战略管理-BCG增长战略PART1 精品
合集下载
大学工商管理精品讲义《企业战略管理》第5章_公司层战略1
Related
numerous links
Diversification
<70%
联系性相关多元化：不同业务少量联系/不同联系
Related-linked: different businesses share only a few links o different links
不相关多元化 <70% Unrelated Diversification
（一）并购的时机 （二）并购的缺陷 （三）并购的原则
三、合资
尽管合资公司并不像并购和内部创业那样普 遍，但在特定情况下它是一种很好的选择， 可以让企业分摊风险和分享利益。 （一）合资的时机 （二）合资的局限 （三）合资的原则
第5节 多元化的有效性
一、多元化的陷阱 二、多元化的有效性
一、多元化的陷阱
（一）盲目多元化 （二）过早多元化 （三）过快多元化 （四）过分多元化
二、多元化的有效性
（一）合理界定多元化的经营边界 （二）正确评价多样化经营的成本 （三）为控制寻求匹配的组织结构 （四）把握政策的影响 （五）关注非正式制度因素的影响 （六）捕捉各种匹配关系 （七）制定战略遵循一定的程序
高
产 业 吸中 引 力
低
尽量扩大投资， 市场细分以追求 专门化，采取购
谋求主导地位
主导地位
并策略
选择细分市场大 选择细分市场 专门化，谋求小
力投入
专门化
块市场份额
维持地位
减少投资
集中于竞争对手 盈利业务，或放
弃
高
中
低
竞争力
三、产品/市场发展矩阵
针对通用矩阵的局限性，美国学者霍福尔 （C.W.Hofer ）针对通用矩阵的局限性， 设计出一个具有15个方格的矩阵，用以评 价企业的经营状况。
BCG矩阵分析法(战略)
利润：低、不稳定 现金流：中或负 战略：收获/放弃
相对市场份额
0.1
-4-
BCG矩阵模型使用的图例
产品A市场较大 但企业占的市场
份额较小
产品 A
企业占有的 市场份额
产品B市场较小 但企业占的市场
份额较大
产品 B
企业占有的 市场份额
45022-02-GrowthStrategyCombination-Feb02-EQC-scz-SHI-C
波士顿咨询公司战略制定培训
第一部分：增长/份额矩阵模型
二OO二年，上海
THE BOSTON CONSULTING GROUP
投资组合规划：四要素
资源分配
拟定业务单位战略
制定绩效目标
投资组合平衡分析
• 资金流 • 可持续性 • 风险
45022-02-GrowthStrategyCombination-Feb02-EQC-scz-SHI-C
-10% 10
45022-02-GrowthStrategyCombination-Feb02-EQC-scz-市场份额
.1
-7-
-5-
标出你的战略业务单位
30% 明星
市场增长率 金牛
-10% 10
45022-02-GrowthStrategyCombination-Feb02-EQC-scz-SHI-C
C A
A
问号 C B
瘦狗 B
相对市场份额
0.1
-6-
传统的战略业务单位（SBU）或产品轨迹
30% 明星
问号
2
1
市场增长率 金牛
-1-
BCG增长/份额矩阵
高
明星
问号
战略管理概述课件PPT课件( 42页)
国家公务员制度教程（修订版） 公共管理硕士（MPA）系列教材
5.1.2战略管理的意义
1. 有效整合资源 2. 引导组织发展 3. 适应环境变化
管理学基础
公共管理核心课程系列教材
第5章 战略管理
5.1 战略管理的概念和意义 5.2 战略管理的过程 5.3 组织战略的类型
5.2.1战略分析
战略管理是一个动态管理的过程，它是对组 织的生产经营活动实行的总体性管理，是组织制 定和实施战略的一系列管理决策与行为。
耐克VS.阿迪达斯
可口可乐VS.百事可乐
一般来说，组织借助竞争对手分析可以了解竞争对手的目标、 战略意图等。
5. 内部分析
内部分析(internal analysis)主要是分析组织的核心竞争力。正 如前面提到的，核心竞争力是能给组织创造价值、特别是给组织 带来竞争优势的特定资源和能力。
判断核心竞争力的标准：有价值的能力、稀缺的能力、难以 模仿的能力、不可替代的能力
管理学基础
公共管理核心课程系列教材
5.1.1战略管理的概念
•战略形成的主要学派
战略学派
说明性战略流派
描述性战略流派
结构性战略流派
设
计
定
企
认
学
权
文
环
结
计
划
位
业
识
习
利
化
境
构
学
学
学
家
学
学
学
学
学
学派派源自派学派派
派
派
派
派
派
管理学基础
公共管理核心课程系列教材
5.1.1战略管理的概念
•战略管理的发展
20世纪80年代末到90年代以后，出现了很多较有影响 的企业战略管理理论，其中最具影响力的是核心能力 理论，它与产业结构理论一起成为战略管理最具影响 力的两大主流思想，引起了战略管理的“内”、“外” 之争。
