华为公司战略分析
无形资源 无形资源包括市场品牌、知识创新、和谐关系、文化、声誉以及能力，与 企业的有形资源一样，它们都是稀缺的，都代表了企业为创造一定的经济 价值而必须付出的投入。
有形资源 有形资源指那些能够用价值指标或货币指标直接衡量的，具有实物形态， 并可以说明其数量的资源，通常包括实物资源和财务资源。
华为的竞争优势
华为的核心竞争力
在华为的所有经营活劢中，以客户服务为中心的战略贯穿始终，奠定了华为的核心竞争力
组织建设
• 采用矩阵型组织架构，确保组织灵活性和对客户需求 的快速响应 • 专门设立战略与客户常务委员会，推劢整体战略的实 施并提供决策支持 • 建立遍布全球的客户服务中心，全方位贴近客户
运营体系
企业文化
• 强化企业宗旨：为客户服务是华为生存的惟一理由 • 提高员工的客户服务意识，培育员工对终端客户需求的 敏感度，为客户创造价值的思维
华为的有形资源与无形资源
关键字：有形资源，无形资源
企业在市场竞争中致胜的关键在于竞争优势。拥有竞争优势的企业，在市 场竞争中能继续生存发展和壮大；缺乏竞争优势的企业，将会陷入危机， 甚至破产。因此，企业必须创造和维持竞争优势，才能在市场竞争中立于 不败之地。
1、先进的技术。电信解决方案领域，行业的特点要求其必须具备先进的 技术，华为公司具有强大的研发团队（近60000名研发人员），保证了其 先进的技术。 2、良好的企业文化。华为的使命是聚焦客户关注的压力和挑战，提供有 竞争力的解决方案和服务，持续为客户创造最大价值；战略是以客户为中 心。 3、合理的组织结构。公司的人力资源分布中研发和市场各占40%，行政 和生产人员只占20%；在华为公司内部实行二维结构，即按战略性事业划 分的事业部和按地区战略划分的地区公司，保证了组织的灵活性。 4、最普遍的客户关系，即卓越的客户响应。构筑了决策者、技术人员、 使用者、经营部门、财务部门等等全方位的客户关系，成功地构建了卓越 的客户响应机制，最大限度地赢得了客户。 5、低成本研发。中国拥有丰富的人力资源（每年毕业300万的工科大学 生），并且在中国一个研发工程师的工资是西方的三分之一，而法定工作 时间是西方工程师的1.5倍，低成本的研发使得华为公司的产品具有了低成 本竞争优势，大大增强了华为公司的生命力。
• 个人崇拜主义严重，任总等领导层变动会影响
华为长期战略规划
华为的战略机遇
1992年，研发并推出农村数字交换解决方案，面向酒店与小企业的PBX技 术并进行商用。
1997年，推出无线GSM解决方案,将市场从农村拓展到中国主要城市。 2003年，开始自主研发核心网、传输、无线等产品线，IT数通产品线开始 投入数据交换、路由等产品研发和销售。 2006年，华为推出了新企业标识。新标识体现了华为聚焦、创新、稳健、 和谐的核心价值观。 2007年，赛门铁克合作成立合资公司，开发存储和安全产品与解决方案。 开始布局IT领域。 2012年， 华为实现了全球销售收入2,202亿元人民币，《财富》全球排名 351位，净利润153.8亿元人民币，研发费用支出为300.9亿元人民币，占 销售收入的13.7%
EMT轮值CEO
战略与客户 常务委员会 变革指导 委员会 产品投资评 审委员会
Business Group
运营商 BG 企业 BG 终端 BG
公司股权结构
华为技术有限公司的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司。华为控股 是100%由员工持有的私营企业，没有任何第三方（包括政府）持有华为 控股的股份。华为控股通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人 数截止目前为61,457人，全部由公司员工构成。全体在职持股员工选举产 生持股员工代表，并通过持股员工代表行使有关权利。 截止2009年12月31日, 华为控股的股东及出资比例如下：
经营管理效率，降低了经营风险
• 矩阵型组织架构可能会导致双头领导，权利和
义务划分不够明确，存在组织内耗问题
• 人才储备丰富，人力资成本相对欧美企业较低 • 企业文化的积淀推动企业持续发展壮大
• 长期采取的低价策略限制了华为品牌价值的提
升，不利于海外市场的拓展，同时资金压力较 大
SWOT分 析
机遇
• “十二五”规划推动信息产业发展，国家将实施
做事业而不要做商业
不要给我东西。
不要给我设备，我要的是稳定和完善。
