 苹果（Apple）的企业文化苹果以“创新引领未来”为企业的核心价值观，推动全球科技进步和社会发展。
苹果鼓励员工在工作中表现出自己的创造力和创新思维，并以用户体验为中心，为消费者提供优质的产品和服务。
苹果还注重建立高效的团队合作和沟通方式，通过跨部门合作和共享知识来实现企业的目标。
4. 迪士尼（Disney）的企业文化迪士尼以“创造魔幻的体验”为核心价值观，通过文化的力量来传递快乐和梦想。
迪士尼注重员工的培训和发展，鼓励员工追求卓越和创新。
在迪士尼，每个员工被视为“演员”，他们需要通过形象和表演来传达快乐和愉悦给客户。
迪士尼还通过共同的价值观和行为准则来维护企业的一致性和形象。
5. 丰田（Toyota）的企业文化丰田以“质量和持续改进”为核心价值观，致力于生产高质量的汽车产品和服务。
丰田鼓励员工参与并不断改进工作流程，追求高效和精益生产。
在丰田，每个员工都有机会提出改进意见，并通过团队合作来实现共同的目标。
一汽丰田的 发展理念
一汽丰田的发展理念
一汽丰田的发展理念可以概括为以下几点：
1.顾客至上：一汽丰田始终将顾客需求放在首位，以提供高品质、高性能的产品和服务为核心竞争力。
通过对市场趋势的敏锐洞察和对消费者需求的深入了解，不断推出符合市场需求的创新产品。
2.环保可持续发展：一汽丰田积极履行企业社会责任，重视环境保护和资源节约，致力于实现可持续发展。
在产品研发、生产制造、销售及售后服务等方面，全面贯彻环保理念，推出节能减排的清洁能源汽车。
3.技术创新：一汽丰田注重技术创新，不断引进全球先进技术，结合自身研发实力，打造具有竞争力的产品。
在智能网联、自动驾驶、新能源等领域积极布局，为消费者提供更多智能化、便捷化的出行解决方案。
4.品质为本：一汽丰田坚持品质第一，全面推行丰田全球统一的质量管理体系，严把质量关。
在生产制造过程中，强调精益求精，追求卓越，确保每一款产品都满足消费者对高品质生活的需求。
5.人才培养与企业文化：一汽丰田重视人才培养，鼓励员工不断学习和成长，为企业发展储备优秀人才。
同时，积极传承丰田企业文化，强调团队合作、创新进取和持续改进，形成具有凝聚力的企业价值观。
6.合作共赢：一汽丰田秉持合作共赢的原则，与供应商、经销商
等合作伙伴建立长期稳定的合作关系，共同发展壮大。
同时，积极参与社会公益事业，为地区经济和社会发展作出贡献。
综上所述，一汽丰田的发展理念立足于顾客至上、环保可持续发展、技术创新、品质为本、人才培养与企业文化以及合作共赢。
在未来的发展过程中，一汽丰田将继续秉持这些理念，不断调整产业结构，提升企业核心竞争力，为消费者和社会创造更多价值。
优秀的企业文化案例
优秀的企业文化案例优秀的企业文化案例企业文化是指一个企业在长期经营过程中所秉持的一种基本价值观、基本信念和信息体系，是企业的灵魂和精神内涵。
优秀的企业文化能够为企业的持续发展提供有力的支撑和推动。
下面就来介绍几个优秀的企业文化案例。
1. 丰田公司文化丰田公司的企业文化核心是“基于客户需求而不是投资回报的生产”，其价值观是“尊敬人、发扬创造性和真实表达自我”。
丰田注重领导力的发挥，不断推动员工各方面的进步，在人才发掘、职业技能培养等方面积极投入。
丰田也非常重视团队精神，强调“和谐凝聚”和“同伴育成”的文化理念。
2. 谷歌文化谷歌公司的企业文化是建立在“不以利润为主导，以信息为重的搜索技术”之上，是以“开放性、创新性和多元化”为核心的价值观。
谷歌强调创新的精神，准备好接受失败，善于冒险，在员工中培养出一种创新、富有想象力、勇于挑战常规的文化。
此外，谷歌还强调员工的工作和生活平衡，注重福利和家庭氛围。
3. 华为文化华为公司文化的核心是“客户为先，员工第一”，其价值观是“追求卓越、勇于创新、诚信守法、团队合作、共享成功”。
华为公司始终将员工视为最重要的资产，因此，公司不仅注重培养员工的专业能力，更注重开发员工的潜力，并给予他们充分的职业发展空间。