战略评价方法及战略选择
4、经营单位D正处于扩张阶段，它的市场占有率较高，竞 争地位较强。对它的投资应该用于维持其相对强大的竞争 地位。从长远角度看，D应该成为一头金牛。
5、经营单位E、F都是公司的金牛，应成为公司资金的主要 来源。
6、经营单位G犹如增长率—市场占有率矩阵中的一条狗。 如果可能的话，它在短期内应多回收资金，但长远的战略 更可能是放弃。
所谓权力是人们之间的一种关系，指的是某个人影响另一个 人或群体去做某些事情的能力。经验表明，在企业中权力关 系的存在是个关键的事实。在大多数企业里，如果一个权力 很大的高层管理者支持某一战略方案，它往往就成为企业所 选择的战略，并且会得到一致意见地拥护。
五、中层管理人员和职能人员的影响
中层管理人员和职能人员是通过草拟战略方案以及对各方案 风险的评价来影响战略选择的。一般来说，他们对战略方案 的建议和评价，总是与过去的战略差异不大，少冒风险。
四、增长率—市场占有率矩阵的启示
增长率—市场占有率矩阵分析的目的是帮助企业确定自己的 总体战略。在总体战略的选择上，增长率—市场占有率矩阵 有两点重要的贡献：
1、该矩阵指出了每个经营业务在竞争中的地位，使企业了 解它的作用或任务，从而有选择和集中地运用企业有限的助 资金。例如，企业要把“金牛”业务作为重要的资金来源， 并放在优先的位置上。同样，企业可以考虑把资金集中在将 来有希望的“明星”业务或“幼童”业务上。如果企业对经 营业务不加区分，采取一刀切的办法，规定同样的目标，按 相同的比例分配资金，配备相等数量的机器和人员等，结果 是对金牛业务和瘦狗业务投入了过多的资金，而对明星业务 和幼童业务投资不足。这样的企业，难以长期获得发展。
186页图8-9中，圆圈大小表示行业相对规模，圆 圈中阴影部分表示经营单位在行业中的市场占有 率。竞争地位分为强、中、弱三等；产品—市场 的演化过程分为开发阶段、成长阶段、扩张阶段、 成熟饱和阶段和衰退阶段。
战略管理PPT课件
数字
EFEMatrix
2 赋予每个因素以权重 • 数值由0 0不重要到1 0非常重要； • 权重反映该因素在行业中对成功的相对
重要性； • 所有因素的权重总和必须等于1 3 按四分制给每一个因素打分;以表明这
个因素是的重大威胁1分;轻度威胁2分; 一般机会3分;重大机会4分
EFEMatrix
4 用每个因素的权重乘以它的评分;即得到每个 因素的加权分数
0.10 4 0.4 3 0.3 3 0.3
0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3
1.00
2.3
2.2
2.8
内部因素评价矩阵IFEMatrix
建立IFE矩阵的五个步骤： 1 列出内部条件中的关键因素 • 因素总数在1020个之间； • 因素包括优势和弱点两个方面 ； • 首先列举优势;然后列举弱点； • 尽量具体;可能时采用百分比 比率和对比
1. 流动比率增长至 2.52
优 势
2. 盈利率上升至 6.94 3. 员工士气高昂 4. 拥有新的计算机信息系统
5. 市场份额提高至 24%
1. 法律诉讼尚未了结
弱 点
2. 工厂设备利用率已下降到74% 3. 缺少一个战略管理系统 4. 研究开发支出增加了31%
5. 对经销商的激励不够有效
总
计
权重 评分 0.06 4 0.16 4 0.18 4 0.08 3 0.12 3 0.05 2 0.15 2 0.06 1 0.08 1 0.06 1 1.00
0.12 4 0.07 3 0.13 2
5. 失业率正在上升
0.10 1
总
计
1.00
加权分数 0.24 0.12 0.11
0.56
0.36 0.20 0.48 0.21 0.26 0.10 2.64
EFEMatrix
2 赋予每个因素以权重 • 数值由0 0不重要到1 0非常重要； • 权重反映该因素在行业中对成功的相对
重要性； • 所有因素的权重总和必须等于1 3 按四分制给每一个因素打分;以表明这
个因素是的重大威胁1分;轻度威胁2分; 一般机会3分;重大机会4分
EFEMatrix
4 用每个因素的权重乘以它的评分;即得到每个 因素的加权分数
0.10 4 0.4 3 0.3 3 0.3
0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3
1.00
2.3
2.2
2.8
内部因素评价矩阵IFEMatrix
建立IFE矩阵的五个步骤： 1 列出内部条件中的关键因素 • 因素总数在1020个之间； • 因素包括优势和弱点两个方面 ； • 首先列举优势;然后列举弱点； • 尽量具体;可能时采用百分比 比率和对比
1. 流动比率增长至 2.52
优 势