不要给我方案，我要的是可靠和安全。 不要给我手机，我要的是美观和方便。 不要给我工具，我要的是创造美好生活的快乐。 不要给我东西，我要的是想法、气氛、感觉和收益。
华为治理结构
股东大会（公司内部员工） 独 立 审 计 董事会 审计 委员会 财经 委员会 人力资源 委员会 监 事 会
利益相关者均衡
虚拟股票的发行维护了华为公司管理层对企业的控制能力，不至于导致一 系列的管理问题。虚拟股票是指公司授予激励对象一种虚拟的股票，激励 对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值权，但是没有所有权，没 有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。
华为员工的薪酬由工资、奖金和股票分红组成，这三部分数量几乎相当。 其中股票是在员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职 资格状况等因素进行派发。
华为SWOT分析
› 通过SWOT矩阵分析华为的优势、劣势，面临的机遇和威胁，为战略选择提供决策依据
优势
• 持续的研发投入，使得华为通过技术创新保证
了产品质量，同时具有很强的客户服务能力
劣势
• 股权激励机制导致华为股权结构过于分散，对
未来资本市场运作有一定影响
• 流程重组并引入国际化管理手段，大大提高了
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华为公司发展战略分析
华为公司战略分析
1 华为发展战略 华为治理结构 利益相关者与战略定位
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3 4
战略机遇与战略目标
华为公司战略分析
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华为核心竞争力 业务竞争战略（波特竞争战略模型） 多元化战略
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华为公司简介
华为于1987年成立于中国深圳，全球第二大通讯设备供应商，也是全球领 先的信息与通信解决方案供应商。公司围绕客户的需求持续创新，在电信 网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案，为客 户创造最大价值。 2013年销售额2400亿人民币，《财富》世界500强中华为排行全球第315 位。 2012年底该公司共拥有来自156个国家和地区的超过15万名员工，其中研 发人员占总员工人数的45.36%，外籍员工人数接近3万。
华为核心理念
一、聚焦：新标识更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需求为导 向，持续为客户创造长期价值的核心理念； 二、创新：新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进 取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解 决方案，共同面对未来的机遇与挑战； 三、稳健：新标识饱满大方，表达了华为将更稳健地发展，更加国际化、 职业化； 四、和谐：新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和 谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身的健康成长。
经济因素（economic factors）
欧洲、美洲和非洲有广阔的电信市场可以拓展，尤其是非洲和拉美市场， 电信领域正处于高速发展期。华为成熟的产品和解决方案，恰恰是这些地 区运营商所需要的，华为正是看准这个时机来开拓市场。
社会和文化因素（social factors）
随着中国经济飞速发展，国际市场对中国高科技公司所知甚少，中国需要 在世界树立有影响力的品牌。
替代产品
华为外部环境—五力分析
