总部如何实现价值创造
加强企业总部能力的措施
加强企业总部能力的措施加强企业总部能力是提升企业竞争力和实现可持续发展的重要途径。
为了实现这一目标，企业需要采取一系列措施来不断提升总部能力。
本文将从组织结构优化、人才培养、信息化建设和文化建设四个方面探讨加强企业总部能力的措施。
一、组织结构优化优化组织结构是加强企业总部能力的关键。
企业应当建立适应市场需求和业务发展的灵活组织结构。
通过精简冗余层级、优化职能分工和加强协同合作，提升企业总部的决策效率和执行力。
此外，建立跨部门协同机制，打破各个部门之间的壁垒，促进信息共享和合作，提高总部整体协同能力。
二、人才培养人才是企业发展的核心竞争力。
加强企业总部能力需要培养和吸引一支高素质的管理团队。
企业应当加强对高管层的培训和选拔，提升其战略思维和领导能力。
同时，建立完善的人才激励机制，激发员工的积极性和创造力。
此外，企业还应注重培养中层管理人员，提升他们的综合素质和管理能力，为企业未来的发展奠定坚实基础。
三、信息化建设信息化是企业提升总部能力的重要手段。
企业应当加强信息化建设，建立完善的信息系统和数据管理平台。
通过信息化手段，实现信息的快速共享和准确传递，提升总部对各级分支机构的监控和控制能力。
同时，加强对数据的分析和挖掘，提供决策支持，帮助企业总部更好地把握市场动态和业务发展方向。
四、文化建设企业文化是企业总部能力的重要组成部分。
企业应当注重文化建设，树立积极向上、创新拼搏的企业精神。
通过开展各类文化活动和培训，增强员工的凝聚力和归属感。
同时，建立健全的价值观和行为规范，引导员工积极践行企业文化，为企业发展营造良好的文化氛围。
加强企业总部能力是企业实现可持续发展的重要途径。
通过组织结构优化、人才培养、信息化建设和文化建设等一系列措施，企业可以不断提升总部的决策效率、执行力和协同能力，从而增强企业的核心竞争力。
企业应当积极采取这些措施，为自身发展创造良好的环境和条件。
只有不断加强企业总部能力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现可持续发展的目标。
管理会计师如何运用大数据推动价值创造
管理会计师如何运用大数据推动价值创造作者：郭军来源：《中国民商》2020年第10期摘要：大数据时代企业的财务管理面临着新的挑战，如何利用大数据手段提高财务管理质量，如何发挥管理会计的积极作用，推动企业财务管理的有效升级，对企业当前的发展而言具有重要意义。
基于对管理会计的了解，管理会计具有良好的价值特征，主要表现在具有包容性、可以计量、可以进行价值管理。
基于企业财务管理的要求，在企业财务管理过程中应采取大数据手段，积极推进财务管理工作的有效进行，并将大数据管理与管理会计的工作职能相结合，推动财务管理工作的有序进行。
关键词：管理会计师;大数据;价值创造一、管理会计的价值特征（一）具有包容性为了实现对企业经营管理的有效指导，管理会计具有一定的包容性，能够对企业的所有价值创造过程提出参考意见，并帮助企业制定有效的价值创造策略，实现企业在财务管理中能够根据财务管理的具体要求和财务管理的特点以及经营管理的具体要求采取有效的价值创造手段，最终推动企业的快速发展。
基于管理会计的全面管理属性，管理会计能够对企业的经营管理过程和财务管理过程提出有效的指导意见，并且涵盖企业的整个管理过程。
（二）可以计量管理会计可以实现对价值的有效计量，管理会计不但具有良好的指导作用和监督作用，同时还能在管理过程中对价值的表现形式、价值的数额以及企业的管理价值进行计量，使整个企业的价值能够得到有效的衡量，对满足企业的发展要求和解决企业的发展问题，以及优化企业发展流程具有重要影响。