2. 盈利率上升至 6.94 3. 员工士气高昂 4. 拥有新的计算机信息系统
5. 市场份额提高至 24%
1. 法律诉讼尚未了结
弱 点
2. 工厂设备利用率已下降到74% 3. 缺少一个战略管理系统 4. 研究开发支出增加了31%
5. 对经销商的激励不够有效
总
计
权重 评分 0.06 4 0.16 4 0.18 4 0.08 3 0.12 3 0.05 2 0.15 2 0.06 1 0.08 1 0.06 1 1.00
0.12 4 0.07 3 0.13 2
5. 失业率正在上升
0.10 1
总
计
1.00
加权分数 0.24 0.12 0.11
0.56
0.36 0.20 0.48 0.21 0.26 0.10 2.64
BCG 中国网通战略咨询报告完整版 英文PPT
Discuss the initial economics of these business models, and of CNC overall
Discuss the specific next steps in two key areas: • How to finalize and endorse the overall CNC business model • How to move forward with the refined financials, organization design, and the plan for implementation
-1-
TODAY’S OBJECTIVES
Review the overall analysis of regulation, competition, and market development • Discuss the specific implications for CNC strategy
Strategic principles and key assumptions will be considered in the following aspects • CNC shareholders • Backbone business • Local access business • International gateway business • Regulatory strategy • Competitive strategy • Marketing strategy
Review the specific draft business models for CNC • How we might attack the business, carrier, and IDD/DLD markets • What key trade-offs we need to make • What are the key success factors and assumptions?
Discuss the specific next steps in two key areas: • How to finalize and endorse the overall CNC business model • How to move forward with the refined financials, organization design, and the plan for implementation
-1-
TODAY’S OBJECTIVES
Review the overall analysis of regulation, competition, and market development • Discuss the specific implications for CNC strategy
Strategic principles and key assumptions will be considered in the following aspects • CNC shareholders • Backbone business • Local access business • International gateway business • Regulatory strategy • Competitive strategy • Marketing strategy
Review the specific draft business models for CNC • How we might attack the business, carrier, and IDD/DLD markets • What key trade-offs we need to make • What are the key success factors and assumptions?