华为强调的团队协作精神是不断为实现客户价值而全力合作。
4. 西南航空公司文化西南航空公司将“服务、性价比和吸引力”作为企业文化核心，其价值观是“客户第一、员工第一、效率第一”。
西南航空文化的特点是坦诚、乐观和活力，注重员工的诚信、团队合作和创造性思考，倡导良好的员工关系和平衡的生活方式。
总体来看，优秀的企业文化可以促进企业的创新、卓越和不断发展。
在一个良好的企业文化环境中，员工的创造力和工作积极性会不断提高，企业的产品和服务质量也会持续提升。
因此，对于企业而言，建立和发展企业文化是非常重要的。
十大著名企业文化
十大著名企业文化1. 谷歌（Google）：谷歌的企业文化以创新和员工自由为核心。
他们鼓励员工提出新的想法，提供一个开放的工作环境，让员工有机会参与项目，并提供丰富的福利和奖励制度。
2. 苹果（Apple）：苹果的企业文化强调团队合作和追求卓越。
他们鼓励员工之间的合作，注重产品的质量和用户体验，并提供培训和发展机会，以激发员工的潜力。
3. 亚马逊（Amazon）：亚马逊的企业文化注重客户至上和创新。
他们致力于为客户提供最佳的购物体验，鼓励员工不断创新和改进，并提供丰富的晋升和奖励机会。
4. 微软（Microsoft）：微软的企业文化以多元化和协作为基础。
他们鼓励员工之间的合作，重视员工的多元化背景和观点，并提供灵活的工作安排和培训机会。
5. 脸书（Facebook）：脸书的企业文化强调开放和分享。
他们鼓励员工之间的交流和合作，提供一个开放的工作环境，让员工分享他们的想法和经验，并提供丰富的员工福利和发展机会。
6. 三星（Samsung）：三星的企业文化注重创新和品质。
他们鼓励员工提出新的想法和解决方案，注重产品的品质和用户体验，并提供培训和发展机会，以提高员工的技能和能力。
7. 可口可乐（Coca-Cola）：可口可乐的企业文化强调团队合作和社会责任。
他们鼓励员工之间的合作和互助，注重可持续发展和社会公益事业，并提供丰富的员工福利和奖励机制。
8. 宝洁（Procter & Gamble）：宝洁的企业文化以创新和持续改进为核心。
他们鼓励员工提出新的想法和解决方案，注重产品的质量和用户体验，并提供培训和发展机会，以激发员工的创造力。
9. 耐克（Nike）：耐克的企业文化注重创新和运动精神。
他们鼓励员工提出新的想法和设计，注重产品的质量和功能，并提供培训和发展机会，以激励员工追求卓越。
10. 丰田（Toyota）：丰田的企业文化强调质量和持续改进。
他们鼓励员工追求卓越和创新，注重产品的质量和可靠性，并提供培训和发展机会，以提高员工的技能和能力。
丰田八步法
丰田问题解决法（TBP）1、企业组织内的四个角色：决策者、经营者、管理者、执行者2、管理者职责：带领所属团队、使公司各项资源得到最大化利用，不断追求更高效率。
具备能力：专业能力、培养下属能力、各种管理工具的理应。
3、丰田企业文化：智慧与改善；尊重人性※4、TBP、方针管理和OJD被称作丰田“三大法宝”，其核心方法论是PDCA（戴明环）理论，是开展工作的重要工具。
TBP（A3资料是丰田的工作语言）5、PDCA与改善的关系：“持续改善”是指“对企业不同领域或工作位置上所做的不断的改进和完善”改善是工作的核心，PDCA是实现持续改善的工具6、TBP，即丰田工作方法，又称“丰田问题解决法”，是基于Toyota Way的思想，以PDCA为基础发展而来的一种思维工具，是丰田的统一工作思路和工作语言。
7、丰田工作法的步骤：（前5步为P）①明确问题②分解问题③设定目标P（策划阶段）④把握真因⑤制定对策⑥贯彻实施对策D（实施阶段）⑦评价结果和过程C（评价阶段）⑧巩固成果A（巩固阶段）丰田工作法的重要性：强调组织的共同进步。
8、“十个意识”是TBP的指导思想，也是开展工作的出发点。
“十个意识”使用的水平，决定了最终的实施效果。