企业的价值计量关系到企业财务管理效果的衡量，同时也关系到企业管理价值的确定，对整个企业的发展有着直接的影响。
（三）可以进行价值管理企业在财务管理中，除了要有效衡量企业创造的价值，同时还要进行必要的价值管理。
管理会计的职责在于推动价值管理工作的有序进行，使价值管理在管理的针对性和实效性方面得到提升，同时能够根据企业发展要求细化会计职能，使管理会计能够发挥有效的指导作用，既推动管理会计的有效实施，同时也能解决管理会计的推进问题，使整个管理会计在实施过程中能够解决管理会计的落地问题。
价值主张与价值创造商业模式创新与商业模式构建
关
竞合：在竞争者之间的战略合作关系
系
为开发新业务而构建的合资关系
类
为确保可靠供应的购买方——供应商关系
型
降低风险和不确定性
合
作
关
可减少以不确定性为特征的
系
竞争环境的风险
作
用
商业模式优化和规模经济
特定资源和业务的获取
优化的伙伴关系和规模经济的 伙伴关系通常会降低成本，而 且往往涉及外包或基础设施共 享
针对范围而竞争；快速 巩固；寡头占领市场
以员工为中心；鼓励创 新人才
高度面向服务；客户至 上心态
基础设施管理
高昂的固定成本决定了 通过大规模生产达到单 位成本降低的必要性： 规模是关键
针对规模而竞争；快速 巩固，寡头占领市场
关注成本；统一标准可 预测和有效性
非绑定式商业模式——移动电信行业的业务分拆案例
➢ 将两个或更多有明显区别但又相互依赖的客户群体 集合在一起。
➢ 只有相关客户群体同时存在时，这样的平台才具有 价值。多边平台通过促进各方客户群体之间的互动 来创造价值。
多边平台式样
平台管理、 服务提供和 平台推广三 个关键业务
平台是其核心 资源
首先吸引用 户群组；其 次，作为客 户细分群体 间的媒介； 第三，在平 台上通过渠 道化的交易 降低成本
经济收费
6
提供中介服务收取佣
金
广告收费
7
提供广告宣传服务收
入
不同的收入来源,有固定定价及动态定价两种方式
9个构造块——核心资源
核心资源构造块用来描绘 让商业模式有效运转所必需的最重要因素
我们的价值主张需要什么样的核心资源? 我们的渠道通路需要什么样的核心资源? 我们的客户关系呢?收入来源呢?
总部经济税收政策
经济：
经济（Economy）是价值的创造、转化与实现；人类经济活动就是创造、转化、实现价值，满足人类物质文化生活需要的活动。
总部经济：
总部经济，是指一些区域由于特有的优势资源吸引企业总部集群布局，形成总部集聚效应，并通过“总部——制造基地”功能链条辐射带动生产制造基地所在区域发展，由此实现不同区域分工协作、资源优化配置的一种经济形态。
总部经济作为一种新的经济形态，符合科学发展观的要求，对提升我国自主创新能力，推动城市经济转型升级，加快区域合作发展，提升我国在全球价值链体系中地位具有重要的战略意义。
总部经济概念由研究制造业而提出，但是总部经济理论不仅适用于制造业，也适用于服务业等其他行业。
由来提出：
总部经济是伴随着世界经济全球化而来的，经济全球化要求“最经济原则”，即对成本最小化、利益最大化。
在欧美等经济发达国家，通讯、交通、金融、物流等系统高度发达，许多公司的办公场所都倾向于生态型的绿色办公，既有充分的绿地、优美的景观，还有各种分工细致而高效的社会及物业服务，这种Business Park的总部楼已经不是单纯的建筑物，同时因具有较大的规模而形成一个新的经济平台。
构建一个统一开发、统一物业服务等会迅速构建企业运转的低成本平台，这对国内企业总部及跨国公司总部是一个巨大的吸引力，总部基
地和总部经济的概念由此而诞生，并用总部经济理论打造了中国第一个总部基地——中关村最早成立的三个园区之一的丰台园。
总部经济一旦形成，就可以给当地区域经济发展带来诸多外溢效应，比如税收供应效应、产业聚集效应、产业关联效应、消费带动效应、就业乘数效应、资本放大效应等明显的外溢效应。