客户议价能力 华为所在的电信设备行业，有同城兄弟中兴以及诺西、爱立信、 阿尔卡特—朗讯以及摩托罗拉这类国际大头，在财力充分支持的情况下客户的选择 余地很大，因此客户议价力量较强。 供货商议价能力 2012年已经覆盖50多个国家，800多个供应商。未来计划两年逐 步覆盖全球生产、工程、行政等合作供应商。另外中国人力成本较低，生产成本较 低，因此从总体上讲供应商议价能力较低。 替代品的威胁 由于华为的产品及服务一直在价格方面具有很强的优势，加之近 年来其创新能力和质量的快速提高，使得替代品的威胁大大降低。总体上讲其替代 品的威胁主要来自政治层面。 新竞争者的威胁 由于电信设备这个行业需要雄厚的资金、技术和创新实力以及国家 政策的支持，同时对完善的从生产到营销到售后的完整体系的支持。新竞争者受限 于以上一种或几种因素制约，新企业进入的可能性较小。 现有竞争者的威胁 通讯行业华为位居全球第二，仅次于爱立信。这样的位置无 论是前面的爱立信还是后面的诺基亚、阿朗以及中兴都会全力利用各种条件和资源 进攻华为。但是在欧美市场特别是美国市场由于华为公司的军方背景，不是上市公 司，现有竞争者的威胁就特别大。
• 针对客户需求做产品研发，提供高性价比的产品 • 应用IBM集成化管理，协调整个运营流程，以客户需求 为核心进行决策 • 跨部门协作，组建“铁三角”解决方案销售服务 团队，强调对客户需求的挖掘
人力资源管理
• 客户满意度作为绩效考核的重要指标之一，以结果为 导向的激励机制 • 围绕客户服务能力进行人员招聘和培训，形成统一价 值观和理念
华为外部宏观环境
政治
（Political）
经济环境
（Economic）
华为公司
社会文化环境
（Social & cul
PEST分析
政治和法律因素（political factors）
97年开始中国政府转变职能，一切工作以经济建设为中心。搞经济外交， 促进经济贸易发展和国际合作。华为很早就意识到，一个企业拥有专利的 多少是市场竞争的准入门槛和游戏筹码。
华为采取这种方式融资，一方面减少了公司现金流风险，另一方面增强了 员工的归属感，稳住了骨干团队。 从1993年到1998年也就是在这个阶段，华为完成了“农村包围城市”的战略 任务；1998年将市场拓展到中国主要城市；2003年华为开始规模拓展海 外市场。
华为STP战略分析1
➢ 成功的商业人士具有高的消费能力和生活品质追 求，具有商务取向更偏向于选择高端手机。联系 区位因素，我国华南、华北、华东的经济更为发 达居民消费水平更高，这些地区的城市居民是中 高端手机消费的主要目标市场。
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➢ 从年龄段考虑，17—25岁学生可能成为主要的消 费人群，作为无薪族和新潮一代，价格和性价比 是他们关注的重要因素，同时注重产品功能多样， 时尚外观及手机质感。
追求个性化娱乐化生活的需求。
厂商需要加强科技研发，研发 新的娱乐功能，提高摄像头性
能和多媒体播放功能等。如 VIVO、OPPO、小米。
商务需 求
企业需要开发手机强大的商务
重视手机的商务实用功能、重视手机 的保密性，
功能，舍弃多余的摄像头，可 采用多种系统界面，针对性的 特别增强邮件、日程、数据保
密等功能等。如8848、金立等。
➢ 据调查数据显示，我国这七大地理区域中，华南、 华北、华东的人口密度和消费需求和能力更强， 华中、东北、西北、西南次之。我国大中等城市 的消费能力普遍强于小城镇和乡镇。
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➢ 经济发达、人均消费水平高的地理区域对 中高档手机的需求大人们追求时尚新潮高 端科技，小城镇和乡镇则以低端手机消费 为主追求实用而对新科技接受能力较弱。 所以，高端产品应多向东部沿海等经济发 达地区倾斜，而中低端产品则小城镇和乡 镇。
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➢ 华为技术有限公司是一家起步较早的公司，因而实力雄厚， 推出的华为P系列、MATE系列的智能手机在品牌知名度 上较高而定位也是高端，带动华为全球高端市场影响力快 速攀升。而能与之竞争的也只有寥寥几家，比如苹果、三 星等，是其最大的竞争者。
华为的战略管理案例分析
华为的战略管控
• 国际化战略：“农村包围城市”、 在电信业的冬天崛起
屡败屡战的坚持、快速响应客户需求
国际化战略
• 搭船出海，全球合资：为了在国际市场上获得更多的机会， 华为采取“搭船出海”的策略，积极参与国际主流标准的 制定，在全球化竞争中逐渐变被动为主动。华为目前已加 入了91个国际标准化组织，并在这些标准组织中担任100 多个职位。通过了欧洲发达国家运营商的严格认证，已达 到其主要供货商的要求，赢得了欧洲市场的拓展。 • 化危为机，进一步拓展发达国家市场：华为原计划暂缓在 北美市场拓展，因为这一成熟市场难以渗透，但金融危机 时期是突破良机，华为已持有美国移动运营商LeapWireless 的合同，在过去18个月中，公司在美国的雇员数量也已从 200增至500人，公司还聘请大量美国本土员工充实领导阶 层。
