员工激励案例大全

机会 雇员在初期就能担负责任并在 自己领域里有很高自主权 风险被容忍，成功的 “企业家 行为”可得到巨大的金钱奖赏
价值观和理念 整个组织都能感到 Gates 的 价值观和理念; 但是，先摄 性地传达这些价值观的努力 存在局限 Microsoft 是高绩效文化 vs. 按部就班文化, 容忍高员工 流动
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Phillip Morris (14.1%)
“我们试图雇用员工在他们职业
生涯的早期并尽快给他所期望 的机会”
– 首席营运总监 经理可获得轮换机会和国际业 务
Phillip Morris 有独特的文化和 价值体系: – 严密, 苟求的文化在“我们 对抗他们”的思想下富有活 力 – 公司价值观强调品质, 出色 的履行, 能比其它公司做的 更好的理念
附录: 员工激励和绩效管理 – 业绩优异的公司是如何做的
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A-0
最好的实践 激励和员工绩效管理
最好的实践 财务和非财务激励手段 的适当结合
细节 在普通业绩和业绩优良者间明显不同的财务激励，与价值如何被创造和个人被认为承担 的风险相联系 非财务回报 (如, 机会, 价值观和理念)在回报体系中扮演重要角色 目标极具挑战性并被写于个人绩效合同中 作为具延展性的方法之一，管理部门通常并不预先说出他们将如何达到目标 一旦阶段目标达到或情况改变，将立即设定新的目标 – “始终有一座新的山去攀登” 目标和阶段目标与公司绩效紧密相连 对全公司经理主管和经理严格的才能评价被高级领导阶层积极支持– “你关心什么，在日 历上会反映出来” (如,业绩好转期的领导经历) ，很少考虑资历 公开表明高作用的发展经历 绩效透明以在组织中引导竞争和同级压力 等级依据绩效被公开评定并记分 项层管理者确定业绩未达到的员工并采取可见的行动以展示对没有达到高期望值的员工 会怎样 业绩差的员工可以进行培训、转移到其它岗位、解雇或在同级压力中自动辞职
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A-2
业绩优异公司的激励作用因素（续）
十年间股票年回报率（百分比）
首要激励 作用因素
Company Hewlett-Packard (23.15%)
机会 所有的工作机会在整个 HP 组织中公开 超过 130 个商业单元的分 散化管理结构使最好的员工 仅在 8-10 年后就可以成为 盈利中心的管理者 为潜质优异管理者制定的正 式加速计划
业绩优异公司的激励作用因素（续）
十年间股票年回报率（百分比）
首要激励 作用因素
公司 Nucor (13.7)
机会 各级员工都被鼓励冒 风险 – 运营的和个人 的– 并对它们本身进 行思考 过失被允许 车间自主运作. “车间 管理者管理他们企业 中的每件事，包括资 金”
价值观和理念 高级管理者推崇平等 的文化 – 从 CEO 到第一线工 人的所有员工戴相 同的硬帽 以信任为本的体系 – 人本质上是好的并 且想来工作以做出 好的成果
清晰传达的个人延展 性目标和阶段目标
严格的员工评价和发 展流程
透明的绩效反馈
有效的后果管理
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A-1
业绩优异公司的激励作用因素
十年间股票年回报率（百分比）
首要激励 作用因素
公司 Microsoft Corporation (57.7%)
财务激励 现金红利在所有级别 是可得的，依据绩效 是基本工资的 0 到 2 倍 – 激励因素被认为是 提升团队和车间绩 效的关键 – 为使机器工作，团 队曾不休息的工作 36 小时。“团队观 念是金钱驱动 的。”
* 1988-98 来源: Performance Ethic Fingerprints, Bloomberg
提供给员工自主权/信任和 对风险与失败的高容忍度 子公司有高度自主权 在研究＆开发领域的高投入
J&J 坚持并使用开创者在 1935 年创造的“308 词信 条” 作为所有 J&J 企业的 基础 顶层管理者使用信条设定优 先权和做出决定 使用信箱经常性地交流并增 强价值观
财务激励 雇员收到的大部分酬劳建立 在个人绩效基础上，形式包 括红利和认股权 基础薪水是行业标准的 50% 除 CEO 和执行副总裁（两 者拥有微软 27％的普通 股）外所有员工拥有公司期 权
General Electric (26.8%)
高潜质的员工在他们的职业生 涯早期被确定并给予成长机会 “解决” 计划包含每年 2 -3 天 商 业单元“市政厅” 会议， 在那里 雇员被期待提出他们最好的建 议并与管理层进行分享 管理者被发展机会驱动
A-4
业绩优异公司的激励作用因素（续）
十年间股票年回报率（百分比）
首要激励 作用因素
公司 Frito-Lay (14.7%)
机会 高层管理层投资在给市场带来 有希望的新思路的行为上 研究＆开发员工和团队在营销 领域工作以产生新的思路，利 用市场调查、与市场中的新产 品进行对比的方法并做出反应 措施
高级管理层相信价值观扮演 了凝聚力工具的角色 GE 的价值观被严格灌输在 每个后获得的公司里 (通常 为一 2-3 年的过程)
管理层 40-50%的酬劳是变 量 前 22,000 员工持有股票期 权 员工不是因为金钱在 GE 工 作
* 1988-98 来源: Performance Ethic Fingerprints, Bloomberg
高级经理利用发展机会推动 发展 只要业务已通过计划程序， 拥有高度自由的部门经理可 以用任何他们想用的方法推 动业务
一系列共享的价值观推动管 理流程: 参与, 高强度, 纪律, 坚韧 价值观有活力并且被顶层管 理者执行 “成本节约” 和 “公开交流”被 CEO 依据价值观标准看作两 个根本的法则
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A-6