股权投资基金运作PE价值创造的流程
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ﻩ
股权投资基金运作:PE价值创造的流程
作者
叶有明
编辑本段编辑推荐
本书不是市场观念的呐喊，也不是高堂庙宇的阔论，更不是少数精英的呢喃自语，而是循循善诱的叮咛,左膀右臂的扶持，一的游泳者便要开始从容不迫地展现本事了。叶有明的这本著作便是一本可以留在书架上的参考工具。全国工商联并购公会会长天津股权投资基金协会监事长王巍博士本书以其精致而细腻的笔触向人们详细介绍了具有代表性的PE的投资理念——价值创造,以及在执行层面PＥ是如何践行这一投资理念的。无论是国内初涉PE的同行、计划融资或准备转让股权的企业家，还是有志于从事PE职业的青年俊杰、金融领域的研究专家,以及相关领域的政策制定者与监管者，都可以从本书中汲取有益的启示。摩根大通中国区主席李小加博士
编辑本段作者简介
叶有明先生现任美国一家股权投资基金管理公司中国总裁。叶先生于１９95年初加入该美国私募股权公司总部，先后任国际部主任、集团副总裁，并于２0０3年兼任公司（中国)总裁。叶先生负责集团在亚太地区，特别是在中国的投资业务。该股权投资基金管理公司于19８2年在美国纽约成立,是活跃在美国华尔街历史最长的大型专业PE投资基金之一。自成立以来，成功完成了超过300家公司的兼并／收购／投资业务，目前在中国已成功完成２０余个投资项目,总投资额超过3亿美元。叶先生是带领美国ＰE在中国从事投资／收购最早的专业人士之一。自19９5年以来，在叶先生的主导下,先后在上海投资建立中外合作光缆保护管生产工厂、在华东某省投资建立外商独资反光片生产企业和高精密连接件企业、在上海收购了外商独资有线电视部件生产企业、在华东某省收购了私营电机生产企业、2006年上半年收购了东部某省煤矿综采机械制造企业(该省国企改制第一个外资收购的案例）。 叶先生目前担任十几家中国境内及香港公司的董事长、副董事长、执行董事、董事，也是美国资深合伙人之一。叶先生经常应邀作为演讲嘉宾出席在中国大陆、中国香港、美国举行的各种有关中国的投资会议，例如第五、第六届亚洲股权及风险投资论坛,第一届中国国际股权投资论坛,ＧE中国股权投资论坛等专业会议。叶先生完整的财务背景、丰富的公司运营经验、睿智的投资分析能力得到国际投资专业人士的好评。叶先生1９8０年代初期曾服务于中国国际信托投资公司北京总部,是中国最早一批从事专业投资的资深人士之一。80年代后期,叶先生在美国芝加哥商业交易所从事金融期权的交易,是该交易所有史以来第一位中国大陆出生的场内交易员。叶先生拥有著名的美国国际管理研究院（雷鸟）MBA硕士学位，主攻国际金融,同时拥有美国亚利桑那州立大学MBA硕士学位，主攻营销管理。叶先生是美国芝加哥高级经理人协会国际委员成员,同时也是美中商会芝加哥总会的理事成员。同时,叶先生在国内也是全国工商联并购公会理事成员。
中央建筑企业集团公司总部功能定位理论研究
中央建筑企业集团公司总部功能定位理论研究摘要：本文采取案例研究的方法，案例研究对象——中国交通建设股份有限公司（以下简称“CCCC”）具有鲜明特大型中央建筑企业特征。
CCCC作为世界500强企业，由国资委独家发起设立，主要从事涵盖“大土木”全行业、产业链比较完善的基建、房建、港口码头、道路桥梁、吹填疏浚等基础设施、房地产开发和收费公路投资，业绩显著，是特大型中央建筑公司的典型代表。
因此，本文从具体和深入分析CCCC总部成功的功能定位案例入手，在验证相关理论的基础上，尝试构建特大型中国建筑公司总部功能定位的理论框架模型。