9、十个意识：①客户至上（第一意识；实际工作中后道工序就是“客户”）②追求真正的目的（为了什么？不要将工作手段和目的混淆）③当家者意识（不刻意限定自己的工作范围，主动承担界限不清晰的工作）④信息共享（信息畅通是确保团队协调行动的基础，是获得支持、赢得配合的纽带）⑤依据现场和事实进行判断（看待事物的真实方面。
不将臆测和事实混淆。
亲临现场。
）⑥贯彻的思考和执行（深入思考，怀着“不到最后决不放弃”的意志和精神）⑦速度●时机（避免错失做事的良机，严守交货期）⑧诚实●正直（即使在没人监督的时候也按照既定顺序确实推进工作。
真实表达自己的想法，虚心听取别人的意见。
）⑨实现彻底的沟通（主动、诚心诚意的与客户或相关人员努力沟通）⑩全员参与（动员一切可以动员的力量，集思广益，以达到效果和效率的最大化）10、什么是问题？理想状态与现实状态的差距=问题11、两种问题：①设定型问题（重新设定更高的“理想状态”，有意识的创造出来的差距）②发生型问题（既定的“理想状态”和现实的差距）TBP的具体步骤说明1、明确问题：①思考工作的“真正目的”将目的具体到“对象”“内容”“怎么做”②思考工作的“理想状态”和“现状”将理想状态具体到“对象”“时间”“内容”“程度”“怎么做”。
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丰田企业文化 车到山前必有路，有路必有丰田车。
一、丰田汽车公司简介 1、丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社，Toyota Motor Corporation；）简称“丰田”（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，前身为日本大井公司，隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。 丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。 2、丰田大事记
• 1867丰田佐吉诞生 • • 1933在丰田自动织机制作所内设立汽车部
• • 1934年，丰田喜一郎决定创立汽车生产厂。
• • 1936丰田AA型轿车问世
• • 1937年成立了“丰田汽车工业株式会社”，地址在爱知县举田盯，初始资金1200万日元，员工300多人。 日本发动了侵华战争后，陆军大批采购卡车，丰田公司的所有库存车一售而空，丰田公司赚了大钱。
• • 1938举母工厂（现在的总公司工厂）建成投产
• • 1947年1月，第一辆小型轿车的样车终于试制成功
• • 1950经营危机（劳资争议以及精简员工）成立丰田汽车销售公司。
• • 1950年6月，朝鲜战争爆发，美军46亿美元的巨额订货，丰田迅速发展起来。 1951开始推行“动脑筋，提方案”制度
• • 1952年3月27日，丰田喜一郎因患脑溢血去世。 • • 1957首次向美国出口丰田轿车设立美国丰田汽车销售公司
• • 1959元町工厂建成投产
• • 1962签订《劳资宣言》
• • 1965荣获Deming奖
• • 1966COROLLA花冠车问世开始与日野汽车工业公司进行业务合作 • • 1967开始与大发工业公司进行业务合作
• • 1972日本国内累计汽车产量达到1，000万辆
• • 丰田邀请中国汽车工业代表团访日 • • 1974年，丰田与日野、大发等16家公司组成了丰田集团，同时与280多家中小型企业组成协作网。 1975参与住宅建设事业
• • 1982丰田汽车工业公司与丰田汽车销售公司合并为丰田汽车公司 1988美国TMM（现TMMK）建成投产 • 1989在美国设立LEXUS经销店
• 1997发布PRIUS普锐斯（世界首个量产的混合动力汽车）
• 1999日本国内累计汽车产量达到1亿辆印度TKM投产
