丰田体系解析
企业文化——丰田企业
企业文化——丰田企业丰田企业是一家全球知名的汽车制造公司，其企业文化在全球范围内广受赞誉。
丰田企业文化的核心价值观包括持续改进、尊重人、团队合作和追求卓越。
下面将详细介绍丰田企业文化的各个方面。
1. 持续改进：丰田企业文化中的持续改进是指不断追求卓越和创新。
丰田秉持着“丰田方式”的理念，通过不断改进工艺、产品和服务来满足客户的需求。
丰田鼓励员工提出改进意见，并将其视为宝贵的财富。
公司设立了各种改进活动和奖励机制，以激励员工持续改进和创新。
2. 尊重人：丰田企业文化中的尊重人是指对员工、客户和社会的尊重。
丰田注重员工的发展和福利，提供良好的工作环境和培训机会。
公司鼓励员工相互尊重和支持，营造和谐的团队氛围。
丰田还注重与客户的沟通和合作，以满足客户的需求。
此外，丰田积极参与社会公益活动，履行企业社会责任。
3. 团队合作：丰田企业文化中的团队合作是指员工之间的紧密合作和协作。
丰田鼓励员工之间的沟通和合作，倡导开放的工作环境和平等的机会。
公司通过团队项目和跨部门合作来推动创新和改进。
丰田相信团队合作可以激发员工的潜力，提高工作效率和质量。
4. 追求卓越：丰田企业文化中的追求卓越是指对质量和效率的追求。
丰田坚持高品质和高效率的原则，致力于提供优质的产品和服务。
公司实施严格的质量管理体系，不断改进生产流程和技术，以确保产品的可靠性和耐用性。
丰田还注重节约资源和保护环境，致力于可持续发展。
除了以上核心价值观，丰田企业文化还体现在以下几个方面：1. 客户导向：丰田始终以客户为中心，不断满足客户的需求和期望。
公司通过市场调研和客户反馈来改进产品和服务，以提高客户满意度。
2. 创新精神：丰田鼓励员工提出新的想法和创新方案，推动技术和产品的创新。
公司鼓励员工勇于尝试和面对挑战，以实现持续的创新和发展。
3. 公平公正：丰田坚持公平公正的原则，为员工提供公平的机会和待遇。
公司重视员工的多元化和包容性，尊重员工的权益和个人差异。
丰田汽车供应链管理解析
丰田汽车供应链管理解析丰田汽车供应链管理解析近年来，随着我国经济结构调整的深入，对企业节能减排的要求更加严格，企业只有通过强化环境保护的自我约束机制，来降低产品和生产过程相关的环境污染所带来的生产经营风险。
下面由店铺为大家整理的丰田汽车供应链管理解析，望对大家有所帮助。
一、物资流供应商生产零件，并通过物流站将其运送至装配工厂。
在装配工厂，车辆在车身区成形，然后运向喷漆区，再经过然后装配区，最后进行质量检查。
生产出成品车后，成车就通过出厂运送到经销商处。
这个过程看似简单，实则非常复杂，因为车辆体积巨大且笨重，并由数以千计的零部件组成，这些零部件又是由上百家供应商提供的，因此一辆车的装配组合有好几千种。
1、“零库存”事实上，丰田汽车的供应链管理模式来源于丰田生产方式(TPS)，TPS是一种精益生产方式，即将必要的产品，在必要的时间，生产出必要的数量。
可以说，TPS成就了今日的丰田。
这种由订单和需求驱动的生产方式，致力于通过消除供应链上下游一切形式的浪费，包括订单处理的浪费、运输的浪费、谈判的浪费、库存的浪费，以及零部件质量不合格或是交货期不准所产生的浪费等等，以达到降低成本的最终目的。
TPS一改传统生产方式下大而全、小而全的特点，建立了一条由核心企业主导并统领的精益化供应链，供应链企业之间深入合作、优势互补，互为战略联盟。
其优势显而易见：一方面可以确保零部件与整车高度匹配;另一方面也便于丰田汽车控制零部件成本。
丰田精益生产方式所要求的精益供应链体系，能够实现生产数量和交货时间的精准性。
这不仅使得丰田汽车供应链体系效率一直高于美国公司，相关统计数据显示，在全球金融危机爆发之前，丰田的供应链成本比美国汽车公司低8%左右。
与此同时，准确的数量和交货时间控制，亦帮助丰田汽车实现“零库存”。
事实上，“零库存”正是TPS中的核心物流理念之一。
丰田供应链体系的精华所在，记者在实地观察到的TFL的运作情况便可窥一斑。
丰田管理体系[1]
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培养部下————“能够实践 问题
解决的”
组织成果的最大化
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公司永久的繁荣
丰田管理体系[1]
【丰田管理】的整体概要
业｛
管
务 管
理
理
方针管理
能