关键词：集团公司；CCCC；功能定位；企业研究一、引言公司总部既可以创造价值,又可以破坏价值。
然而国内外相关研究表明，大多数企业的公司层战略起到了减损股东价值（Porter，1987）的效应。
总部如何创造价值？总部应该进行怎样的功能定位达到创造价值的目的？总部应该选择什么样的管理模式？这些都是中国的集团公司面临的重要问题。
对有关文献的回顾表明，专门针对总部功能定位的系统研究较为缺乏，尤其是特定行业中集团公司总部的功能定位研究，存在着巨大的空白。
近年来，伴随着中国建筑行业快速发展，出现了一些在全球有影响的特大型中央建筑企业，集团总部的战略、功能定位等对整个企业创造价值起着至关重要的影响。
因此，本文主要从总部功能定位的角度，分析中央建筑企业集团公司总部形成过程和功能定位所考虑的因素。
本文采取案例研究的方法，案例研究对象——中国交通建设股份有限公司（以下简称“CCCC”）具有鲜明特大型中央建筑企业特征。
CCCC作为世界500强企业，由国资委独家发起设立，主要从事涵盖“大土木”全行业、产业链比较完善的基建、房建、港口码头、道路桥梁、吹填疏浚等基础设施、房地产开发和收费公路投资，业绩显著，是特大型中央建筑公司的典型代表。
因此，本文从具体和深入分析CCCC总部成功的功能定位案例入手，在验证相关理论的基础上，尝试构建特大型中国建筑公司总部功能定位的理论框架模型。
集团管控体系构建七个步骤和五大关键点
集团管控体系构建七步曲导读：【集团管控体系构建七步曲】随着集团化企业越来越多，这些企业迫切需要通过集团管控咨询来提高集团管理能力，建立强大的集团总部，而第一步就是建立一个完善的集团管控体系。
集团管控体系构建七步曲随着集团化企业越来越多，这些企业迫切需要通过集团管控咨询来提高集团管理能力，建立强大的集团总部，而第一步就是建立一个完善的集团管控体系。
一般来说，集团管控体系构建分为以下七个步骤：一、业务板块的整合，即对集团企业下属业务单元的同业整合，建立业务板块公司或事业部;二、确定母公司的战略定位，即母公司在短期、中期和长期的战略定位，如产业经营、资本经营或两者兼而有之。
三、确定母公司对下属业务单元的管理模式。
一般来说，对于多元化，特别是非关联多元化企业集团来说，不是单一的管理模式，而是两种或三种管理模式并存，有些也称为混合管理模式。
四、确定母子公司的功能定位，如总部作为资本运营中心、投资中心、金融中心、人力资源中心、资源配置中心等。
，并将下属公司作为利润中心、运营管理中心等。
五、治理结构的构建，其中一些也被称为集团管控中的法律线，即从法律角度对子公司的有效控制可以通过构建子公司董事会、监事会和经理层的管理体系来实现。
六、优化组织结构，根据母公司管理模式和职能定位的要求，确定总部的核心职能，然后设计职能组织。
七、控制体系设计，有的也称为在集团管控中的管理线，通常分为静态控制和动态控制。
静态控制包括人员控制、财务控制、权限控制和信息控制。
动态控制包括战略管理、计划管理、预算管理和绩效管理，即以集团的战略目标为导向，分解为年度业务计划，通过全面预算分配资源，最终通过业绩管理控制子公司的流程和结果。
以上就是关于集团管控体系构建七步曲的相关介绍。
构建集团企业管控体系五大关键点导读：【构建集团企业管控体系五大关键点】在中国经济发展新常态下，外部环境发生了变化。
集团化企业的发展不仅面临战略升级问题，也面临集团化管理升级问题。
企业战略管理新第6章
以产权为 基础对下 属公司 （利润中 心）的战 略和绩效 施加影响。
通过加强 下属公司 的联系创 造价值， 主要来源 于内部交 易成本的 降低。
基于规模 和范围经 济，为其 下属行业 性经营单 位提供一 些职能或 后勤服务。
基于规模和 范围经济， 总部掌握、 培养一些可 共享的资源 和能力，并 在各子公司 之间传递。
