南京大学战略成本管理
战略成本管理文献综述共11页文档
式，等等。国内外学者和机构均作了大量的研究。这些学
者从不同的层面和视角对战略成本管理阐述了自己的观点。 战略成本管理模式以及方法体系已日趋成熟。
可以看出，基于价值链的战略成本管理与供应链成本管理 区别于传统成本管理的一个重要方面是其外向性的特点， 即重视企业外部环境的影响，注重行业的价值链、竞争对 手的价值链分析并把企业成本管理的问题放在企业所在供 应链、价值链等整个市场的环境中予以全面考虑。
殷俊明等（2019）认为供应链成本管理体现了成本控制在时间和 空间上的拓展，其基本结构包括作业优化和关系协调两个维度， 其内容则涵盖了直接材料成本、作业成本和交易成本，体现了供 应链成员之间合作竞争的跨组织控制思想
朱岩梅（2019）认为，设计和制造业务之间的成本和质量管理不 再是企业内部的问题，而须从供应链的角度对其进行研究。单单 考虑企业内部资源优化，已不能适应竞争的需要，仅仅在一个企 业内部进行质量和成本管理已经不能实现改善整条供应链的目标。 企业必须充分利用外部资源，与合作伙伴协同作业，才能真正从 整个供应链上提高产品质量，降低产品成本
Kulmala 则从交易费用经济学的角度考虑了供应链时代下 企业间的成本和管理问题，并分析了企业间的关系对成本 管理的影响
Cavinato 采用作业成本法（ABC）来研究整体供应链上发 生的成本，通过整合物流过程来全面降低作业成本
供应链成本管理（国内）
桂良军（2019）认为供应链成本管理是对企业内部、整个供应链 作业成本和交易成本的优化，是一种跨企业的成本管理，它拓展 了成本管理思想到整个供应链，意味着成本管理方法跨越了组织 边界。供应链成本管理方法主要有供应链作业成本和供应链目标 成本。
战略成本管理的内涵
战略成本管理的内涵
战略成本管理是指企业在制定和实施战略时，通过有效管理和控制成本，以实现战略目标的过程。
战略成本管理的内涵包括以下几个方面：
1. 成本控制：战略成本管理的核心是控制成本，即通过降低、优化和管理成本，以提高企业的竞争力和利润率。
成本控制可以通过制定预算、设定成本目标、优化生产流程等方式实现。
2. 价值链管理：战略成本管理关注整个价值链的成本，包括原材料采购、生产、销售等各个环节。
通过对每个环节的成本进行分析和优化，可以找到降低成本的机会和潜力。
3. 创新成本管理：战略成本管理鼓励企业进行创新，以降低成本并提高效率。
企业可以通过引入新技术、改善生产工艺、优化供应链等方式，实现创新成本管理。
4. 管理会计技术支持：战略成本管理需要借助管理会计技术来支持决策和管理。
例如，成本驱动的预算、绩效评估、成本分析等技术可以帮助企业更好地管理和控制成本。
5. 绩效管理：战略成本管理与企业的绩效密切相关，通过设定成本绩效指标、制定激励机制等方式，可以激励员工降低成本，并提高企业的绩效。
战略成本管理是一种综合性的管理方法，旨在通过成本控制和优化，实现企业战略目标，并提高企业的竞争力和利润率。
战略成本管理综述
孙 运 专
本文通 过对 国外 战略成本 管理研 究 的兴起 和发展 进行综述 ， 指出２世 纪中国战略成本管理 的研究 应该坚 １
作业成本制度为核心的战略成本管理模式 。 ０ ２ 世纪九十 年代 以后 ， 日本成本管理 的理论 界和企业界提 出了具有