日常管理
力
｛ 基础
管理
预算管理 考勤管理 职场管理 信息管理 人才培养
执
专业知识能力
行
能
丰田工作方法
沟资 通料
力
(丰田问题解决:TBP)
技制 巧做
研讨问题之一
国际公认的先进模式
TPS在丰田能硕果累累，在其他企业（包括日本国家的其他
企业）又如何呢？
答案：谁都不及TOYOTA
为什么？
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丰田管理体系[1]
TPS需要适合的土壤
没有一个以所有员
工达成一致的理念、
意识形成的文化氛
围做土壤，TPS是
TPS
不会结出更多的果
实！
推行TPS的重 点，是要培 育土壤，创 造环境，形 成氛围，提 升企业文化。
丰田管理体系
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2020/11/7
丰田管理体系[1]
目录
• 问题的提出 • 【丰田管理】的整体概要和丰田管理体制 • 丰田的三大法宝简介
–THE TOYOTA WAY –问题解决方法 –方针管理 –人才培养
• 丰田的问题解决方法
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丰田管理体系[1]
问题的提出
• 研究、探讨、理解并试图掌握丰田的工作 方法
在确定方向的基础上 进行“方针管理”
通过“OJT”进行 人才培养
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各自进行“问题解决” 丰田管理体系[1]
企业经营管理实践案例PDCA丰田
企业经营管理实践案例PDCA丰田PDCA循环是指Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Act（改进）四个阶段循环的管理方法，被广泛应用于企业经营管理实践中。
丰田公司是一个典型的应用PDCA循环管理的企业，在其经营管理实践中取得了巨大的成功。
下面将通过具体的案例介绍丰田公司如何应用PDCA循环实现经营管理的改进。
首先，丰田公司在“Plan”（计划）阶段，通过对市场需求、竞争对手、企业资源等进行分析，制定出合理的经营计划。
例如，丰田公司在制定产品开发计划时，会对市场进行调研，了解消费者需求，进一步确定产品定位和开发目标。
在制定生产计划时，丰田公司会根据市场需求和生产能力进行生产规划，确保产品能按时交付。
然后，在“Do”（执行）阶段，丰田公司会按照制定的计划进行执行，并采取有效的措施确保计划的顺利实施。
丰田公司注重员工的培训和管理，通过培训提升员工的技能水平，使其能够高效地执行工作任务。
丰田公司还采用精益生产方式，通过优化生产流程和减少浪费，提高生产效率和产品质量。
接着，在“Check”（检查）阶段，丰田公司会对执行的结果进行检查和评估。
丰田公司采用了严格的质量控制体系，通过产品检测和质量评估，确保产品达到质量标准。
此外，丰田公司还注重收集和分析市场数据和顾客反馈，通过定期的市场调研和顾客满意度调查，了解市场需求和顾客需求的变化，为产品的改进提供依据。
最后，在“Act”（改进）阶段，丰田公司会根据检查的结果进行改进和调整。
丰田公司提倡全员参与的改进文化，鼓励员工发现问题并提出改进建议。
丰田公司还实行持续改进的原则，通过不断改进流程和方法，提高工作效率和产品质量。
此外，丰田公司还与供应商合作，共同改进供应链管理，提高供应商的配套能力。
总结起来，丰田公司在经营管理实践中广泛应用PDCA循环管理方法，通过计划、执行、检查和改进四个阶段的循环，不断提高工作效率和产品质量。
丰田公司注重市场调研和顾客需求的了解，在制定计划时充分考虑市场需求和资源分配，通过培训和管理提升员工的执行能力，通过质量控制和市场反馈检查执行的结果，以及持续改进和与供应商合作推动改进。
丰田核心竞争力及战略分析
“彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想,而贯穿其中 的两大支柱就是：
（1）准时化（JUST IN TIME）所谓“准时化”，就是在通过流 水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻， 以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。在丰田汽车工业 公司内部，就能把在物资和财务上给经营管理造成负担的“库 存”问题几乎给解决掉。 （2）自动化 丰田生产方式的另一个支柱是“自动化”，但不 是单纯的机械“自动化”，而是包括人的因素的“自动化”。 将人的智慧赋予机器，杜绝生产现场中过量制造的无效劳动， 防止生产不合格品。