通过行业的 进入和退出 来实现对组 合的调整。 如低成本收 购；风险投 资；重新定 义所在行业。
公司总部创造净价值的前提
减少部分进入组合后的损失 和总部运行的成本 整体或者组合效益最大 化
净价值最大化 增加总部所创造的组合效益
1+1+1>3的效果
选择效益 最大的组 合类型
选择匹配 的组合管 理模式
所以，公司级战略本质上是一种多元化组合投资和组合管理的战略
• 行业组合战略
• 组合管理模式
动态调整 二者匹配
• 组合优势或者哺育优势
• 公司级战略管理的基本模式
行业组合战略
• 组合的构成：决定进入或者退出什么行业才能达到行业组 合潜在效益的最大化； • 资源整合方式：选择利用和发挥组合效益的领域和方式； • 组合调整方式：决定采取什么方式实现行业进入和退出；
降低价值的可能
• 学习成本高 • 难于形成核心专长 • 增加代理和影响成 本，容易管理失控
• 增加了进入新业务
的认知风险、财务 风险和竞争风险
法人职能
总部
有效内部资本市场配置的假设前提和关键特征
经理们对企业的了解相比外部投资者更详细。 企业不需要向投资者披露敏感的竞争信息，避免损害企业的竞争优势。 股东可以通过多元化投资分散风险，企业同样可以在多个业务组合中分配 资源来降低风险。 ★收购好的、有吸引力的公司
集团公司管控架构设计
运营管理型案例－联合利华集团总部的关键角色及示例
特点
举例
集团总部的举措
确定战略方向，领导开发和实施战略 较少基于成本和地域扩张收购，很少出售业务 制订综合性的公司业务方针和经营目标
全方位的本土化战略和品牌管理战略 收购本地品牌并提升为国际品牌，往往通过收购、改造、推广“三部曲” 联合利华承诺在其开展商业活动的同时建立起良好的环境保护意识。因此，其目标是：在不影响公司合法利益的同时，保证其产品及生产过程对环境给予积极的保护
没有共享服务
战略控制
财务控股
运营管理
较少基于战略相关性,技能传递的投机收购
许多收购：基于战略相关性，业务创造
持续收购
较少基于降低成本,地域扩张进行收购
总部审阅业务部门的战略计划和目标
共同制定战略计划和目标
没有战略规划
总部制定计划和预算
掌控相关界面来保证利用协同效应
很高程度的共享服务
较少出售业务
描述
例子
I. 集团总部的举措 II. 对成员单位的管理 III. 对协同效应的管理 IV. 总部的共享职能和服务
总部通过改变公司的业务组合来创造价值 总部鼓励各业务部门的独立发展 总部鼓励各业务部门的协同效应的创造 总部提供功能上的领导/协调和有效成本的服务
集团管控研讨
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目录
集团管控模式介绍
范例介绍
小结
/CONTENTS
业务单元A
业务单元B
业务单元C
各业务单元合计
集团总部的费用
集团总部的价值增加
集团总部的价值消耗
公司总体的价值
各业务单元的价值（净现值/贴现现金流）
EVA应用案例
目录国内应用案例：EVA业绩考核如何驱动企业价值创造 (2)我国企业薪酬激励现状与EVA奖金计划 (7)我国企业EVA应用现状及存在的问题 (12)国内应用案例：某高新技术企业EVA红利银行与虚拟股票期权相结合设计 (16)国内应用案例：EVA在某钢绳公司部门考核中的应用 (19)国内应用案例：某高新技术企业EVA业绩考核设计 (21)国内应用案例：EVA业绩考核如何驱动企业价值创造EV A（经济增加值），是由美国的约尔.思腾恩(Joel Stern)与贝内特.思图尔特(Bennett Stewart)最先正式创立的。
经过多年的发展与完善，EV A已经扩展成为一个集业绩评价、资本预算、财务决策、奖金计划与价值评估等功能于一体的管理系统。