WO战略 1、培养优秀销售管理人才 （W2、O1、O2） 2、培养海外销售管道 （W1、O1、O2）
WT战略 1、裁剪不合适员工(W3、T1) 2、组织与国外的交流，提高 知名度（W1、T1、T3） 3、参与国外企业经营，双 方共同生产产品 (W3、T1、T3)
华为今后战略制定及原因 • 一、继续维持或增加投入研发的资金和人才，确保增强企 业的核心竞争力。像美国优秀企业一样，虽然在公司经历 不景气的阶段期间，却不曾在研发投入上放松。华为走在 我国企业的前列的一个重要因素就是其多年在研发人员和 资金的巨额投入，对知识产权的高度重视的结果。 • 二、继续坚定决策权前置的机制。这跟“领先半步策略” 相似。领先半步策略是为了避免研发人员对市场的敏感度 不强而研发一些并不能十分适应市场的产品，华为坚持 “市场驱动”为主的研发战略，探索以项目为中心的团队 运作模式，确保产品满足市场的需要。与此同时，决策权 前置将决策权转给能立即发现目标和机会的前线，即最接 近市场的一线。从过去的“推”的机制转变为“拉”的机 制。
华为公司战略及组织管理案例分析详解
一、波特五力模型分析
新竞争者的进入
产业竞争五种力量
新竞争者的威胁
供货商
供货商 议价力量
产业 竞争 竞争者
客户 议价力量
客户
替代品的威胁 替代品
华为公司五种力量的具体分析
（一）、客户议价力量：华为所在的电信设备行业，有同城兄弟中 兴以及诺西、爱立信、阿尔卡特-朗讯以及摩托罗拉这类朗讯以及 摩托罗拉这类国际大头，在财力充分支持的情况下客户的选择余地 很大，因此客户议价力量较强。 （二）、供货商议价力量：2009年已经覆盖30多个国家，800多个 供应商。未来计划两年逐步覆盖全球生产、工程、行政等合作供应 商。另外中国人力成本较低，生产升本较低，同时华为在向后一体 化方面有所作为。
基于客户需求持续创新、合作共赢
为了更好地满足客户需求，我们坚持开放合作。以客户需求驱动产品研发流 程，围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。 我们投入51000多名员工（占总员工数46%）进行产品与解决方案的研究开发， 并在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了20多个研究所。我 们还与领先运营商城里20度个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争 优势和商业成功。
? 审视公司诚信与遵从环境的有效性，促进员工对商业行为 准则的遵从。
? 与董事会共同审核选择独立审计师并批准相关费用，审视 独立审计师的工作绩效。
? 审计委员会按季度举行例会。 2009年审计委员会共召开
? 财经委员会
? 财经委员会由十名成员组成，按个人相关专长和经验，采用董事 加专家的结构任命。其具体职责包括：
深圳华为公司战略及 组织管理分析
本文主要通过波特五力模型、价值链、 SWOT、波 士顿矩阵、核心竞争能力、区位选择理论、跨国经营理 论等理论模型来深入探讨华为公司的战略及组织管理
华为公司战略管理分析
华为（五力分析）
➢ 5、同业竞争
华为（五力分析）
同业竞争者大体上可以分为两个层次:第一层是位于高端市场的苹果和三星，第 二层是位于中低端市场的“中华酷联”。苹果公司从未涉及低端。 三星公司在中 低端市场的比较优势已经不明显，况且中低端市场的产品弱化了其品牌形象,因 此可以预见未来其业务将向高端收缩。作为一个竞争十分激烈的行业，摩托罗 拉、诺基亚和HTC等曾经的巨头早已风光不再，名存实亡。目前第一层次总体来 说和华为大部分目标客户并不重合，华为一直在试图提升自己的品牌形象，使 其品牌向高端跃迁，但是截至目前，其推出的高端产品根有了-一定竞争力,因此 中短期来看，华为与苹果三星的竞争程度不算激烈。
2、包括流动性风险、汇率风险、利率 风险、信用风险和销售融资风险,这些风 险是公司运营过程中时刻可能出现的。
Part 3 华为公司PEST分析
PEST分析
PEST
政治法律
经济
社会文化
技术
PEST分析
➢ P 政治环境