一、丰田汽车公司简介
丰田汽车公司（Toyota Motor Corporation ；）简 称“丰田”（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎，是一家 总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业 制造公司，隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界十大 汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于 1933 年。
丰田 霸道
3、当地化战略
(1). 人力资源当地化
(2). 企业文化本土化
丰田 霸道
五、结语
近些年来 ,日本经济持续低迷 ,而丰田公司 却一枝独秀 ,已然成了日本经济的代名词和日本 企业的象征。通过本文的分析 ,我们可以看到丰 田能取得今日的成就依赖于其在不断变化的市 场环境中竞争战略的正确调整和应用。 纵观其竞争战略具有以下特点 :执着而不乏 创新 ,卓越而不乏柔性 ,开拓而不乏敏锐。丰田 人一直本着经营一个国家的理念经营着这个愈 加壮大的企业 ,看着其走过的竞争战略路径 ,耐 人寻味。
日本发动了侵华战争后陆军大批采购卡车丰田公司的所有库存车一售而空丰田公司赚了大1950年4月丰田汽车销售公司成立1950年6月朝鲜战争爆发美军46亿美元的巨额订货丰田迅速发展起来
谈丰田生产方式中的三现主义
谈丰⽥⽣产⽅式中的三现主义在丰⽥⽣产⽅式理论体系⾥，三现主义（现地、现物、现实）具有重要的位置。
今天九段兄给⼤家讲⼀讲丰⽥对于现地现物的理解。
希望给到推⾏精益的各位企业朋友或精益同⾏的⼀些借鉴。
从丰⽥佐吉开始，从⼩观察母亲操作织布机，正是这种⽇复⼀⽇的现地现物的接触，才培养了丰⽥佐吉对织布机的深刻理解，从⽽开发出了第⼀台⼿⼯⽊织机，⽐传统纺织机效率提⾼了40-50%。
后来成⽴了⾃⼰的加⼯作坊，⾃以为了不起⽽沾沾⾃喜。
但是当他到英国看到更加先进的⾃动纺织机以后，深感⾃⼰是井底之蛙，做出了深刻的反省。
然后前往美国考察最终研发出了柴油机带动的⾃动纺织机-丰⽥织机。
这就是丰⽥创业先辈⼼⽬中对现地现物的理解。
另外⼀个影响丰⽥现地现物思想的案例就是⾃⼰的汽车第⼀次出⼝美国的质量事故。
⼤概再1958年左右，美国已经有了⾼速公路，丰⽥的汽车跑⾼速的时候就会出问题，因为丰⽥的汽车没有做四轮定位，为此丰⽥关门20多天闭门思过深刻检讨。
最后，在美国聘请了50名毕业⽣，进⼊50个美国家庭，跟随这个家庭⼀起⽣活起居，⼀起开车上班，⼀起去商场买商品，⽬的就是了解美国⼈的⽣活细节，每天这50名毕业⽣都要把⾃⼰的发现写成报告发给⽇本的总部。
1968年，丰⽥汽车重新登陆美国市场，⽴刻销售⽕爆，因为丰⽥在设计的时候完全结合美国⼈的⽣活细节，把开车所需要的所有痛点都考虑到了，并⼀⼀解决，⽐如，需要放⽔杯，就设计⼀个⽔杯⽀架；需要⼀边开车⼀边吸烟，点烟会⽐较⿇烦，所以就设计了点烟器。
这就是丰⽥的现地现物的三现主义。
当他们认为该这样做的时候，就会不折不扣的去实施。
三现主义说⽩了就是务实的思维，了解这⼀点，是学习丰⽥的⼀个重要基础。
《九段精益，铸造企业竞争利剑》，具体培训咨询请联系康明启⽼师，电话188********同微信。
丰田的培训体系
培训分类
• 分类：
• 常见服务工作培训 1）保养培训 2）常见维修工作培训 3）诊断培训 4）高级诊断培训 5）新车型培训 6田技术员” “丰田专业技术员” “丰田诊断技术员” “丰田诊断技师”
• TEAM21 培训分成两个主要种类（常见服务工作 培训和诊断培训）和附加种类（进修培训）。每 个种类按照技师技术水平和其目标认定分两个培 训课程。 • 常见服务工作培训的目标是掌握定期保养，大修 和常见维修工作。培训周期短，重点是实际操作 。 • 诊断培训提供机会给技师复习故障诊断所必须的 汽车知识。在充分的期限内，技师学习和掌握维 修复杂问题的技巧。 • 进修培训，技师可以学习新的技术和机构，确保 技师能够赶上技术的发展。
2）4个认定类别
Thank You!