持理论研究与实证 研究相 结合 、 定性研究 与定 量研究相 结合 的原则 ， 从而 帮助企业 确立竞争 战略 ， 采取 与企 并 业竞 争战略相 配合 的成本 管理制度 ， 使企业 能在 激烈的 市场竞争 中获胜 。 战略成本 管理 （ｔ ｔ ｉ Ｃ ｓＭａａｅ ｎ，Ｃ 是 Ｓｒ ｅ ｃ ｏｔ ｎｇｍｅｔ Ｍ） ａｇ Ｓ
的迈克尔 ・ 波特教授在 《 争优势》 竞争 战略》 竞 和《 两本 书 中提出了运用价值链进行 战略成本分 析的一 般方法 。 美 国会计学 者杰克 ・ 克和戈文德瑞亚等人 于１９ 年出版 桑 ３ ９ 的《 战略成本管理 》 一书 中提 出了以战略价值链分析 、 战 略定位分析 、 战略成本动 因分 析为主要 内容 的战略成本
代表意义的战略成 本管理模式——成本企划 。 从事物的 最初点开始 ， 通过充 分透彻 的分析 ， 减少或者 消除非 来 增值作业 ， 使成本 达到最低 ， 是一种 “ 源流” 管理 。
二、 国战略成本管理研究 的现状 我 与国外对 战略成本管理 的研究相 比 ， 国内的研究 相 对 比较滞后 ， 处于起 步阶段 ， 主要是 因为我 国企业 战 这 略管理 的实践兴起较晚 ， 没有为 战略成本 管理 的研究 提
１ Ｏ１
，
观上控制成本的源头。 战略成本管理是一种全面性与前 瞻 陛相结合 的新 型成本管 理模 式 ， 它是成本管理 与战略 管理相融合 的产物 ， 是传统成本管理对竞争环境变化所做 出的一种适 府．变革 ， 当代成本管理发展 的必然趋势 。 Ｉ 生 是 国外 战略成本管理研究 的兴起和发展 国外 战 略成本 管理 的产生 ， 宏观方 面来说 ， 为 从 是 ， 只有个别机 构和学 者 对 战略成本管理进行 了探索性 的研究 ， 公开发 表的专 著 和文章如凤毛麟角 。西南财经大学会计研究所 《 战略成 本管 理课 题组 》 战略成本 管理进行 了系统研 究 ， 于 对 并 １９ 年在 《 ９９ 四川会计 》 上发 表 了一 系列论文 。夏宽云 于 ２ ０ 年出版 了专著《 ００ 战略成本管理》 对战略成本管理 的 ， 内容进行 了全面系统地介绍。 陈柯于２０ 年 出版 了专著 ０１ 《 企业战略成本管理研究 》 主要 是从 基本理论与应用理 ，
第10章 战略管理会计
第三节 战略管理会计实践及其新发展 一、战略管理会计的实践 二、战略管理会计的新发展
从战略管理会计到权变管理会计 权变管理理论的许多观点不仅 能够解释战略管理会计为什么不 够完善，而且权变管理理论的一 些思想对于管理会计发展具有积 极的意义。
管理会计
(中国人民大学出版社2008版)
第十章
战略管理会计
冯巧根 南京大学商学院
主要内容：
第一节 战略管理会计概述 第二节 战略管理会计的主要内容与方法 第三节 战略管理会计实践及新发展
第一节 战略管理会计概述
一、战略管理会计的产生
1、现代企业面临的挑战 2、传统管理会计的局限
•
关于成本计算 在“规模经济”条件下，成本习性的 划分是有积极意义的。 在“范围经济”与“速度经济”的 条件下，自动化设备的大量使用，原 有的成本方法受到了挑战。 作业成本法是一种选择（增值与非 增值作业），但其本身也需要完善。
2008-1
权变管理会计包含了战略管理 会计的内容，是对战略管理会计 的完善与发展
2008-1
谢谢！
本章复习或回顾
(重点是战略管理会计的重要性)
以战略客户管理与战略业绩评价为例
书上的两个图表,P271表10-1,10-2; 以及P269图表.