十二五规划中下一代互联网建设、政府信息化的大力投入、农村教育投入的增加以及全面的医疗信息化升 级，将成为网络市场需求的主要推动力。国内的专利法比较稳定
➢ T（技术环境）
华为市场占有率
华为的研发实力在国内同类厂商中首屈一指。华为 能在高端市场上站住脚靠的是自主研发了全球尖端 核心技术。华为是“世界少数几家能提供下一代交 换系统的厂家”。是中国申请专利最多的企业。在 研发投入上，华为的投入比例已达到国际高技术公 司的平均水平之上。市场领先度与跨国公司基本达 到一致。80%以. 上主要产品采用前沿技术。其出 品的通讯产品大多是基于自己研发的独立产权产品， 能够全面呼应顾客的需求。
Part 5 总结
公司的战略对比分析(2篇)
第1篇摘要随着市场竞争的日益激烈，企业战略的制定和实施显得尤为重要。
本文通过对两家具有代表性的公司——华为和苹果——的战略进行对比分析，旨在揭示两家公司在战略定位、市场拓展、产品研发、企业文化等方面的异同，为企业战略制定提供参考。
一、引言战略是企业发展的灵魂，是企业实现长期竞争优势的关键。
本文以华为和苹果两家公司为例，通过对比分析其战略，旨在为我国企业在制定和实施战略时提供借鉴。
二、华为战略分析1. 战略定位华为的战略定位可以概括为“客户为中心，创新为动力，持续增长为目标”。
华为始终坚持以客户需求为导向，致力于为客户提供优质的通信解决方案。
2. 市场拓展华为的市场拓展战略主要包括以下几个方面：（1）全球化布局：华为在全球范围内设立研发、销售、服务等机构，实现了全球业务的快速发展。
（2）产业链整合：华为积极整合产业链上下游资源，与供应商、合作伙伴建立长期稳定的合作关系。
（3）并购与合作：华为通过并购、合作等方式，扩大市场份额，提升品牌影响力。
3. 产品研发华为的产品研发战略主要包括以下几个方面：（1）技术创新：华为坚持技术创新，不断提升产品竞争力。
（2）自主研发：华为拥有大量的自主研发专利，保证了产品的技术领先。
（3）产业链协同：华为与产业链上下游企业协同创新，共同提升产品品质。
4. 企业文化华为的企业文化以“客户至上、奋斗者为本、长期奋斗”为核心价值观。
华为强调员工的责任感和使命感，鼓励员工为实现公司目标而努力奋斗。
三、苹果战略分析1. 战略定位苹果的战略定位可以概括为“创新为魂，用户体验至上，高端市场为拓展目标”。
苹果始终坚持以创新为核心，致力于为用户提供极致的体验。
2. 市场拓展苹果的市场拓展战略主要包括以下几个方面：（1）品牌战略：苹果注重品牌建设，打造高端市场形象。
（2）渠道策略：苹果采用直营店和授权经销商相结合的渠道模式，提升用户体验。
（3）生态圈建设：苹果通过iOS、MacOS等操作系统，构建起强大的生态系统。
华为的战略与经营模式分析1
华为的战略与经营模式分析四川大学项目管理：张放指导老师: 郝勇摘要：华为公司的核心价值观蕴涵着华为公司的愿景、使命和战略,实施全球化经营的战略。
它实施全球化战略通过全球运营、研究开发等战略以及其独特的经营管理模式即组织变革、流程重组、降成本等战略使其成为国内通讯设备制造厂商中增长势头最猛的企业之一。
其发展的优势主要表现在它的技术创新能力和它的“狼性文化”上，并形成了自己在电信设备制造行业的独特竞争优势，至今全球有超过1.5亿电话用户采用华为的设备。
华为实施的战略追求是实现客户的梦想，以客户需求为导向，保护客户的投资，降低客户的资本开支和运营成本，提高了客户竞争力和盈利能力，同时也提高了其自身的竞争力。
关键词：战略管理全球化战略经营管理模式引言：• 我们看到，正是由于华为的存在，丰富了人们的沟通和生活，华为每年将不少于销售额的10%投入研发，长期注重知识产权的积累和保护，据国家专利总局统计：华为是中国申请专利最多的单位，其中的85％属于发明专利，专利申请连年高于100％增长，年度专利申请量突破1000件，三年内获四项国家科技进步奖，TELLIN智能网荣获一等奖，光网络与GSM系统分获3项二等奖。
华为为什么要投入如此之多的经费到研发新产品中去,这与其战略管理以及经营模式密不可分。
一、华为公司简介华为技术有限公司成立于1988年，专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。
目前正专注于3G(WCDMA/CDMA2000/TD-SCDMA)、NGN、光网络、xDSL、数据通信等几个领域，希望通过持续投入和努力成为这几个领域的全球领先者。
华为目前有员工24000多人，其中外籍员工3400多人。
2003年，华为的销售额为317亿元人民币。