• 2000中国四川丰田汽车有限公司建成投产（现四川一汽丰田汽车有限公司） • 2001法国TMMF建成投产2002中国天津一汽丰田汽车有限公司建成投产
• 2006中国广州丰田汽车有限公司投产（现广汽丰田汽车有限公司）
• 2008年2月28日，一汽丰田在珠海正式宣布全新VIOS威驰上市
3、丰田车型总览 • FJ酷路泽 • REIZ锐志 • PRIUS普锐斯 • COROLLA卡罗拉 • COROLLA花冠 • VIOS威驰 • PRADO普拉多 • COASTER柯斯达 • highlander汉兰达 • PREVIA普瑞维亚 • 雅士力 • CROWN
4、标识 .三个椭圆 .大椭圆代表地球，中间两个小椭圆垂直组合成一个T字，代表丰田公司。 .它象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心，还象征着丰田公司立足于顾客，对顾客的保证，象征着用户的心和汽车厂家的心是连在一起的，具有相互信赖感，同时喻示着丰田的高超技术和革新潜力。
二、英雄人物
“我搞织布机，你搞汽车，你要和我一样，通过发明创造为国效力。‖ —— 丰田佐吉 丰田喜一郎 • 丰田佐吉为了发展自己的工厂，将长子丰田喜一郎送到东京帝国大学工学系机械专业读书。 • • 大学毕业后，丰田喜一郎来到父亲的―丰田纺织株式会社‖当了一名机师。 • 1929年底，为了将纺织机专利卖给当时势力强大的普拉特公司，丰田佐吉派喜一郎前往英国全权代表自己签订契约。在国外，他除了完成父亲嘱托的任务以外，还花费了四个月的时间体验了英国的汽车交通，走访了英、美尤其是美国的汽车生产企业，彻底弄清了欧美国家的汽车生产状况。这次国外之旅给他留下了极为深刻的印象，坚定了他发展自己汽车事业的决心。 • 1933年，在丰田喜一郎的一再要求下，丰田利三郎（当时丰田纺织公司的总裁）设立汽车部，并将一间仓库的一角划作汽车研制的地点。丰田喜一郎以此为基地，于当年4月购回一台美国―雪佛莱‖汽车发动机进行反复拆装、研究、分析、测绘。在研究这台发动机的过程中，他产生了指导日后公司发展战略的认识观点：―贫穷的日本需要更为全家的汽车。生产廉价汽车是我的责任。‖ • • 1933年9月，他着手试制汽车发动机，拉开了汽车生产的序幕。
丰田喜一郎 • 1934年，他托人从国外购回一辆德国产的DKW前轮驱动汽车，经过连续两年的研究，于1935年8月造出了第一辆―丰田GI‖牌汽车。在此之前的1934年，他擅自作主购买了约180公顷土地，积极创建汽车厂。 • 1938年举母工厂竣工。 • 1940年研制成AE型轿车，同年丰田制钢公司成立，就任副总经理。 • 1947年开始生产SA型轿车，经公开征集该车车名，定名 为―TOYOPET‖意即丰田的宠物）。 • 1950年丰田汽车销售公司成立，就任汽车技术会会长，辞去丰田汽车工业公司总经理职务。 • 1952年3月丰田喜一郎因脑溢血去世，享年57岁；在此前公司决定在7月召开的股东大会上复出，再任公司总经理。
第四代丰田 ——丰田章男 • 丰田喜一郎的孙子 现任丰田公司总裁
• 1956年5月3日出生于日本爱知县名古屋。毕业于庆应大学。
• • 作为丰田家庭第四代长孙，丰田章男并不是一出生就被选定为继承人。奠定丰
田全球战略核心的外姓社长奥田硕曾告诫丰田后人：并不会因为你是丰田家族的人就会将总裁位置给你，一切取决于你的表现。于是，和许多家族企业传人一样，从庆应大学毕业后，丰田章男并没有立即进入自己家的企业，而是去― 基层‖ 锻炼了几年，甚至27岁回到― 老巢‖ 仍然从零开始。
• 从1984年进入丰田，一切从零开始，做过生产管理，推销过汽车。在熟悉了丰田
国内业务后,去美国工作数年，2000年当董事，2002年晋升为常务董事，一年后再升为专务董事，2005年未满50岁，已经成为丰田副总裁，2009年6月升为社长。他为亚洲及中南美专门准备了低价格的―IMV‖战略，成为丰田这些年迅速抢占亚洲、中南美市场，取得成功的主要原因。 丰田产量迅速上升以后，这两年召回问题突如其来，日本媒体开始质疑丰田质量，而负责处理召回问题的也正是章男。