2008-11
• 战略客户管理：认识文化差异P271 在美国可以是“顾客是上帝”，而在中 国则应该是“大客户才是真正的上帝”。卡 普兰在 “时间驱动作业成本法”一文（哈 佛商业评论[中文版]， 05/12 ）也曾经举过 如何从时间驱动角度识别大客户。
战略成本管理基本框架
战略成本管理基本框架现代企业面对日趋激烈的市场竞争，为了争夺生存和发展的空间，引入了战略管理新理念。
顺应于战略管理这一企业管理革命，将成本管理会计导入企业战略管理并与之融合，无疑是传统成本管理会计顺应潮流的重大突破。
本文侧重探讨战略成本管理的基本框架。
一、战略成本管理的基本概念“战略”一词原属军事术语。
《辞海》对战略的定义是“对战争全局的筹划和指导。
”“泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划”。
将“战略”观念运用于企业管理形成了企业战略管理。
战略管理一词最初由美国学学者安索夫在其1976年所着《从战略计划走向战略管理》一书中提出，其定义为：企业的高层领导为了保证企业持续经营和不断发展。
根据对企业内部条件和外部环境的分析，对企业的全部生产经营活动所进行的根本性和长远性的谋划和指导。
近年来，战略管理通常被视为将企业的战略规划、战略实施、战略控制与调整过程中相关战略要素综合而成的一种经营管理方法；是在对企业环境全面分析的基础上，确立企业长期和短期目标。
进而开发和实施导向目标的企业战略的全过程。
典型的战略管理过程包含企业环境分析、确立目标与战略规划、战略实施与控制、战略业绩计量与评价等阶段。
成本管理是企业管理中的一个重要的组成部分。
在成本管理中导入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，便形成了战略成本管理。
在战略思想指导下，战略成本管理关注成本管理的战略环境，战略规划、战略实施和战略业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。
成本管理服务于企业战略的开发的实施，实质上就是成本管理会计信息贯穿于战略管理循环，成本分析与成本信息置身于战略管理的广泛空间，与影响战略的相关要素结合在一起，通过从战略高度对企业成本结构和成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。
战略成木管理的基本框架是关注成本驱动因素，运用价值链分析工具，明确成本管理在企业战略中的功能定位。
价值链分折、战略定位分析、成本动因分析构成了战略成本管理的基本框架。
成本管理文献综述
成本管理文献综述成本管理文献综述摘要:企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。
成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。
关键词：成本管理成本控制1.成本控制理论文献回顾在商品经济社会中，价值规律的作用促使人们不断地寻求以最少的劳动耗费获得质量更优、数量更多的劳动成果，通过交换最大限度的实现超过社会平均劳动耗费水平的经济利益，这种价值规律和利益机制的动机，正是成本控制产生的理论基础。
[1]1.1国外研究文献成本控制产生于19世纪近代工业经济发展的萌芽时期，随着第一次工业技术革命的兴起，社会化大生产成了人类社会发展的一种必然趋势，现代意义上具有一定规模的生产经营企业基本形成，成本控制也就开始在企业管理中确立了其举足轻重的地位。
回顾成本控制的发展历程，我们可以将其大致划分为三个阶段: 第一阶段:20世纪初到20世纪50年代这一阶段成本的含义一般只是指产品的制造成本，即产品的直接材料成本、直接人工成本和应该分摊的制造费用，而将其他的费用放入管理费用和销售费用中，一律作为期间费用。
这一时期成本控制方法主要有标准成本制、预算控制、变动成本法、价值工程。
(1)标准成本制泰罗在1911年出版了《科学管理原理》一书，提出科学管理学说。
他提倡的定额管理、标准化原理、计件工资制等都体现了提高效率、降低成本的思想，其中标准化原理不仅带来时间的节约和成本的降低，而且推动了成本会计、成本核算的改革。
受其影响，随后在会计中“标准成本”、“差异分析”和“预算控制”等技术方法应运而生。
标准成本法是指企业根据一定的生产定额或标准制定出产品的目标成本，并根据目标成本实施成本控制的一种管理方法。
(2)预算控制西方国家普遍认为控制成本有效的办法除了制定标准成本以外，还有预算编制。
1921年，美国国会公布了《预算和会计法案》，对于企业实行预算控制也产生了很大的影响，企业竞相采用预算控制。
战略成本管理
战略成本管理战略成本管理是一种以战略为导向的成本管理方法，旨在帮助企业优化资源配置、提高运营效率，并实现长期竞争优势。
本文将探讨战略成本管理的概念、原则以及实施步骤，并通过案例分析展示其在实际运用中的效果。