L/O/G/O
丰田公司的培训体系之
L/O/G/O
• TOYOTA为服务人员开发了培训体系，以加 强服务人员的技术水平和顾客服务技巧。
• TEAM21培训体系概要
• （Technical Education for Automotive Mastery in the 21st century）是针对一般维修技师的培训 和认定体系
1）三个培训种类
只有“丰田诊断技师”再被分成3个类别。 因此，TEAM21 共有6个认定类别。 丰田技术员：在规定的时间内完成定期保 养。 丰田专业技术员：在规定的时间内完成常 见工作。 丰田诊断技术员： －诊断技术员 发动机 －诊断技术员 底盘 －诊断技术员 电气 丰田 诊断技师： 对综合的系统进行高级诊断
丰田模式的解读
理念—方法/工具—技术
走入精益之路
• 13个诀窍： • 从技术性制度入手，紧接着进行文化变革。 • 先要“干中学”，再施以训练 • 以流程价值先导计划为起点，把精益当成一种制度来展示，提供 一个观摩的典范 • 使用价值流程图以建立未来情况愿景，并帮助员工学习如何观察 • 使用改善研习营来教导，并促成快速变革 • 根据价值流程来架构管理工作 • 把精益行动变成命令
• 13个诀窍：（续） • 一次危机可能促使公司采取精益行动，但未必会促成公司的真正 转型 • 随时留意可以产生重大财务影响的机会 • 检讨所使用的评量指标使其能强调价值流程的改善 • 在你公司的根基上建立自己的发展模式---借鉴而非否定自我价值 • 聘请或自行栽培精益领导者，并建立接班人制度 • 善用专家以教导员工，并快速获得成效。
丰田生产方式是卓越的创造价值流 程，是建立在顾客为导向（顾客拉 动）、以人为中心（尊重员工、释 放员工潜能）、坚持挑战（不满现 状、追求卓越）、持续改善和创新 的可持续发展理念的基础上。 丰田模式的本质是通过释放人的潜 能，追求卓越。
推进精益制造体系的障碍是企业的 长期思维，共赢分享及以人为本等 根本的理念与原则。
• 未被使用的员工创造力：员工未参与或未被倾听造成员工的时 间、构想、技能，使员工失去改善与学习机会。
丰田的理念是达成共识，共同解决问题这是结合理性与务实， 再加正直与卓越的手法，虽然有政治力量的介入，但丰田并不 想击败任何一方，整个处理过程中并没有任何敌对的行动---水 源地开发中各方参与协商的实例
邓德海--日本制造业管理研究
中心高级研究员，华制精益咨询 集团总裁
方宜勇—卓越制造长城奖执
委会主席，制慧网CEO
丰田模式是一套卓越的管理企业操 作软件，涉及企业如何选择使命和 价值观，如何调动企业全体员工积 极主动参与识别、理解、管理和持 续改进价值创造过程以实现企业目 标。不同的生产方式，要求不同的 劳动组织形式，管理支持架构、思 维方式及经营原则。
丰田汽车供应链管理分析
丰田汽车供应链管理分析丰田汽车供应链管理分析一、供应链的基本构造众所周知TOYOTA能够以其产品的高品质、低成本、低油耗打进美国等发达国家的市场，而且形成了相当大的竞争优势，主要不在于它采用的生产制造技术，而是由于在生产组织和管理上采取了一系列先进的生产经营理念、管理模式、组织体系、管理技术和方法以及推行了良好的企业文化，被世人称为“丰田生产方式(TPS，TOYOTAProductionSystem)”又被称作“精益生产(LPS)”，还被称为“准时生产制(JIT)”。