波士顿咨询公司战略制定培训
波士顿咨询公司战略制定培训 第一部分：增长/份额矩阵模型
THE BOSTON CONSULTING GROUP
投资组合规划：四要素
• 资源分配
• 拟定业务单位战略
• 制定绩效目标
• 投资组合平衡分析 – 资金流 – 可持续性 – 风险
BCG增长/份额矩阵
高
明星
问号
市场增长率
现金牛
瘦狗
低
大
相对市场持市场份额 • 收获 • 放弃
BCG矩阵的象限特性
30%
明星
利润：高、稳定、增长中
问号 利润：低、不稳定、增长中
现金流：中
现金流：负
战略：维持增长率或投资以增加增长战率略：增加市场份额或收获/放弃
市场增长
率
金牛
利润：高、稳定
瘦狗 利润：低、不稳定
A 市场增长 金牛
率 A
问号 C B
瘦狗 B
10
相对市场份额
0.1
-10%
传统的战略业务单位（SBU）或产品轨迹
30% 明星
问号
2
1
市场增长率 金牛 3
瘦狗 2
-10% 10
4
相对市场份额
.1
现金流：高、稳定
现金流：中或负
战略：维持或增加市场份额
战略：收获/放弃
10 -10% 0.1
相对市场份额
BCG矩阵模型使用的图例
产品A市场较大 但企业占的市场
份额较小
产品 A
产品B市场较小 但企业占的市场
份额较大
产品 B
企业占有 的市场份
额
企业占有 的市场份
额
标出你的战略业务单位
30% 明星 C
THE BOSTON CONSULTING GROUP
投资组合规划：四要素
• 资源分配
• 拟定业务单位战略
• 制定绩效目标
• 投资组合平衡分析 – 资金流 – 可持续性 – 风险
BCG增长/份额矩阵
高
明星
问号
市场增长率
现金牛
瘦狗
低
大
相对市场持市场份额 • 收获 • 放弃
BCG矩阵的象限特性
30%
明星
利润：高、稳定、增长中
问号 利润：低、不稳定、增长中
现金流：中
现金流：负
战略：维持增长率或投资以增加增长战率略：增加市场份额或收获/放弃
市场增长
率
金牛
利润：高、稳定
瘦狗 利润：低、不稳定
A 市场增长 金牛
率 A
问号 C B
瘦狗 B
10
相对市场份额
0.1
-10%
传统的战略业务单位（SBU）或产品轨迹
30% 明星
问号
2
1
市场增长率 金牛 3
瘦狗 2
-10% 10
4
相对市场份额
.1
现金流：高、稳定
现金流：中或负
战略：维持或增加市场份额
战略：收获/放弃
10 -10% 0.1
相对市场份额
BCG矩阵模型使用的图例
产品A市场较大 但企业占的市场
份额较小
产品 A
产品B市场较小 但企业占的市场
份额较大
产品 B
企业占有 的市场份
额
企业占有 的市场份
额
标出你的战略业务单位
30% 明星 C
战略管理-BCG-中国网通：战略咨询报告完整版2 52页 精品
Accelerate vendor selection and backbone construction; time to market critical
Wholesale revenue provides significant upside potential
• Majority of wholesale revenue relies on access to mobile carriers
Fight the regulatory battle to ensure favorable approaches to equal access and interconnect
Market calling cards to business customers in the short term for travelling personnel
Capture datacom growth in key business centers with leadingedge products and superior customer service
Top business districts in major urban areas; only the most dense areas in short term
Do not overextend resources in VOIP as it does not fit CNC’s long term strategy
Create “dial-around” solutions for business and interconnect terms
Agbone infrastructure to provide unparalleled bandwidth
Wholesale revenue provides significant upside potential
• Majority of wholesale revenue relies on access to mobile carriers
Fight the regulatory battle to ensure favorable approaches to equal access and interconnect
Market calling cards to business customers in the short term for travelling personnel
Capture datacom growth in key business centers with leadingedge products and superior customer service
Top business districts in major urban areas; only the most dense areas in short term
Do not overextend resources in VOIP as it does not fit CNC’s long term strategy
Create “dial-around” solutions for business and interconnect terms
Agbone infrastructure to provide unparalleled bandwidth
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
30个沿海大城市 的市场规模
20个内陆大城市 的市场规模
按收入组别的 平均家庭消费量
其他中小城市 的市场规模
地区差异的微调
人口/家庭增长
. ..