一、概念介绍战略成本管理是指在制定和执行企业战略过程中，根据战略目标和竞争优势，系统地识别、量化和管理与战略相关的成本因素。
它强调对战略决策的支持，使企业能够在资源有限的情况下，合理配置成本，实现可持续发展。
二、战略成本管理原则1. 综合考量：战略成本管理要综合考虑企业的长期目标、市场需求、竞争环境等因素，避免只关注短期效益而忽视战略价值。
2. 紧密结合战略策略：战略成本管理应与企业的战略策略相结合，确保成本分配与战略目标一致，避免资源浪费和低效使用。
3. 强调价值创造：战略成本管理侧重于价值创造，通过优化资源配置和业务流程，提升企业综合竞争力，取得长期市场优势。
4. 全员参与：战略成本管理需要全员参与，每个员工都应具备财务意识，并在日常工作中注重成本效益，减少浪费和不必要的开支。
三、战略成本管理实施步骤1. 明确战略目标：企业应明确其战略目标，包括市场定位、产品定位、发展方向等，以此为基础进行成本管理。
2. 识别成本因素：通过梳理企业所有成本项目，将其与战略目标相对应，识别出与战略相关的成本因素。
3. 评估成本效益：对于每个成本项目，进行成本-收益分析，评估其对企业战略目标的贡献程度，优先考虑高效益低成本的项目。
4. 设定成本目标：为每个成本项目设定合理的成本目标，与战略目标一致，并将其具体化、可量化，以便监控和评估成本管理效果。
5. 实施成本控制措施：采取有效的控制措施，降低和控制与战略无关的成本，优化资源配置，提高运营效率。
6. 监控与反馈：建立战略成本管理的监控机制，定期进行成本绩效评估，及时调整战略和成本目标，确保持续改进和适应市场变化。
四、案例分析以某制造企业为例，该企业制定了发展高技术产品的战略目标。
战略成本管理及其主要分析方法
战略成本管理及其主要分析方法战略成本管理是一种优化资源配置和控制成本的管理方法，它与企业的整体战略目标紧密相关。
在市场竞争激烈的环境下，企业必须不断优化资源配置，控制成本，以实现竞争优势。
本文将介绍战略成本管理的基本概念和主要分析方法。
战略成本管理是一种基于战略定位和竞争优势的成本管理方法，旨在实现资源的最优配置和成本的最优控制。
它与企业的整体战略目标紧密相关，强调在成本控制的同时实现价值创造。
战略成本管理通过精细的成本分析和管理，帮助企业在竞争中保持竞争优势，提高利润率和市场份额。
1.价值链分析：价值链分析是战略成本管理的核心方法之一、它通过对企业价值链的分析，找出价值链中各个环节的成本和利润驱动因素，从而为成本控制和资源优化提供依据。
在价值链分析中，企业将价值链分为主要和支持活动，确定各环节的成本结构和利润贡献，并通过分析成本驱动因素来制定相应的成本控制策略。
2.生命周期成本分析：生命周期成本分析是另一种重要的战略成本管理方法。
生命周期成本分析将产品或项目从概念阶段到报废阶段的全寿命周期，将所有与之相关的成本（如研发、生产、销售、运营、维护等）纳入考虑，并综合评价各个阶段的成本效益。
通过生命周期成本分析，企业可以全面了解产品或项目的成本结构，帮助决策者做出合理的资源配置和成本控制决策。
3.差异成本分析：差异成本分析是一种通过比较不同决策方案之间的成本差异来进行决策的方法。
它通过分析不同决策方案的成本差异，帮助企业选择最优方案，并确定成本控制的关键环节。
差异成本分析可以用于多种决策领域，如产品定价、产品设计、生产方式选择等，它能够帮助企业在决策中权衡利弊，实现资源和成本的最优配置。
4.标准成本分析：标准成本分析是基于标准成本设置和实际成本偏差进行对比的分析方法。
标准成本是企业在一定的生产能力和生产规模下，理论上可以达到的成本水平。
通过与实际成本的对比，企业可以找出成本偏差和异常情况，并及时采取措施进行成本控制。
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• Richards的结论与传统上认为所有的顾客（不论其成本） 都是要保留的是不经济的。一些顾客占用了太多的银行资 源，还有些顾客对银行的工作有更多的额外要求。在这两 种情况下，顾客减少不是增加利润？这种情况是不允许存 在的。因而必须采取措施，或提高提供给这类客户的产品 或劳务的价格，或减少其资源消耗 。
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floridafirstbank
• Jerry Williams和他在FloridaFirst Bancorp.的同事们所发现的是表面上完全 相同的客户的成本可能是大相径庭的。银 行的经理们发现，如果想让银行更加盈利， 他们必须做好两件事。
– 首先必须弄清楚哪些客户是赚钱的，哪些不。 – 第二，制订战略来保持那些产生利润的顾客；
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传统成本会计
• 重点在于发生的成本，而不是成本的来源 • 传统的成本分配方法倾向于不正确的将制
造费用分配给高产量的、标准的产品，从 而让低产量的、特殊产品承担少的制造费 用。