仅仅从这些名称上就不难看出，车辆生产管理与零件的采购是其中起到最关键作用的一环。
它是实体工厂生产的前工程，是降低汽车生产成本的捷径。
供应链既包括物资流成分，也包括运营和计划流程。
(一)物资流供应商生产零件，并通过物流站将其运送至装配工厂。
在装配工厂，车辆在车身区成形，然后运向喷漆区，再经过然后装配区，最后进行质量检查。
生产出成品车后，成车就通过出厂运送到经销商处。
这个过程看似简单，实则非常复杂，因为车辆体积巨大且笨重，并由数以千计的零部件组成，这些零部件又是由上百家供应商提供的，因此一辆车的装配组合有好几千种。
1、“零库存”事实上，丰田汽车的供应链管理模式来源于丰田生产方式(TPS)，TPS是一种精益生产方式，即将必要的产品，在必要的时间，生产出必要的数量。
可以说，TPS成就了今日的丰田。
这种由订单和需求驱动的生产方式，致力于通过消除供应链上下游一切形式的浪费，包括订单处理的浪费、运输的浪费、谈判的浪费、库存的浪费，以及零部件质量不合格或是交货期不准所产生的浪费等等，以达到降低成本的最终目的。
TPS一改传统生产方式下大而全、小而全的特点，建立了一条由核心企业主导并统领的精益化供应链，供应链企业之间深入合作、优势互补，互为战略联盟。
其优势显而易见：一方面可以确保零部件与整车高度匹配;另一方面也便于丰田汽车控制零部件成本。
丰田精益生产方式所要求的精益供应链体系，能够实现生产数量和交货时间的精准性。
丰田培训学习心得体系
丰田培训学习心得在日本有这么一句话：5S是最佳的推销员。
这个企业至少在行业内，被称之为最干净和整洁的代表。
通过一个下午的学习，给我印象最深的是处于丰田管理模式基石的5S。
可以说5S是现场管理的基础，这正是我们现在一直推行5S现场管理的一个重要原因。
整理、整顿、清扫、清洁和修养维持的很好，相应地就会形成一种习惯。
以整洁作为追求目标之一的工厂具有更大的发展空间。
整理---腾出空间、防止误用，消除现场的杂；整顿---易找、易取、易放消除现场的乱；清扫---零不良、零故障、零抱怨，消除现场的脏；清洁---维持、美观消除现场的丑；素养---提升个人素质、提升企业素质。
实施5S的作用和好处：减少浪费、安全有保障、提高企业形象、标准化的推动者、增加员工的归属感、质量管理体系的基础。
一个企业，只有全面地推行5S，才能取得显着的成效，从而提高管理水平。
同时通过学习，也能看到，我们公司的5S现场管理水平，提升的空间还很大，需要我们下大力气制定计划继续推行下去。
没有标准的作业是不可靠的，丰田生产的过人之处，就是发现问题，解决问题，可以说没有标准的地方就没有改善。
岗位作业标准，能够让操作人员、检验人员清楚自己岗位该干什么，怎么干，干成什么样是合格的，在我们公司现在只有一些特殊过程，特殊工序具有岗位标准作业要求，其他地方几乎没有，即使有也是一个摆设，到底适用不适用，员工是否知道标准要求，员工是否按照标准作业，是否经常更新，都存在问题！通过丰田管理方法学习，结合公司实际，需对公司生产现场工序质量进行提升，通过对公司内现有生产工序进行工序分析以及制定与实施工序质量控制计划，结合5S现场管理,在公司内打造一个标准作业工序，然后一点带面进行推广，提升公司的现场管理水平。