2000 2003 2005
家庭收入分布
果汁渗透率
2000 2003 2005
<400 400- 800- >1200 800 1200
儿童
<400
400 – 800
必须谨慎考虑除中高果汁产品以外的增长机会 • PET果汁饮料的收入增长潜力较大，但需要不同的市场运作方法，从而需要 新的能力和资源 • 在其它软饮料，如：茶、水或牛奶等产品类别中的机会不大
总体收入增长机会将从几个主要方面进行评估 • 投资回报和投资资源要求是两个最重要的评估标准 • 资源的有限性决定了应该把握的优先机会 - 中高果汁、PET果汁饮料和蔬菜汁
认知度 品牌形象
偏好 可获得性
价格(2) (元/升) 20 17%
16% 15
销售额份额 (%)
6% 30%
10%
10
5
0 茹梦 大湖 牵手
汇源
华邦
销量份额
大连
汇源在大连拥有很好的品牌地位
品牌价值分析：大连
0.8
都乐
0.6
大湖
鲁门0.410.包4健装康好的
不含防腐剂
不含人工色素
易于吸收
保质0.2期长
新鲜 果味纯正浓郁
含天然果汁
糖份含量低
快乐的
富含维生素C
鲁冰花 营养丰富
价廉物美
促销0 活动做得好
-1
-0.5 清爽解渴 温0馨/家的感觉
0.5 100%浓度
1
-0.2
汇源
统一 有多种口味
优质的
-0.4
广告做得好
-0.6
动因
认知度 品牌形象 顾客偏好
可获得性
品牌表现
价格(2) (元/升)
销售额份额(1)
20
12% 6%
10%
15
25%
10
5
0 茹梦 都乐 大湖
汇源
销量份额
• 比其它竞争者更多促销 • 但对餐饮渠道服务员的“返盖”较低
（1）根据六个样本城市的数据推算 （2）商超渠道零售价；对于只做餐饮渠道的品牌，价格按渠道毛利调整 资料来源：市场调查；城市实地调研； BCG访谈和分析
收入
销量
中高果汁 果汁饮料 蔬菜汁 其它饮料类别
与市场同步增长 渠道 – 商超/餐饮
地域 产品规格/口味 消费者细分/消费场合
利润
成本
价格
市场运作 行政、销售 产品销售成本
竞争者的价格 零售价 批发价
新产品开发/市场营销 销售/分销
研发 媒体 促销 直销 分销商
按推动收入/利润增长的主要动因分析各种增长机会
800 1200
>1200
女性
男性
家庭
人均消费量
儿童
<400
400 – 800
800 1200
>1200
女性
男性
家庭
家庭人口特征
A/B 夜店 C/D 其他 儿童 女性 男性 家庭
备份
基于主要增长因素得出未来市场发展的几种可能性
每个家庭消费量
保守估计 基本估计
乐观估计
人口增长率
X
家庭收入增长 率
X
渗透率
广州餐饮渠道市场发展到 与北京和上海相同的水平
沿海大城市接近3个大城市 的现有水平
内地大城市接近沿海大城 市的现有水平
基于历史增长率的预测
• 北京继续以现有水平增长 • 上海和广州按基本型增长 • 其他城市增长加速1年
其他城市接近内陆大城市 的水平
推动因素
经济发展 人口自然增长 城市化
果汁厂家对市场开发的投入
汇源应考虑整合屯河的蔬菜汁业务，并采取行动使这一业务更上一层楼 • 利用屯河供应浓缩汁的优势 • 利用汇源强大的品牌和销售与分销网络来推动业务发展到更高水平
综述 项目主要发现 项目建议 实施计划
议程
业务增长战略的主要原则
业务增长和提高投资回报率都可提高公司价值
而业务增长和回报率很大因素上取决于公司业务市场的侧重点及是否拥有相关的竞争优势
综述（三）
汇源应该优先考虑进一步推进其中高果汁业务的发展 • 采用一套因地制宜的模式来把握不同的增长机会，并用优化的市场运作方式 作为保障 • 通过运用适当的销售与分销模式来增强终端进入、服务和销售实现能力，从 而改善餐饮渠道的绩效
汇源必须全面利用它的优势来开发PET果汁饮料业务 • 汇源在进入果汁饮料市场时将面临强大的竞争 • 汇源必须全面利用其品牌和销售与分销网络的优势 - 目标市场定位于18-25岁的细分市场，并充分利用其纯果汁品牌的相关 优势 - 市场重点应侧重于汇源已经拥有强大地位的市场 • 不同的职能部门需采取一致的行动来支持产品的推出
家庭平均消费
X
量
渠道划分
基于历史增长率的预测 基于历史增长率的预测
• 北京继续以现有水平增长 • 其他城市增长则滞后一年达到基本
估计水平
• 北京继续以现有水平增长 • 果汁厂家共同将市场做大
- 上海和广州2年后达到北京水平 - 沿海与内陆大城市3-4年后达到
北京水平 - 其他城市5年后达到北京水平
北京和上海保持不变
0
北京
其它五个样 本城市(1)
y = 0.0014x + 1.2364 R2 = 0.7595
500 1000 1500 2000 2500
(1) 上海， 广州，大连，成都，芜湖 资料来源：市场调查；BCG访谈和分析
家庭月人均收入（元／人）
“北京市场比广州和上海的发展水平都高。 有很多厂商在市场里做了很多年，倡导果汁 消费的广告从1994年就开始了...”