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以作业为基础的管理
• 确定生产成本，虽然是会计部门的职能，但是是 所有经理主要关注的问题。
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成本计算方法转换带来的差异
• 研究表明，在采用作业成本法后，过去成本很高 的高产量、标准产品的成本普遍下降了10%至 30%。低产量、复杂专业的产品的成本增加了 100%至500%，在有些个案中，这些成本上升 了1,000%到5,000%！
• 因而，作业成本法通常将大量的制造费用从标准 的、高产量的产品转移至额外特殊订制、低产量 的产品
对不产生利润的客户要么放弃，要么调整收费。
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floridafirstbank
• FloridaFirst Bancorp的经理们认识到， 增加利润的关键在于改进他们关于顾客利 润率的信息。他们需要一个能计算出为一 个特定的顾客服务的成本的会计系统。然 后特定顾客的成本就可以与该顾客所带来 的收入配比，计算顾客利润。银行根据其 利润来制定服务战略。就本案例而言，最 后银行采用了两项技术：顾客利润率系统 和顾客关系管理系统。
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成本动因分析
• 成本动因是依据企业的各个单独的部分确定的 • 成本动因影响着整个企业，包括存货规模、物理设计和不
同产品的生产数量 • 成本动因被分为数量相关的（比如机器工时）和数量无关
的（如生产准备、工作定单或旅行距离） • 能够确定为成本动因的因素的个数大于可被应用于成本积
累或作业精简的成本动因的个数 • 一个成本动因应该是易于理解的、直接与所发生的作业相
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救济院中的作业成本法
• 资料来源：Victoria Dornbusch, “Activity-based Costing for a Hospice,” Strategic Finance(2000年3月),pp.64-70.
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增值作业与不增值作业
• 在商业环境下，作业被定义为实现企业商业功能 的、重复性的行为。
• 成本的发生是由于企业从事各种各样的作业，这 些作业消耗了企业的资源。
• 增值（VA）作业增加产品或劳务的价值，是顾客 愿意为之付钱的部分。
• 不增值（NVA）作业增加的是在产品中所耗费的 时间，而不增加价值。
• 理论上来说，如果有足够多的顾客愿意以足够弥 补成本、产生销售毛利的价格来购买这种产品， 那么生产产品或提供劳务的成本并不要紧。而在 现实情况中，顾客只会去买物有所值的商品。
• 以作业为基础的管理的焦点在于生产或劳务提供 过程中发生的作业，通过这一做法提高顾客所获 得产品/劳务的价值，并产生利润。
流程的确定
• 为进行作业分析，经理首先应当明确组织 的流程。“流程中包括生产、经销、销售、 管理和其他一些企业功能。在将企业的相 关作业与其流程联系起来之前必须对企业 流程有所定义。流程不应当依据是否满足 作业来定义，而是作业应当依流程来确定。
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为什么表面现象具有欺骗性？
• Tom Richards，Meridien Research的分析师，解释为 什么两个看起来差不多的银行客户并不一定对银行的利润 产生同样的影响。
• 如果采用单位基础的成本动因（产量），那么生产准备成 本就会被分为3,600份，单位成本为0.50美元。这种方法 会将大部分的成本分配至A（3,000*0.50美元=1,500美 元）。但因为这项成本的实际动因为批次，第一次的900 美元应当在3,000件A产品上分配，第二次的应在600件B 产品上分配，单位成本分别为0.30美元和1.50美元。采 用批次观点反映了同一批次的产品的共同特性，且更直白 地反映了作业（生产准备）与动因（不同生产批次）之间 的关系。
• [美]罗纳德.W.希尔顿：《管理会计》，机械工业 出版社，2000
• [美]罗伯特.S.卡普兰、安东尼.A.阿特金森： 《高级管理会计》，东北财大出版社，1999
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• FloridaFirst Bancorp.是Florida州的一家经营多种业务 的银行，自1934年起经营至今。在1999年之前，银行的 股票都是私人持有的。上市之后，银行的经理和雇员们又 有一类新的股东需要满足——外部股东——并且外部股东 对利润胃口很大。因此，FloridaFirst的经理们努力寻找 增加利润的机会。