最好的实践与案例列举
Frito-Lay 最好的实践 目标极具挑战性并被 写于个人绩效合同中 作为具延展性的方法 之一，管理部门通常并 不预先说出他们将如何 达到目标 一旦阶段目标达到或 情况改变，将立即设定 新的目标 – “始终有一座 新的山去攀登” 目标和阶段目标与公 司绩效紧密相连 高级管理层设定雄心勃勃的阶段目标然后考虑如何达到。 一个过去阶段目标的 例子: “15-20-60” 目标: 到 1998 年底实现 15%的年度复合增长, 20% 年度利润 增长, 并且达到 60% 的市场份额 (虽然年度零售品种类增长在 4%) 根据 Frito-Lay 的神话故事, 一个管理小组曾计算过他们所有的阶段目标在接下来 的 5 年里实现将发生什么. 结果会是: 105% 市场份额! 收益率, 市场份额, 价格, 新产品和员工的商业单元的特殊目标. 个人设定 3-5 个与 他所在领域最重要的衡量标准相关的阶段目标 持续更新阶段目标. 当一个主要的目标达到, 应立即制订另一个新的 Emerson Electric 计划流程强迫公司经理去设定极端艰巨的目标（“地狱中才能达到”）和预算. “坚固的高绩效需要有雄心和活力的目标” – CEO 自下而上在利润、成长和创新上富有闯劲的阶段目标 – 利润: 到 1998 年底，所有利润在 12％以下的公司必须达到 12％. 达到或超过 12% 的公司到 1998 年底必须达到历史最好经营利润. 每一目前经营利润为历 史最好水平的公司到 1998 年底必须每年提高 1%的经营利润 (1993 年制定) – 成长: “整体收入的年度增长达到 10%” – 创新: “到 1998 年底，25% 的销售额来自新产品”
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A-7
最好的实践与案例列举
GE CEO 花费 15% 的时间在员工事务上 – CEO 主持每个企业的双年度会议去评价员工潜力 – 每年 2-3 天会议去评价 400 个经理中前 200 个的发展状况 高级管理者确定所有企业中前 500 个经理中潜在才能优异的人并负责在组织中安 置他们。“这仅仅是对合适的员工” – 公司总裁 360 度的管理评价去确定和奖赏最好的行动者和价值观持有者. 雇员在两种尺度 下被评估并分级 (从 1 到 5):业绩和提升潜力. “A 4-4 或 5-5 通常将被解雇; 3-3: 需 改进或换岗” – 公司总裁 Home Depot 高级经理做任何事去雇佣合适的员工. 雇佣标准是清晰、高水准并且某些地方是 独一无二的. 学历远没有被证明的了解客户或努力工作的能力重要 深入和富选择性的雇佣流程. 商店经理负责雇人并且他们知道他们想雇的人– “顾 客至上” 态度;有事业心, 精力充沛, 乐观,喜好外出, 友好 非正式的培训像正式的一样重要. 非正式的培训主要在工作中完成. “正确的运作 商店是最好的培训, “培训在任何地方并且是每个人的工作”. 高级经理有规律地 “巡 视商店” 并提供指导. 但是职员在首次工作前必须接受正式的培训. 每月 4 小时正 式的产品培训也是必须的 商店和区域经理每年在 Atlanta 接受 8 天的培训
价值观和理念 Gillette 没有有特色的价值观 和理念
财务激励 首领, 高级主管和关键员工 参与员工持股计划, 激励股 票期权, 股票回报和股票购 买计划 由于年度发行的期权数量 上的增长和股票价格的增 长, 雇员从 Gillette 股票期 权和股票购买计划中获益
Emerson Electric (16.5%)
员工首要地被非金钱回报 激励，如工作安全和赞扬 工资被上一年度的绩效决 定，体系设定的一个乘数 （从 0.35 到 2，当上一年 度目标达到时为 1）决定 了新的工资额
* 1988-98 来源: Performance Ethic Fingerprints, Bloomberg
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有一些最新的步骤用于绩效和 工资之间的联系 与工会达成协议在 1996 和 1997 年用股票代替加薪
* 1988-98 来源: Performance Ethic Fingerprints, Bloomberg
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A-5
价值观和理念 开创者开拓了 “HP 方式”的 管理法则、公司目标和企业 价值观用以运作公司和管理 雇员 价值观创造了雇员的高忠诚 度和满意度
财务激励 薪酬不扮演一个吸引员 工和激励他们业绩的角 色 为所有员工的利润分享 计划建立在整个公司业 绩的基础上
Johnson & Johnson (23.15%)
基本工资高于平均水平, 成功的业绩有充实的加 薪和股票期权 顶层高级主管收到的现 金红利总计是基本工资 的 30-35% 股票期权可以达到基本 工资的 2 倍以上
* 1988-98 来源: Performance Ethic Fingerprints, Bloomberg
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价值观和理念 使用口号激励员工, 如, “使品 质真实”, “平庸有害” 通过口号和易记忆的短语持续 的灌输愿望与标准
财务激励 大部分工资是变量 – 股票期权占薪酬的 50％ – 总计达基本工资 25%的现金 红利由单元利润决定 “共享权力” 计划提供所有员工年 度股票，给予了工资的 10％ 建立在绩效基础上对个人超出 “共享权力”计划的股票给予 是允许的
A-3
业绩优异公司的激励作用因素（续）
十年间股票年回报率（百分比）
首要激励 作用因素
公司 Gillette (20.92%)
机会 强大的、潜质优秀的管理者 在连续的包含更大风险和责 任的指令下得到一系列多样 的任务 所有级别的员工为负越来越 多的责任在做准备 高级经理们提倡为收入进行 的冒险