2004年实现销售额462亿元人民币，其中，海外销售额22.8亿美元。
华为市场定位战略及分析
华为就是坚持以客户为中心，深入理解客户需求，用创新的技术去匹配。
战略定位1)通信行业第一：质量好、服务号、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力。
2)市场渗透战略：加大国内市场投入，重视宏观形势带动的内需增长；提高产品在海外市场占有率，进一步扩大竞争优势。
3)拓展多元化战略：业务转型结构，利用自身在通信领域的技术和品牌优势，大力拓展IT领域信息市场和终端消费市场。
华为公司4Ps策略分析4Ps指营销组合，包含四个因素:产品(Product)、价格(Price)、渠道(Place)、促销(Promotion)。
它为公司匹配用户需求，提供可控的变量，是市场营销战略分析重要组成部分。
1.产品产品是市场导向的决定因素，是华为开拓市场和占领市场份额的制胜法宝。
公司不断的挖掘顾客的需求，根据不同顾客群体，制定不同的产品定位，进行创新和改革，突出产品的差异功能。
从而超越竞争对手，提升市场地位。
2.价格.在价格策略方面，由于中国的劳动人力成本较低，华为公司有制定低价策略的定价优势。
这也为华为初期更有效率地进入并开拓海外市场、占领市场份额提供竞争相对优势，并起着至关重要的作用。
但随着经济全球化的竞争，通信行业已不适用于低价策略，科技含量成为竞争热点。
因此，华为公司需针对市场的变化，做出相应的定价对策调整。
一方面是高度重视技术创新和产品研发的成果转化的时效性，另一方面是实时跟进市场和客户需求的动态进行调整定价目标，以确保在竞争中处于优势地位。
3.渠道直销是华为发展初期的唯一营销渠道，在当时取得一定的成效。
但是随着国际化的发展，直销已经满足不了华为的发展需要。
因此，华为需要挖掘一个新的营销渠道扩大营销平台，不断地完善和建立销售、服务和培训集于一体的营销平台。
华为公司的营销渠道从之前的扁平式转化为立体式，并在之后的开展中得到认可和肯定。
4.促销促销是公司和顾客之间的桥梁，是营销者向顾客传达产品和服务的信息，说服和吸引顾客并得到认可。
Swot分析华为策略
2）、 优势与劣势分析（Strengths and Weaknesses） ）、 优势与劣势分析（
识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争 能力是另一回事。每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过 “企业经营管理检核表”的方式进行。企业或企业外的咨询机构都可利 用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。每一要素都要按 照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级。
3、Swot分析模型：以华为公司为例 Swot分析模型 分析模型：
（一）S分析
核心竞争能力是企业持发 展的关键， 展的关键，在强手如林 的电信行业征战多年的 华为， 华为，自然对此有着深 刻的理解， 刻的理解，因此从一开 始，华为就着力从研发、 华为就着力从研发、 渠道、 渠道、服务等多个方面 树立自己的品牌优势。 树立自己的品牌优势。 其优势具体体现在以下 几个方面： 几个方面：
（二）W分析
华为的劣势主要体现在以下几个方 面： 1.身为民营企业，难免具有一般民营 1.身为民营企业 身为民营企业， 企业都存在的通病， 企业都存在的通病，即领导人的个人 色彩浓烈，在一权独大的情况下， 色彩浓烈，在一权独大的情况下，决 策失误很容易出现。 策失误很容易出现。且不太注意社会 舆论，我行我素，如果需要， 舆论，我行我素，如果需要，会随时 裁员增员，不稳定；华为推崇狼性， 裁员增员，不稳定；华为推崇狼性， 竞争残酷，一般人扛不住， 竞争残酷，一般人扛不住，这也是它 屡屡出现员工猝死跳楼的一个原因。 屡屡出现员工猝死跳楼的一个原因。 2.财力资源比较薄弱。由于华为没 2.财力资源比较薄弱 财力资源比较薄弱。 有上市，其财力与阿尔卡特， 有上市，其财力与阿尔卡特，思科 等相比要薄弱的多。 等相比要薄弱的多。这在一定程度 上会阻碍国际化进程， 上会阻碍国际化进程，而且也限制 了它使的研发支出
华为公司企业战略管理分析论文