从接受一项新的定单到完成产品或提供劳务的时间周 期等于增值流程作业与不增值作业之和。
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生产周期效率
• 从生产周期的总时间中分离出增值流程的时间，为 衡量效率提供了一种方法，这被称为生产周期效率
• (服务型公司可通过将总时间中的实际服务时间分离 出来，计算服务周期效率。) 若企业的生产时间为3 小时，它的总周期时间为24小时，则其生产周期效 率为12.5%(3÷24)
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floridafirstbank
• 新系统的作用是令人鼓舞的。Jerry Williams，主 席兼总裁，指出在使用了新系统生成的信息的第一 年，公司增长了32%。
• 资料来源：; Johnson McKendrick, “Your Best Customers May be Different Tomorrow: Financial Technology Helps Institutions Predict Which of Their Clients Are Worth Fighting For,” Bank Technology News(2001年)
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短期和长期变动成本
• 一般地（然而），由于业务的扩张，成本的变动 性增强，当业务缩小时，成本的固定性增强。
• 引起长期变动成本变化、但传统上被忽视的两个 重大的成本动因就是产品种类和产品的复杂性
– 产品种类指的是所生产的产品的种类数； – 产品复杂性指的所流经的工序的个数。 – 这些项目产生了额外的制造费用（比如仓储、购买、
• 传统成本会计系统所提供的产品成本信息对编制财务报表 来说是十分有用的，但对管理决策常常的作用有限。
• 作业成本法对有以下特点的企业是有用的： • 1、生产多种产品或提供多种劳务； • 2、高额的、与单位产品产量无比例关系的制造费用； • 3、高度的自动化，使得将制造费用按传统的直接人工或
机器工时基础分配至产品更加困难； • 4、利润率很难说明； • 5、难生产的产品利润多，易生产的产品表现出亏损。
• 我们有这样一些客户，从表面上来看我们认为他 们是让我们赚钱的顾客，平均存款约为300,000 美元的企业账户。但另一个事实是有些客户一个 月签发超过275张支票。如果分配这些人工成本， 这些顾客就不再是赚钱的了。但是，我们的支行 经理们却把他们当作优质客户来对待。我们这个 行业从整体上来说是几乎不可能追溯人工成本的。 我们只是看到冰山一角。
关的，并且适用于业绩评价 • 在复杂生产（或服务）环境中，如果只使用单一成本库和
单一成本动因可能会产生对内部管理需要来说不合逻辑的 产品或劳务成本
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成本层面
• 单位层面成本
– 指成本是由生产或获取单件产品、提供单项劳务引起 的
– 传统会计采用单位层面的成本划分方案，会计师们假 定如果从单位层面上来看成本不随生产中的改变而变 化，那么就是固定成本。
• 尽管100%有效性这个最终目标是不可能达到的， 但通常从收到零部件到将产品运给顾客，只有10% 的时间是增加产品价值的。另外90%的时间是浪费 的。一件产品就如同一块磁铁。其生产周期越长， 就会吸引和产生更多的成本
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产生不增值作业的因素
• 系统的因素 • 物理的因素 • 人的因素
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• 顾客利润率系统用来估算服务一个具体顾客所能
带来的利润。具体顾客成本是使用作业成本法
的。成本依交易进行分配。银行了解每个顾客耗 费了多少资源，并比较这些资源的成本与顾客所 带来的收入。 • 顾客关系管理系统用来寻找在服务顾客时增加利 润的机会。系统针对特定客户开发金融产品与服 务。这对于提升顾客满意度保持盈利顾客和提高 现在非盈利顾客的利润来说都是很有用的。该系 统基于顾客人口统计学和历史上的消费习惯，以 顾客到顾客的视角来看待所提供的服务。
• 不增值作业从顾客观点来看是不必要的，这类作 业产生成本，并且在不影响产品或劳务的价值和 质量的情况下，可以对其进行削减。
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企业增值作业
• 企业增值作业：企业中存在有很多不增值 的作业。有些不增值作业对经营活动来说 是必要的，但顾客并不乐意为这些作业付 钱。