目前，EV A已在全球数百家企业中应用，许多跨国公司，如可口可乐、西门子、索尼、美国邮政总署、新加坡航空公司等纷纷将EV A引入企业的经营管理并取得了成功。
我国引入EV A只有短短数年的时间，目前已有部分企业采用和实施了EV A管理体系，并取得了一定成效。
本文拟通过案例的形式解析EV A的4M价值管理体系在企业中的具体应用。
EV A的4M价值管理体系EV A价值管理包括利润表管理与资产负债表管理两个方面，同时揭示了企业的经营效率和资本的使用效率。
EV A应用在企业管理系统中，并非简单的财务指标，而是一套完整的价值管理体系。
该体系以“4M”理论为基础上，围绕企业的“价值链”和“制度链”，构建了EV A管理体系的模式。
该体系由业绩考核体系、管理决策模式、企业激励机制和企业经营理念四部分组成。
下文我们将通过案例来解读EV A 4M价值管理体系在企业中的应用。
案例分析1：EV A在企业业绩考核(Measurement)中的应用企业背景：大型多元化国有控股企业A，电气与电子行业应用背景：在20世纪90年代末，A已经是一个庞大的、多元化的集团企业。
公司一味追求大规模快速增长，旗下部分业绩表现不尽人意。
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总部如何实现价值创造
总部如何实现价值创造
总部实现价值,离不开总部的四大功能,即服务支持、战略管理、战略协同和经营发展。
集团总部对价值创造活动的影响主要经由组织、战略、业务和财务等途径实现的。
如何发挥大集团公司总部的价值创造功能，减少破坏的作用,成为集团总部持久研究的命题。
追源集团公司的存在，无非是通过组织的变化来发挥更高的价值创造功能。
从投资者的眼光来看，如果所耗用的成本大于创造的价值，那么总部的设立是不成功的，不经济的，是失败的投资行为，即集团的总体价值被破坏。
一、破坏价值的典型表现
1、决策失误
总部对价值最严重的破坏莫过于决策失误。
2、管理失控
集团组织结构不规范，公司治理存在缺陷，经营和管理职能不明，这些集而不团的现象往往导致企业集团资源分散，进而削减集团的价值基础。
3、名不副实
总部优势、资源与行业特点不匹配，在多元化业务的企业集团中表现最为突出。
由于总部往往对各业务单位的经营活动直接或间接施加影响，因此总部能否对下属业务单位提供必要的技术支持及内行管理就十分关键，一旦出现外行领导内行的情况，整个集团的价值就会被破坏。
严重者造成下属公司对总部的严重鄙视，认为只是总部只是耀武扬威的幌子而已。
4、治理不全
集团企业在发展过程中普遍存在内部多级法人的问题，法人治理结构混乱，关系复杂。
笔者曾经调查，没有发现一个集团企业老总明确知道下属企业的数目，有些甚至相差很远。
5、评判不公
大多数集团总部并不直接面向产品市场从事经营活动，对下属业务单位的业绩考核往往注重年度投资回报和利润实现等近期功利性指标，而对市场份额、销
售额等企业赖以生存的长期指标视而不见，这样很可能削弱下属企业在市场中的竞争力，损害企业的长期价值。
虽然央企在不同层面推行EVA，但很大程度是隔靴搔痒，很难见多大实效。
二、创造价值的基本出发点
基于破坏价值的五种表现，对症下药，以此为出发点。
对于决策失误，也是一个事后诸葛亮的事情，在当时，谁会说这是一个错误的决策，除非另有“算计”。
笔者曾经给一家大型省国资委管辖的国企，刚刚换了老总，对于前任的投资，颇有微词，但当我们想把类似的投资失败案例置于文案中时，被拦住了，其中原委，只有揣摩才能得知，毕竟下一届领导如何来评价他呢。
曾经轰轰烈烈的国家领导人，卸任时也只有求得是一位清官美名。
因此，决策问题，只能从程序上来看，其他的就是每个领导班子的技术与艺术了。