汇源已经建立了强大的市场地位 • 在过去三年中收入几乎每年翻一番 • 已经获得了市场领导地位，特别是商超渠道 • 强大的品牌地位 - 较高的品牌认知和偏好，受欢迎的品牌形象 - 由于较强的销售与分销能力，在主要零售点较高的渠道渗透率和良 好的陈列
迄今为止，中高果汁市场的竞争总体而言还不太激烈 • 都乐、大湖和鲁冰花等这些主要竞争者在推动市场发展时都相当保守
大湖 牵手
40% 60% 80% 100% 市场份额/认知度 (%)
偏好/认知度 40%
汇源 30%
20%
华邦
10%
大湖
茹梦
0% 牵手
0% 20% 40% 60% 80% 100%
无提示提及率
（1）于大卖场和A/B店中的渗透率和陈列面份额 （2）商超渠道零售价；对于只做餐饮渠道的品牌，价格按渠道毛利调整 资料来源：市场调查；城市实地调研； 店内抄牌
• 营销和促销投入 • 铺货和渠道开发
消费者需求拉动商超渠道
全面渗透餐饮渠道，需求 趋于稳定
过去几年中汇源收入增长迅速
销售额(1)（百万元） 800
700
600
500
400
300
251
200
100
0 1999
（1）不包括增值税销售额 资料来源：Canadean；汇源；BCG访谈与分析
407 2000
利润
收入
销量 X
价格
行政、销售
投资回报
成本
投资
土地/厂房
f
机器设备
其它
f
其它
产品销售 成本 榨汁线
浓缩线
包装线
中高果汁 果汁饮料 蔬菜汁 其它产品类别
竞争者价格 零售价 批发价
销售/分销 市场营销 管理成本 财务成本
其它 原材料 人工成本 其它成本
纸包装 PET 其它
回顾：收入/利润增长的主要动因
- 汇源北京销售经理
“在像芜湖这样的市场的销售看你对市场 的销售投入力度。如果你派销售人员到各 个城市去，大力开发渠道， 销售量上升 很快...”
- 汇源芜湖销售经理
备份
自下而上地估计市场规模的方法
中国果汁市场规模
与行业数据，外部报告和 汇源销售的参照比较
3个超大城市 的市场规模
按收入组别的家庭数
保持估计
• 经济和人口增长维持历史水平 • 果汁公司拓展市场力度/投资减小
家庭收入增长和果汁厂商的市场开拓力 度是市场发展水平的决定因素
收入水平和家庭平均消费量有 很高的相关度
果汁厂商的市场开拓力度决定当地市场 的最终发展水平
家庭平均 消费量（ 升／年）
12 11 10
9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
• 其他饮料市场的增长机会 • 初步选项评估
项目建议
实施计划
中高果汁类产品规模小，但发展迅速
未来市场潜力诱人
所有饮料类别都经历了快速增长
数量（百万升） 20000
16000
历史年均 增长率
中高果汁
36%
运动/功能型饮料 7%
果汁饮料 冰茶
7% 53%
12000
瓶装饮用水
32%
8000
碳酸类饮料
14%
竞争优势可来源于几个关键方面，如 • 通过规模/范围经济，技术等实现成本优势 • 品牌地位/产品质量 • 组织能力，等
研究表明那些把发展关系集中在其核心业务领域里并成为市场领先者的公司与竞争对手相比 往往绩效突出
• 更容易的利用资产去建立竞争优势 • 更容易实现核心业务的最大利润潜力
通过比较机会的吸引力以及资源要求（资本、管理人力资源等）可选出优先的业务增长机会
10000
20000
30000
40000
人均国内生产总值 （美元）