华为公司企业战略管理分析论文华为企业战略管理论文篇一《华为国际目标市场选择战略优劣势分析》摘要：以华为为代表的国内大部分高科技企业在走出去时多选择将目标市场定于广大发展中国家，在自身发展壮大以后，再采取逐步扩张的战略将战略重点转向欧美核心市场。
本文着重分析华为采取的先易后难国际目标市场选择战略的优缺点，以揭示中国大部分企业策略的优势和不足。
关键词：企业国际化;国际目标市场选择;华为国际化一、华为国际化发展历程简介及战略分析1：华为国际市场拓展过程：(1)：进入香港。
1996年，华为与和记电信合作，提供以窄带交换机为核心产品的商业网产品。
(2)：开拓发展中国家市场，重点是市场规模大的俄罗斯和南美地区。
1997年，在俄罗斯建立了合资公司，20__年，俄罗斯市场销售额超过1亿美元。
1997年，华为在巴西建立合资企业。
在泰国，华为连续获得较大的移动智能网订单。
此外，华为在相对比较发达的地区，如沙特、南非等也取得了良好的销售业绩。
(3)：开拓发达国家市场。
在西欧市场，从20__年开始，以10G SDH光网络产品进入德国为起点。
通过与当地著名代理商合作，华为的产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。
在北美，华为先依赖低端产品打入北美市场，然后再进行主流产品的销售。
2：华为技术研发国际化过程：(1)1999年：在印度班加罗尔设立研发中心。
该研发中心分别于20__年和20__年获得CMM4级认证、CMM5级认证。
(2)2000年：在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心。
(3)20__年：在美国设立四个研发中心。
加入国际电信联盟(ITU)。
[1]3：华为国际化战略分析：一方面，华为在市场拓展上采取了先易后难的思路。
华为首先以落差式战略进入市场竞争相对较弱，经济发展水平与技术水平相对较低的发展中国家国际市场;然后，随着技术与实力的成熟，渐进式的向欧美发达国家核心市场突破。
另一方面：在技术研发方面，华为始终坚持着与世界顶级技术保持紧密接触，在世界著名的高科技地区发展自己的研发中心，跟进技术研发的步伐。
Swot分析华为策略
Swot分析华为策略华为是一家全球领先的信息和通信技术解决方案供应商。
它以其卓越的技术和创新能力相对竞争对手处于领先地位，但也面临着诸如政治风险、品牌建设和市场份额等方面的挑战。
本文将通过SWOT分析，探讨华为的优势、劣势、机会和威胁。
优势1. 技术优势：华为在5G技术方面处于领先地位，并在人工智能、云计算、大数据等领域持续进行技术创新，从而保持了技术领先地位；2. 产品优势：华为持续推出具有高性价比、智能化、高安全性等特点的高品质产品，例如Mate系列和P系列智能手机，以及具有业界领先安全性的华为云等产品；3. 全球化战略：华为不断拓展其全球覆盖率，并积极地参与市场竞争，从而在全球市场中占据领先地位；4. 人才优势：华为拥有一支高素质、具备高技能和创新能力的全球化人才队伍，这也是华为能够持续领先的重要原因之一。
劣势1. 品牌建设：虽然华为的技术和产品受到众多用户的认可，但华为的品牌认知度仍然偏低，需要加强品牌建设；2. 市场份额：在部分市场中，如北美市场，华为的市场份额仍然相对较小，需要通过更好的渠道和营销策略进一步扩大市场份额；3. 政治风险：受地缘政治和国际关系影响，华为面临着来自某些政府的反对和限制；4. 人权问题：在某些国家，华为因伙同当地政府侵犯人权而受到指责，这可能会导致公司声誉受到损害。
机会1. 5G商用化：随着5G技术逐渐商用化，华为仍然有机会进一步领先，因为该公司已经有了丰富的5G技术和产品研发经验；2. 云计算：随着云计算市场的扩大，华为在该领域中仍有广阔的发展空间，并将继续深耕该领域，以提供更好的解决方案；3. 全球化扩张：随着全球化浪潮的不断增强，华为有机会进一步扩展其全球业务和市场份额；4. 科技创新：随着科技的不断进步和更新，华为需要持续加强创新和研发，不断推出更先进、更智能化的产品与服务。
威胁1. 竞争压力：华为面临来自三星、苹果、诺基亚等竞争对手的严峻竞争压力，并需要不断提高自身产品和服务的竞争力；2. 政治风险：政治风险是华为发展的重要威胁，因为这可能会影响公司的国际业务和市场份额；3. 知识产权纠纷：由于技术研发的复杂性和权利问题，华为可能面临知识产权纠纷和诉讼，这可能会损害公司的声誉和利润；4. 经济形势：国际经济形势不稳定，这也可能会影响全球市场的需求和营收状况，从而影响华为的业务成长。