对于管理失控，要从系统上来解决问题，决不是头痛医头，脚痛医脚的单位的单个问题，找出问题后，按照一定的顺序，予以解决。
对于名不副实，一定要科学领悟管理的奥妙，做到有所为有所不为，树立权威与专业，方可能对下属有所引航与指导。
对于治理不全，只有按照国家的相关法律及投资人、出资人的要求，减少层级，进行公司的同类项合并，关键时刻需征求专业人士的指导。
对于评判不公，说来容易做来难，哪个大国企，集团企业没有一定的历史瓜葛，没有一定的人脉传承，只有力求公正，仅此而已。
三、创造价值的十大举措
1、采取合适的组织结构
企业集团的管理体制和组织结构是价值创造的根本保障，其核心是解决好模子公司的关系、权限问题。
企业集团可通过改变公司权力的分配结构、公司的组织关系、职能机构的设置及人力资源的配备提供强有力的职能领导，通过管理输出来影响与控制下属业务单元的经营和管理。
2、建立上下同欲的集团战略
对企业集团来说，努力使下属业务单位成为集团整体战略的有机组成部分，以战略指导企业创造更大的整体价值和整体竞争优势往往是其成功的重要基础。
卓越的集团整体战略应当明确企业怎样在不同行业、不同部门进行资源配置和投资组合，怎样强化核心业务，培养核心竞争力以及以什么组织型态实施战略等。
3、打造有竞争力的业务价值链
总部对公司价值的影响最终需要通过旗下业务的发展来体现。
总部可以通过对其下属业务单位及业务单位之间施加纵向单线影响和横向关联影响，或通过改变行业组合结构、重组业务流程、重新定义业务，达到经营协同效应。
4、对某些事务性工作统一管理，集中经营
对于企业集团在生产、营销、研究开发设施等稀缺资源及高端人才、品牌、商誉、专利、技术、管理经验等，进行统一管理，集中经营，但不可一概而论。
同样可以帮助下属企业创造价值，要培育和建立与机会相匹配的总部优势和母公司特征。
企业集团在选择投资领域时要考虑目标行业的技术、经济特征是否与企业的既有优势相吻合，或者与公司战略相匹配。
5、管好现金流，抓好财务控制
财务控制是公司控制的一种最重要的形式，是集团总部控制成员企业的重要环节，其目标是使各业务单位实现财务协同效应来创造价值。
具体途径既包括财务资源的统一配置、预决算管理，对子公司的投资规模、产品及经营成本、公司的利润率等方面的控制和管理，也包括关联交易、转移定价和合理避税等方面的安排。
资金的归集管理，对于集团企业尤为重要。
6、发挥积极关联作用
通过关联管理最大限度地实现资源的转移与整合、创造和共享。
资源的关联管理是企业集团的优势所在。
集团可建立统一的人力资源发展服务、高效的中央结算服务、集中的研发和顾问服务、及时的协调服务以及营销服务网络等，提高有形和无形资产的运营效益。
在法律的要求的范围，关联交易可以降低交易成本，提高交易效率，风险可控。
7、大量外包总部事务性工作
为提高总部的成本效率，将部分总部的功能将更加强化，如很多事物性工作可以外包给专业的事物性公司，如出差管理可以交给专门的旅游公司，专门的客户接送可以交给一些物流公司，此项需具体情况具体分析，进行综合权衡，保证
在提高效率，节约成本的前提下，开展外包。
但是诸如高管人员的选拔和培养、经验交流和战略规划，必须亲自躬为，牢牢掌握在总部层面。
8、弱化大众性研发、质量控制、营销等方面的功能
放手让下属公司去干，使之更加贴近市场，通过整合内、外部资源，为下属企业提供更多的服务。
可以在信息服务方面予以弥补。
9、强化总部的影响力
提高整体管理水平的同时，应给下属公司带来更多的附加价值，强化总部的影响力，话语权。
10、形成统一的经营理念和企业文化
集团的价值观问题，直接关系到企业集团的凝聚力，其主要内容包括企业的领导能力、公司的管理和文化价值体系、社会和消费者的认可程度等。