三、企业价值观 1、丰田的企业愿景 以生产物品和技术个性为基础，热情地建设富裕的社会。 丰田的企业愿景可以从以下四个方面具体理解：以对地球友善的技术，拉动地球的再生；生产安全、安心、舒适的汽车，建造汽车社会；在世界各地进一步展示汽车的魅力，扩大丰田迷的队伍；作为世界的企业，争取受到世界所有的人和地区的爱戴。
2、丰田核心价值观 杜绝浪费 ―丰田生产方式‖视所有业务过程中消耗了资源而不增值的活动叫做浪费。为了发现并杜绝浪费，丰田公司信封―毛巾干了还要挤‖的彻底合理化精神。丰田公司自发展以来不断开展―合理化‖运动，杜绝各个环节各个方面的浪费，节约成本，提高效率。例如为了杜绝浪费，丰田公司内部使用的信封都是旧信封，它们在用过的信封上贴一张白纸，在上面填写收件人的地址和姓名，重复使用，仅这一项每年就为丰田公司节约了近10万日元。 保证质量 降低成本的前提是不降低产品的质量，通过技术研发，提高质量。丰田的质量管理，就是要使所有生产环节一出现质量问题就立即停止生产，杜绝生产出大批不合格品的现象，从而保证每一个环节产品的和个性，最终保证成品的合格化。 3、丰田纲领 • 管理哲学：事业在于人。
• 上下同心协力，忠实于公司事业，以产业成果报效国家；
• 潜心研究与创造，不断开拓，时刻站在时代潮流的最前端；
• 切戒奢侈浮华，力求朴实稳健；
• 发扬友爱精神，以公司为家，相亲相爱；
• 尊崇神佛，心存感激，为报恩而生活。
4、经营宗旨 创造财富，贡献于社会 ； • 以最低的成本生产质量最高的汽车 ；
• 对顾客负责，顾客是上帝； • 下一道工序是上一道工序的用户。在每道工序里来创造质量，一切为用户服务；
• 杜绝不必要的多余；
• 重视员工的思想工作 ；
• 当你发现问题时，应当考虑如何处理，而不是开掉负有责任的人。
5、经营理念 • 对客户—客户至上、服务至上；
• 对员工—以人为本；
• 对生产—以精简为手段，追求低成本；
• 对产品—以零缺陷为最终 目标，追求高质 量；
• 植根于当地的社会活动，为当地的经济、社会发展做贡献。；
• 以开展业务关系为根本，互相致力于研究创造，实现长期稳定的发展和共存共荣。
6、丰田的管理文化 ——丰田质量的文化之魂
核心流程，紧紧结合产品与人员 在丰田的企业中，相当大的一部分时间里，工作总是能为员工带来经验与职业发展的增值。即使是在生产车间里从事日常生产工作的工人，也会花费大量的时间接受培训，学习工作技能，并定期进行实践。 在丰田公司，―体系‖这个词汇的使用率非常频繁，产品价值流与人员价值流被整合在一个体系之中，形成了―丰田模式‖的核心特点。把员工培养成为解决问题的行家，就可以排除体系之中的浪费现象，形成一个更加合理、更加精益的体系。也就是说，各种问题都能迅速显示出来，要求员工做出反应，并从应对这些困难之中获得经验。 人力支持流程，促进日常管理 丰田公司的领导人不断地强调企业互信互敬的核心价值，与员工分享各种管理意见，鼓励团队成员积极地参与团队事务并提出自己的看法。在丰田公司，这种目视化管理与双向交流可以迅速发现问题，充分体现了企业重视信息交流 其次是“公仆式”领导方式。大部分企业的组织结构是自上而下的，而丰田公司则是把增值的企业员工置于结构的顶端。企业领导们是在对从事增值工作的团队员工进行指导、传授与支持。换句话说，他们是为工作团队服务的。他们的职责是：明确并强化企业共同目标，确定团队职能与工作任务，提供培训，为解决问题提供帮助，并保证团队获得应有的鼓励与认可。 组织支持流程，完善管理体系
在丰田公司，人力资源管理人员的足迹则遍及各个部门，随时掌握最新的企业信息。丰田的人力资源管理人员必须时常与团队工作人员见面。为了确保企业政策的公正与连贯，员工获得晋升与加薪必须先征得人力资源部门的同意。如果像大多数其他企业一样，加薪与晋升完全由经理与主管决策，那么个人对政策理解上的偏差